O preço médio por cliente caiu, mas o lucro dobrou. Encontro Xiaomian apresenta o relatório financeiro do primeiro ano de cotação｜Economia Quente

2026年3月27日，广州的气温逐渐回暖，而对于“中式面馆第一股”遇见小面来说，这份刚出炉的“成绩单”比天气更热。

No dia 27 de março de 2026, a temperatura em Guangzhou começou a aquecer gradualmente, e para a “primeira ação de restaurantes de estilo chinês” Jujian Xiaomian, este “relatório” recém-saído do forno é mais quente do que o clima.

上市不到半年，这家发轫于广州的餐饮品牌交出了首份年度业绩。这份财报最引人注目的点在于一组看似矛盾的组合：客单价降了，单店日均订单涨了，利润反而翻倍了。

Com menos de meio ano desde a sua listagem, esta marca de restauração, que começou em Guangzhou, apresentou o seu primeiro desempenho anual. O ponto mais notável deste relatório financeiro é um conjunto de combinações aparentemente contraditórias: o preço por cliente caiu, o número médio de pedidos por loja aumentou, e o lucro, por sua vez, duplicou.

在餐饮行业普遍陷入“价格战”与“增收不增利”焦虑的当下，遇见小面似乎找到了一条不同于传统餐饮路径的解法——不是单纯靠提价来获取利润，而是靠标准化与规模效应，把“性价比”做成护城河。

Num momento em que a indústria de restauração enfrenta uma ansiedade generalizada de “guerra de preços” e “aumento de receita sem aumento de lucro”, o Jujian Xiaomian parece ter encontrado uma solução diferente do caminho tradicional da restauração — não dependendo apenas do aumento de preços para obter lucro, mas utilizando a padronização e a eficiência de escala para transformar a “relação custo-benefício” numa barreira de proteção.

一碗面的“加减法”

A “adição e subtração” de uma tigela de noodles

降价与增效如何并存

Como podem coexistir a redução de preços e o aumento da eficiência

翻开财报的核心数据，2025年遇见小面营业收入达16.22亿元，同比增长40.5%。更令人侧目的是经调整净利润，达到了1.35亿元，同比暴增111.9%。净利润增速远超营收增速，这背后是运营效率的质变。

Ao examinar os dados centrais do relatório financeiro, em 2025, o Jujian Xiaomian alcançou uma receita operacional de 16,22 bilhões de yuan, com um aumento de 40,5% em relação ao ano anterior. Mais impressionante é o lucro líquido ajustado, que chegou a 1,35 bilhões de yuan, com um aumento impressionante de 111,9% em relação ao ano anterior. O crescimento do lucro líquido superou amplamente o crescimento da receita, o que reflete uma transformação qualitativa na eficiência operacional.

为了探究这背后的逻辑，记者留意到了一个关键细节：公司主动降低了菜品定价。数据显示，直营餐厅的订单平均消费额从2024年的32.1元降至29.9元，特许经营餐厅也由31.8元降至28.8元。这在资本市场通常是需要勇气的——降价往往意味着毛利承压。

Para explorar a lógica por trás disso, o repórter notou um detalhe crucial: a empresa decidiu reduzir ativamente os preços dos pratos. Os dados mostram que o gasto médio por pedido nos restaurantes próprios caiu de 32,1 yuan em 2024 para 29,9 yuan, enquanto nos restaurantes franqueados, caiu de 31,8 yuan para 28,8 yuan. No mercado de capitais, isso geralmente requer coragem — reduzir preços muitas vezes significa pressão sobre a margem bruta.

但遇见小面并没有陷入“薄利”的泥潭。与之相反的是，直营餐厅单店日均订单量从386单飙升至406单，特许经营店更是从390单升至412单。这种“客单价降1元，订单量增20单”的良性循环，构成了其业绩爆发的核心引擎。

Mas o Jujian Xiaomian não caiu na armadilha de “margens baixas”. Pelo contrário, o número médio de pedidos por loja nos restaurantes próprios aumentou de 386 para 406, enquanto nas lojas franqueadas, subiu de 390 para 412. Este ciclo virtuoso de “redução de 1 yuan no preço por cliente, aumento de 20 pedidos” constitui o motor central da explosão de desempenho.

这碗面的“加减法”之所以能算过来，关键在于其背后的“系统能力”。财报中透露，2025年公司的三项核心成本指标全面优化：原材料及耗材占比从34.3%降至32.4%，员工成本占比从23%降至21.9%，租金支出占比从18.2%降至17%。

A razão pela qual a “adição e subtração” dessa tigela de noodles se faz valer é devido à sua “capacidade sistêmica” subjacente. O relatório financeiro revelou que, em 2025, três indicadores de custos centrais da empresa foram totalmente otimizados: a proporção de materiais e consumíveis caiu de 34,3% para 32,4%, a proporção dos custos de pessoal caiu de 23% para 21,9%, e a proporção dos gastos com aluguel caiu de 18,2% para 17%.

在广州珠江新城的一家遇见小面门店，记者观察到，午餐高峰时段，从扫码点餐到出餐，平均不超过5分钟。这种高效的背后，是覆盖产品、服务、人力与拓展的完整管理系统在运转。当规模达到500家店时，供应链的议价权、中央厨房的利用率、数字化的管理半径都进入了新的量级。

Num dos restaurantes do Jujian Xiaomian na nova cidade de Zhujiang, em Guangzhou, o repórter observou que, durante o pico do horário de almoço, desde o pedido através do código QR até a entrega dos pratos, o tempo médio não ultrapassa 5 minutos. Essa eficiência é resultado de um sistema de gestão completo que abrange produtos, serviços, pessoal e expansão. Quando a escala atinge 500 lojas, o poder de negociação da cadeia de suprimentos, a utilização da cozinha central e o raio de gestão digital entram em um novo nível.

500家店的临界点

O ponto crítico das 500 lojas

从“广州味道”到“全球叙事”

Da “sabor de Guangzhou” para a “narrativa global”

对于连锁餐饮品牌来说，300家店往往是第一个瓶颈，而500家店则是迈向千店规模的关键里程碑。2025年12月29日，随着新加坡首店在乌节路313@Somerset的开业，遇见小面全球门店网络一举突破500家大关。

Para marcas de restauração em cadeia, 300 lojas costumam ser o primeiro gargalo, enquanto 500 lojas são um marco crucial rumo a um milhar de lojas. No dia 29 de dezembro de 2025, com a abertura da primeira loja em Singapura na Orchard Road 313@Somerset, a rede global do Jujian Xiaomian ultrapassou de uma só vez a marca de 500 lojas.

这不仅是数字的跨越，更是战略维度的升维。财报显示，截至2025年底，公司门店总数达到503家，净增143家，增幅接近40%。而在2026年刚刚过去的两个月里，又新开了20家，另有76家在筹备中。这种蓄势待发的状态，印证了其在招股书中提出的“千店目标”并非空谈。

Isso não é apenas uma superação numérica, mas uma elevação na dimensão estratégica. O relatório financeiro mostra que, até o final de 2025, o número total de lojas da empresa chegou a 503, com um aumento líquido de 143 lojas, um crescimento de quase 40%. E nos dois meses que se passaram em 2026, foram abertas mais 20 lojas, com outras 76 em preparação. Esse estado de preparação confirma que o “objetivo de mil lojas” apresentado no prospecto não é uma mera conversa.

值得注意的是，这500家店的布局呈现出了明显的“立体化”特征。早期的遇见小面主要扎堆在一二线城市的核心商圈商场店，而现在的网络已经延伸至街边店、城市近郊店，甚至中国香港的15家门店和新加坡的海外首店。

Vale a pena notar que a disposição dessas 500 lojas apresenta características claramente “tridimensionais”. As primeiras lojas do Jujian Xiaomian estavam principalmente concentradas em centros comerciais em cidades de primeira e segunda linha, enquanto agora a rede se estendeu para lojas de rua, lojas nos subúrbios urbanos, e até mesmo 15 lojas em Hong Kong e a primeira loja no exterior em Singapura.

港股餐饮的“稀缺样本”

Um “exemplo raro” no setor de restauração das ações de Hong Kong

回馈股东+大手笔回购

Retorno aos acionistas + recompra maciça

在港股市场，餐饮股的股价波动往往较大，市场情绪容易受单月同店数据影响。而遇见小面在发布这份亮眼财报的同时，做出的两个动作值得玩味。

No mercado de ações de Hong Kong, os preços das ações de restaurantes costumam ser bastante voláteis, e o sentimento do mercado é facilmente influenciado pelos dados mensais de lojas comparáveis. Ao publicar este relatório financeiro impressionante, o Jujian Xiaomian fez duas ações que merecem atenção.

第一，真金白银回馈股东。董事会建议派发末期股息每股H股人民币0.03元。虽然绝对金额不算巨大，但“上市首年即分红”在港股餐饮板块中并不多见。这表明公司的现金流状况健康，且管理层愿意与股东共享成长红利。

Primeiro, um retorno real aos acionistas. O conselho propôs o pagamento de um dividendo final de 0,03 yuan por ação H. Embora o valor absoluto não seja enorme, “dividendo no primeiro ano de listagem” não é comum no setor de restauração de ações de Hong Kong. Isso indica que a situação do fluxo de caixa da empresa é saudável e que a administração está disposta a compartilhar os dividendos do crescimento com os acionistas.

第二，大手笔回购。截至2026年2月28日，公司已动用自有资金1730万港元进行H股回购。这种“分红+回购”的组合拳，通常出现在现金流极佳的成熟型企业身上，而遇见小面正处于高速成长期。这种看似“矛盾”的资本操作，其实传递出了一个强烈的信号：管理层认为当前的股价被低估，公司价值远未完全释放。

Em segundo lugar, uma recompra maciça. Até 28 de fevereiro de 2026, a empresa já utilizou 17,3 milhões de dólares de Hong Kong de fundos próprios para a recompra de ações H. Esta combinação de “dividendo + recompra” geralmente aparece em empresas maduras com fluxo de caixa excelente, enquanto o Jujian Xiaomian está numa fase de rápido crescimento. Essa operação de capital que parece “contraditória” na verdade transmite uma mensagem forte: a administração acredita que o preço atual das ações está subestimado e que o valor da empresa ainda não foi totalmente liberado.

回顾这份财报，我们不难发现，遇见小面正在试图打破中式面馆“有品类、无品牌”的魔咒。 它没有把希望寄托在单店流量的偶然爆发上，而是押注于一套经过500家门店验证的系统。当这套系统能够支撑起“降价还能赚钱”的商业逻辑时，它距离千店目标，或许真的只剩时间问题了。

Ao rever este relatório financeiro, não é difícil perceber que o Jujian Xiaomian está tentando romper o feitiço de “ter categoria, mas não ter marca” dos restaurantes de estilo chinês. Não depositou as suas esperanças em explosões de tráfego aleatórias de lojas individuais, mas apostou num sistema validado por 500 lojas. Quando este sistema puder sustentar a lógica comercial de “reduzir preços e ainda lucrar”, talvez esteja realmente a apenas uma questão de tempo até alcançar o objetivo de mil lojas.

文、图｜记者 孙绮曼