Transmissão ao vivo da reunião de resultados | Presidente do CITIC Bank, Fang Heying: A proporção de receitas não de juros aumentou 9,3 pontos percentuais nos últimos cinco anos

Cada jornalista｜Zhang Shoulin Cada editor｜Bi Luming

No dia 23 de março, na conferência de resultados de 2025 do Banco Citic, o presidente do Banco Citic (SH601998), Fang Heying, revelou que, ao longo dos últimos cinco anos, a proporção da receita não financeira do banco aumentou em 9,3 pontos percentuais.

Além disso, o banco está a esforçar-se para construir um sistema de gestão de riscos que seja “eficaz no fomento ao desenvolvimento e eficiente no controle de riscos”, e, com base na criação de receitas, aumentar a capacidade de absorção de riscos. Nos últimos cinco anos, foram provisionados 66 bilhões de yuanes anualmente para absorver créditos inadimplentes.

Diante da situação de desenvolvimento futuro, Fang Heying afirmou que a estratégia deve acompanhar o mercado, com os negócios da empresa a assumirem um papel de destaque, os negócios de retalho a contribuírem de forma estável e o mercado financeiro a aumentar a receita, enquanto a gestão de riscos cria valor.

Local da conferência de resultados do Banco Citic. Foto de Zhang Shoulin, jornalista da Daily Economic News.

Proporção de depósitos à vista no retalho de 27%

Na conferência de resultados, Fang Heying mencionou que, em 2025, o lucro líquido do Banco Citic deverá crescer quase 3%, posicionando-se entre os principais bancos de grande e médio porte.

Ele disse que a combinação de estabilização de receitas e redução de custos abre espaço para o crescimento dos lucros. Isso se reflete em três mudanças específicas:

Primeiro, passar de uma margem de juros estável para uma receita estável. A margem de juros estabilizou gradualmente, e a redução na receita foi progressivamente menor. Entre as contribuições está a liberação da capacidade de negociação de investimentos e o crescimento contínuo da receita líquida de comissões, que têm contribuído de forma estável para o crescimento.

Nos últimos cinco anos, a proporção da receita não financeira do banco aumentou em 9,3 pontos percentuais. Em 2025, a receita de comissões deverá atingir 32,77 bilhões de yuanes, um crescimento de 5,6%, superando em 2,2 pontos percentuais a média do setor, posicionando-se em segundo lugar em termos de total e crescimento no setor.

Segundo, passar da redução da taxa de empréstimos inadimplentes para a redução dos custos de crédito. Em 2025, o banco deverá recuperar um total de 37,2 bilhões de yuanes em empréstimos inadimplentes, e a taxa de custo de crédito deverá diminuir em 0,07 pontos percentuais, enquanto a proporção de perdas de ativos em relação à receita deverá cair em 1,2 pontos percentuais. Essas medidas constituem um suporte crucial para o crescimento.

Terceiro, passar do controle de custos para uma “dupla redução” na taxa de custos operacionais. O banco conseguiu uma redução de 2,25 bilhões de yuanes nos custos operacionais ao longo do ano, e a razão custo-receita caiu espontaneamente em 0,88 pontos percentuais, contribuindo igualmente para o crescimento.

Com a pressão sobre a margem líquida, a gestão dos negócios de passivos passou a receber mais atenção. Fang Heying disse que o banco conseguiu um gerenciamento equilibrado em termos de volume e preço nos negócios de passivos. “Estamos a criar um verdadeiro colchão amplo para resistir ao impacto das margens baixas de juros.” afirmou.

Analisando mais a fundo, Fang Heying disse que a estrutura dos depósitos melhorou. Desde que a disciplina dos depósitos foi reforçada, a qualidade dos depósitos à vista aumentou significativamente. A proporção de depósitos à vista no retalho atingiu 27%, embora ainda seja inferior à proporção de depósitos à vista da empresa, mas aumentou 3,2 pontos percentuais nos últimos dois anos. Além disso, o controle sobre passivos de alto custo tornou-se mais robusto e eficaz, com depósitos a prazo de três anos, depósitos estruturais e depósitos acordados a representarem menos de 32%.

Ele afirmou que o caminho de desenvolvimento dos negócios de passivos é bastante claro, insistindo numa combinação de curto e longo prazo, ou seja, a curto prazo depende de avaliações, a médio prazo de produtos e a longo prazo de sistemas e capacidades.

Em termos de gestão de riscos, Fang Heying disse que o banco está a esforçar-se para criar um sistema de gestão de riscos que seja “eficaz no fomento ao desenvolvimento e eficiente no controle de riscos”, tendo havido mudanças positivas na área de gestão de riscos. E, com base na criação de receitas, aumentar a capacidade de absorção de riscos. Nos últimos cinco anos, foram provisionados 66 bilhões de yuanes anualmente para absorver créditos inadimplentes. Além disso, foi aproveitada a vantagem única da colaboração do Citic na mitigação de riscos, acelerando a disposição de alguns projetos-chave.

“A estratégia deve acompanhar o mercado”

Diante da situação operacional de 2026, Fang Heying refletiu sobre três pontos.

Primeiro, deve-se utilizar a “Estratégia Três-Três” como guia, aprimorando continuamente seis capacidades. “Na reunião de trabalho no início do ano, propusemos que nos próximos cinco anos implementássemos a ‘Estratégia Três-Três’, que consiste em três excelências e três lideranças: um banco de gestão de patrimônios de excelência, um banco de investimento e negociação de excelência, um banco de financiamento integrado de excelência; um banco de pagamentos e liquidações líder, um banco de serviços financeiros transfronteiriços líder, um banco digital líder. O que buscamos é tornar-nos a melhor da indústria.” disse Fang Heying.

Ele acredita que essas seis capacidades representam uma atualização abrangente dos tradicionais negócios de captação e empréstimo dos bancos. A capacidade de gestão de patrimônios de excelência é uma expansão da tradicional “captação” do banco; a capacidade de financiamento integrado de excelência e a capacidade de negociação de investimentos de excelência são expansões do tradicional “empréstimo” do banco. A capacidade de liquidação transfronteiriça líder é uma expansão do tradicional “câmbio” do banco. E a capacidade digital líder é uma reestruturação em nível genético do banco. Essas seis capacidades não são pontos isolados, mas sim um planejamento abrangente da gestão do banco.

Segundo, é necessário coordenar a implementação dos “Cinco Grandes Artigos” financeiros em um nível elevado, integrando organicamente o caminho de desenvolvimento de um banco de valor com o caminho de desenvolvimento da característica chinesa.

“Este é um grande tema. Portanto, devemos coordenar bem ambos, acelerar o passo da transformação e, ao aprofundar os ‘Cinco Grandes Artigos’, planejar o desenvolvimento dos bancos comerciais na nova era.” disse.

Terceiro, devemos otimizar a estratégia de desenvolvimento com base no mercado, construindo um novo padrão de desenvolvimento cíclico que seja visível, acessível e sustentável.

“A estratégia deve acompanhar o mercado. No início do ano, propusemos que a empresa assumisse um papel de destaque, com o retalho a contribuir de forma estável, o mercado financeiro a aumentar a receita e a gestão de riscos a criar valor.” ele explicou, afirmando que a empresa deve assumir um papel de destaque, considerando tanto o mercado quanto a base para tal.

O retalho a contribuir de forma estável é atribuir-lhe a responsabilidade de enfrentar desafios, aproveitando a rápida expansão do mercado de gestão de patrimônios e capitalizando as capacidades e sistemas de desenvolvimento do retalho.