A armadilha da financialização do esqui: a transformação e o retrocesso do "modelo de negócio genial" do passe único

Pergunta ao AI · Como a expansão rápida do Epic Pass se volta contra a experiência do utilizador?

A prática do ski, de facto, está a ficar cada vez mais cara. Em muitos dos resorts mais populares nos EUA, o preço de um passe diário comprado no próprio dia já ultrapassa os 300 dólares. Mas, de forma estranha, os resorts não ganham mais com isso.

Este assunto em si é, na verdade, muito pouco habitual. Porque, nos últimos dez anos, a indústria do ski nos EUA tem sido vista como um caso de integração comercial quase exemplar. Estes chamados passes de ski (Mega Pass), através de um sistema de cartões anuais, transformaram resorts locais que dependiam do tempo e tinham receitas altamente voláteis numa rede de subscrição nacional, bloqueando o fluxo de caixa antes mesmo do início da época de neve.

Por isso, quando a pandemia acabou e a procura por atividades ao ar livre voltou a crescer, este modelo deveria ter vivido os seus melhores anos, mas a realidade não foi essa. Se este é um modelo comercial tão eficiente, por que é que ele deu um “travão” em 2025? Hoje, vamos falar da história por trás do “passe de ski”.

01 Cisne negro? O pior ano de sempre para os resorts de neve nos EUA

O Epic Pass é um passe de ski vendido pela Vail Resorts (Vail Resorts), uma empresa cotada em bolsa, e a Vail foi a primeira empresa a inventar o conceito de passe de ski.

Desde a sua fundação em 2008, o preço do Epic Pass tem vindo a subir todos os anos, passando de 579 dólares para 1051 dólares. Mas as ações da Vail têm vindo a cair de forma contínua nos últimos anos, e, em comparação com novembro de 2021, já desceram cerca de 50%.

A Vail também mencionou que, até 4 de janeiro, o número acumulado de esquiadores na época de neve 2025-26 diminuiu cerca de 20% em relação ao mesmo período do ano passado. Isto deve-se a que este ano a qualidade da queda de neve nas regiões dos EUA foi muito má, e pode mesmo dizer-se que é o pior ano em condições de neve desde que há registos. No conjunto da época de neve, a quantidade de neve no oeste dos EUA ficou cerca de 50% abaixo da média dos últimos 30 anos. Devido ao baixo volume de neve, na região das Montanhas Rochosas, em dezembro, apenas cerca de 11% das pistas de ski do passe estavam abertas.

Mas o tempo deste ano terá sido apenas um incidente de cisne negro? Repare-se que o modelo dos chamados mega passes (Mega Pass) foi, por natureza, concebido para lidar com condições meteorológicas extremas. Contudo, este ano, as vendas do Epic Pass caíram; é a segunda vez consecutiva que a Vail enfrenta esta situação, e é também a segunda vez desde a sua fundação em 2008.

Duas falhas consecutivas mostram-nos que as coisas não são assim tão simples. Para entender o “desastre” que a Vail enfrentou nestes dois anos, é preciso primeiro olhar para a história da empresa.

02 Génio comercial: como os passes de resorts mudaram a indústria do ski

Antes de aparecer a Vail, o modelo de negócio dos resorts era muito simples: as suas receitas vinham principalmente da venda, no próprio dia, dos bilhetes de elevadores. Se as condições de neve fossem boas, havia mais pessoas a esquiar, logo as receitas eram maiores. Mas a estrutura de custos do resort era fixa: incluía elevadores, máquinas de preparar a neve, pessoal, seguros, etc. Enquanto o resort estivesse aberto, tinha de suportar esses custos.

Trata-se de uma indústria típica de custos fixos elevados, grande volatilidade com o tempo e um fluxo de caixa extremamente instável, pelo que, para Wall Street, o teto de valorização desse tipo de indústria é muito baixo.

Até à crise financeira de 2008, apareceu uma figura-chave: Rob Katz. Em 2006, ele assumiu o cargo de CEO da Vail e começou uma reforma a grande escala. Incluindo, em 2008, a introdução de uma inovação de vendas verdadeiramente “genial” no contexto empresarial: o Epic Pass (passe de resort). Este passe de 579 dólares permite esquiar ilimitadamente nos seis resorts sob a bandeira da Vail, sendo mais barato do que os passes de época de qualquer um dos outros resorts individuais.

Ao longo dos últimos dez anos, a Vail gastou mais de 1,9 mil milhões de dólares para adquirir 33 resorts de neve. Até este ano, a Vail tem, no total, 42 resorts. A sua estratégia é: adquirir pequenos resorts perto de grandes cidades, integrar os esquiadores locais no ecossistema do passe e, depois, encaminhá-los para os seus resorts maiores e mais emblemáticos. Assim, inevitavelmente, surgem outras despesas, como alojamento e restauração.

Ao mesmo tempo que lançava os passes, a Vail também fez uma outra coisa: promoveu a subida dos preços dos bilhetes de um dia. Nos resorts de topo, o preço dos bilhetes diários chegou a ultrapassar os 300 dólares. Assim, a maioria das pessoas acabava por optar por comprar um passe. Além disso, os Epic Pass eram vendidos antes do início da época de neve, não eram reembolsáveis e o dinheiro já estava na conta antes da primeira queda de neve. Isto significa: a empresa deixa de depender totalmente do fluxo de visitantes do próprio dia; transfere parte do risco meteorológico para o consumidor.

No volume de vendas dos bilhetes de neve da Vail, a proporção dos passes tem vindo a aumentar de forma constante. Trata-se de uma atualização total do modelo de negócio: a Vail transformou a indústria do ski, que vive do tempo, numa atividade estável de crescimento elevado.

Para a Vail, o fluxo de clientes trazido pelos passes é apenas a porta de entrada para lucros. Se olharmos para a estrutura de receitas da Vail, veremos que a empresa teve sucesso ao monetizar toda a cadeia, tornando a estrutura de receitas mais diversificada.

Além disso, a forma em rede dos resorts alargou o âmbito dos consumidores. Antes, como cada resort vendia bilhetes separadamente, a maioria das pessoas que vinha era local — tornando a expansão difícil. Mas, com o aparecimento dos passes, a Vail passou a conseguir servir quase toda a gente em todo o país, independentemente da região, do nível de rendimento e da idade, permitindo a cada pessoa, com custos baixos, transformar o ski numa parte do estilo de vida da classe média.

Seja em que cidade for, à sua volta haverá sempre um resort da Vail, tal como à sua volta há sempre McDonald’s ou KFC. A Vail pode, assim, apostar com confiança em publicidade em todo o país, reduzindo os custos de promoção individual de cada resort e aumentando também a taxa de conversão.

Desta forma, a Wall Street começou também a acreditar nesta história, vendo a Vail como uma plataforma de lazer por subscrição. A avaliação dos analistas foi: “Rob Katz mudou uma empresa, mudou uma prática comercial, lançou um produto novo, e remodelou todo o modelo de negócio — e até toda a indústria foi alterada ao mesmo tempo.”

As ações da Vail subiram de 30 dólares para 370 dólares em 2021. No mercado de capitais, para alcançar um crescimento de dez vezes, não basta uma expansão significativa do negócio principal — é também necessário mudar a forma como o mercado avalia o fluxo de caixa da empresa e esta própria atividade. E a Vail fez as duas coisas.

De 2009 a 2021, as vendas dos passes cresceram quase ano após ano. A Vail continuou a adquirir novos resorts de neve, a expandir a rede e a aumentar a receita por subscrição. Em 2021, quando a Vail lançou um desconto de 20% no passe, vendeu mais 700 mil bilhetes do que na época de neve anterior.

Depois de a Vail provar o sucesso do modelo dos passes, outras empresas também começaram a imitar. O capital entrou em cena. No entanto, o verdadeiro concorrente da Vail surgiu em 2018: Alterra. O Ikon Pass que todos conhecem é o adversário que divide o “universo” com o Epic Pass.

Vail e Alterra são agora os dois maiores operadores de resorts de ski nos EUA. Entre eles, a Vail tem 37 resorts no território norte-americano, enquanto a Alterra tem 17. Os operadores do terceiro grupo, que vêm a seguir, têm resorts em número de dígitos.

No entanto, em novembro de 2021, Rob Katz deixou de ser CEO da Vail, ficando apenas como presidente executivo do conselho de administração. Por coincidência, esta também se tornou a altura em que as ações da Vail começaram a cair gradualmente.

**03 As vendas dos passes diminuem: a primeira fragilidade do mito do crescimento da Vail **

O design dos mega passes é muito inteligente: bloqueia as receitas com antecedência, faz hedge do tempo e aumenta a fidelidade dos clientes. Mas mesmo o design mais inteligente tem custos; as fissuras da Vail já apareceram antes mesmo de o problema meteorológico se tornar evidente.

Em janeiro de 2025, a Vail divulgou dados: as vendas unitárias do Epic Pass na época 2024-25 diminuíram 2% face ao ano anterior. Esta foi a primeira queda desde que a Vail lançou os passes em 2008. Embora as receitas dos passes continuassem a crescer, isso deveu-se a um aumento do preço dos passes de 8%. Por outras palavras, a Vail já começou a depender do aumento de preços para sustentar os dados de receitas, em vez de depender do número de visitantes.

Os dados deste ano provam isso: na época 2025/26, as vendas do Epic Pass voltaram a cair 2%. Embora os dados de receitas ainda tenham crescido, o ritmo de crescimento foi o mais baixo do ano — exceto pelos descontos durante a pandemia.

Para um modelo comercial centrado na expansão de escala, isto é uma crise de sobrevivência. A Vail já não consegue crescer ao atrair mais utilizadores de subscrição; em vez disso, limita-se a sobreviver com preços mais altos e menos utilizadores.

Mais importante ainda: a indústria do ski em si não está em declínio. De acordo com os dados da NSAA, o número total de vezes que as pessoas esquiavam nos EUA aumentou 1,7%, mas o fluxo de clientes da Vail diminuiu 3%. A quota do fluxo de clientes da Vail no total de esquiadores nos EUA caiu de 30% há três anos para 27%. Esta descida destaca diretamente que, além do ganho económico trazido pelo modelo dos passes, há também um custo associado.

Capítulo 3.1 A experiência volta-se contra: os resorts emblemáticos

Para a Vail, o custo mais óbvio é: a experiência do utilizador — e este é também o primeiro motivo que fez a Vail começar lentamente a cair para um ponto baixo.

A lógica dos passes é ampliar a rede e fidelizar os utilizadores. Porém, quando a subscrição nacional cobre dezenas de montanhas, o padrão de deslocação dos clientes muda.

Vamos dividir os resorts em dois tipos: resorts emblemáticos, muito conhecidos e que toda a gente quer visitar, e resorts médios e pequenos, que servem sobretudo esquiadores locais. Um grande volume de consumidores aflui aos resorts emblemáticos durante feriados e épocas festivas, em vez de ir aos resorts perto de casa. Assim que esses resorts começam a depender do fluxo de clientes gerado pelos passes, qualquer problema operacional é amplificado de forma muito intensa.

Park City, no estado de Utah, é um exemplo típico. Trata-se do maior resort nos EUA, com mais de 7000 acres de área esquiável, e também é um dos principais destinos no ecossistema do passe Epic.

Durante as férias no início de 2025, houve um desacordo entre sindicatos e a empresa devido a normas de salário mínimo. O sindicato exigia 23 dólares por hora, mas a empresa disse que só podia pagar 21 dólares. Nessa sequência, os vigilantes/guardas de ski iniciaram uma greve a partir de 27 de dezembro, o que levou a que, durante o pico da época de neve, 85% das pistas estivessem fechadas, e os turistas enfrentassem filas longas.

A greve durou 12 dias. Tenha em conta que os turistas que vêm por fama geralmente gastam milhares de dólares para comprar os passes e depois dezenas de milhares de dólares num hotel e no aluguer de equipamento. Assim, a exigência em termos de experiência é naturalmente muito maior. Por isso, o tempo de espera pelos elevadores ficou conhecido como “Epic” (nível épico), igual ao nome do Epic Pass, e tornou-se uma piada interna entre quem tinha o passe.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

A greve em Park City foi um caso especial; eu acredito que, em grande parte, também foi uma das razões pelas quais Kirsten Lynch deixou de ser CEO da Vail Resorts. A própria Vail também sabia que aquilo foi mal gerido. Mas, deixando essa situação de lado, a Park City, no dia-a-dia da operação, é na verdade uma montanha muito bem gerida. O problema é que, sem pessoal de patrulha e resgate, não é possível operar — e essa questão deveria ter sido resolvida atempadamente. A Vail também devia ter intervindo mais cedo; eles também dizem que aprenderam com isso.

Mesmo que a greve de Park City do ano passado e o desastre operacional possam ter sido um incidente pontual, mesmo sem essa greve, Park City e outros resorts emblemáticos já tinham um volume de pessoas suficiente para afetar a experiência. O encerramento apenas destacou ainda mais o problema.

Park City tem perto de 3 milhões de visitantes todos os invernos, e o número de turistas que vêm esquiar tem vindo a aumentar ano após ano. Portanto, os problemas como filas enormes, pistas congestionadas e não conseguir aproveitar totalmente um dia de ski não têm uma causa única.

A propósito, nos últimos dezenas de anos, praticamente não houve construção de grandes resorts de ski. Isto porque a maioria das montanhas adequadas para desenvolvimento pertence a terrenos do governo federal ou do governo estadual; construir um novo resort exige longas aprovações ambientais e licenças de concessão, o que é muito difícil. É por isso que a Vail continua a comprar resorts: quase não existe oferta nova na indústria do ski; se quiser expandir, só pode comprando resorts existentes.

A Vail também tentou adicionar mais elevadores para permitir que mais turistas subissem à montanha, mas, na prática, isso é difícil. Por exemplo, em 2022-23, a Vail pensou em adicionar duas linhas de elevadores em Park City, substituindo elevadores de velocidade média por elevadores mais rápidos e com maior capacidade. Mas na altura enfrentou uma forte oposição dos residentes e da comissão de planeamento, que argumentaram que isso apenas atrairia mais turistas e agravaria a pressão do trânsito e do estacionamento; no fim, o plano de modernização foi forçado a ser cancelado.

Isto reflete o conflito entre empresas de ski como a Vail e as comunidades locais. Park City não é o único exemplo. Em Colorado, Beckenridge e também a Vail Mountain, onde a Vail nasceu, tiveram casos em que residentes locais se opuseram à expansão excessiva ou à modernização de infraestruturas dos resorts.

Capítulo 3.2 Comprar é fácil, operar é difícil

Mas, ao operar resorts de ski, o que mais a Vail pode melhorar? Aqui existe, na verdade, um problema mais subtil: a lógica operacional em diferentes regiões. Ou seja, a Vail, na realidade, não tem experiência em gerir resorts de ski médios e pequenos em diferentes regiões.

A Vail tem 37 resorts nos EUA, mas no total existem cerca de 500 resorts de ski no país. Estes resorts estão espalhados por regiões climáticas completamente diferentes: além das Montanhas Rochosas e das tradicionais regiões mais favoráveis ao tempo no oeste dos EUA, desde 2018 a Vail tem-se concentrado em adquirir pequenos resorts no centro-oeste e no nordeste.

Entre as maiores operações está a aquisição da Peak Resorts em 2019, que incorporou diretamente todas as 17 estações. Esta operação abrange sobretudo ativos no nordeste, no Atlântico intermédio (região da Pensilvânia) e no centro-oeste; em 2021, a Vail reforçou ainda mais esses ativos.

E a lógica operacional em regiões diferentes é diferente. No leste e no centro-oeste dos EUA, o ski não depende de neve em pó natural como no Colorado; aqui, a chave é produzir neve artificial.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

A Vail demorou muito tempo até compreender realmente que, nestes locais, a importância da neve artificial é crucial. Tem de aproveitar todas as oportunidades para produzir neve e antecipar o ciclo frequente de congelação e degelo no leste e no centro-oeste.

Isto também tem relação com o tipo de consumidores que referimos há pouco. Os resorts emblemáticos como os do Colorado e de Utah atraem muitos turistas de fora do estado, mas a maior parte desses turistas não escolheria voar especificamente para o centro-oeste apenas para esquiar numa montanha pouco conhecida. Assim, a maior parte dos consumidores dos resorts recém-adquiridos pela Vail são pessoas locais.

E estas pessoas têm uma forte expectativa cultural: o que eles esquiam é uma montanha perto de casa que já existe há dezenas de anos. Eles esperam uma época de neve completa, e não uma abertura ocasional.

Um exemplo: em Indiana, existe um resort pequeno independente, o Perfect North, que opera cerca de 100 dias por ano. Já a Paoli Peaks, da Vail em Indiana, costuma abrir cerca de um mês mais tarde. Nas Montanhas Rochosas, a Vail consegue ser bastante agressiva em abrir mais cedo; por exemplo, Keystone é frequentemente um dos primeiros resorts a abrir na América do Norte. Mas no leste e no centro-oeste, a Vail adota uma estratégia mais conservadora de produção de neve, e daí resulta uma diferença.

Por trás disso está, na verdade, uma decisão económica.

Produzir neve artificial é muito caro: precisa de muitos recursos de água, eletricidade e mão de obra. Para uma empresa cotada como a Vail, talvez não valha a pena investir custos elevados de produção de neve para uma montanha pequena no centro-oeste. A lógica pode ser: estas montanhas são uma “montanha de entrada”, com função de fidelizar utilizadores locais para entrarem no sistema Epic; a verdadeira fonte de lucro é o consumo turístico nos resorts emblemáticos. O problema é que os utilizadores principais não esperam que a Vail abra; eles vão para o resort independente ao lado. Assim, as pessoas que a Vail não conseguiu captar não vêm apenas da perda de fluxo nos resorts emblemáticos, mas também dos mercados destas regiões.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

Espero ver mais investimento por parte da Vail Resorts na operação. Porque, no meu entender, a Vail deve ser a melhor em qualquer região: tem experiência institucionalizada, recursos suficientes e capacidade profissional.

Mas acho que, no que toca à produção de neve, eles foram demasiado conservadores no início, e isso acabou por lhes causar danos. Especialmente em alguns locais, onde a expectativa cultural local é, por si só, de que o ski deve ser uma época completa.

Capítulo 3.3 A concorrência intensifica-se

Outro ponto de viragem que levou à queda das ações da Vail foi, ironicamente, o pico da pandemia que referimos há pouco.

Em 2021, durante a pandemia, a Vail reduziu o preço do Epic Pass em 20%, o que gerou um grande aumento de subscrições. Mas ao mesmo tempo, nos EUA surgiu uma escassez de mão de obra, e começaram a circular muitas imagens sobre tempos de espera demasiado longos e serviços insuficientes.

Depois disso, a curva de vendas do Epic Pass atingiu o topo e apareceu pela primeira vez uma tendência de queda. Em 2021, tornou-se também um marco divisório: antes disso, a Vail fazia sempre “grandes movimentos” — comprava novos resorts, lançava novas versões do passe e reescrevia as regras do setor. Depois disso, o ritmo começou a abrandar.

Ao mesmo tempo, os concorrentes da Vail aceleraram. A partir daqui, vamos falar do panorama geral dos resorts de ski nos EUA.

Depois de ler o que veio antes, é possível que muitos pensem que Vail e Alterra já dividem entre si praticamente metade do mercado de resorts de ski nos EUA. Mas, em termos de número, entre os mais de 500 resorts nos EUA, estas duas empresas detêm plenamente apenas cerca de 50, o que representa cerca de 10% do total. A esmagadora maioria dos resorts é gerida por famílias, ou por empresas regionais, ou então são montanhas públicas apoiadas por governos e comunidades.

Por exemplo, quem costuma ir a Lake Tahoe certamente conhece Diamond Peak. É um resort operado por uma entidade pública local, com foco nos residentes locais; em termos de volume de fluxo, não chega nem perto de resorts como Northstar ou Palisades. E é precisamente esse tipo de resort independente que passa a ter vantagem quando os resorts sob a Vail ficam lotados e a experiência piora.

Yi He

Treinador de ski na Okemo

A Vail e a Alterra, basicamente, compraram os resorts mais acessíveis às pessoas comuns. Mas nos EUA há muitos resorts que são geridos por conta própria. A maior diferença é que o fluxo de pessoas é menor e a capacidade de preservar a qualidade da neve é maior. Por isso, mesmo que seja um resort pequeno, a experiência total pode ser melhor do que a de um grande resort muito cheio. Embora a Epic e a Ikon possam levar a vários resorts com um só bilhete, se quiser mesmo procurar uma experiência melhor, ir a resorts geridos por eles próprios não é uma escolha má.

O maior concorrente da Vail, a Alterra, continua a aumentar os resorts em parceria e, através de ajustes nos níveis dos passes e limitações do acesso a algumas montanhas para o passe base, protege a experiência. Assim, o setor do ski começa a inverter-se de forma subtil.

04 Monopólio, oligopólio e competição: a guerra de ataque e defesa entre Vail e Alterra

Como é que este concorrente, a Alterra, comeu o “bolo” da Vail?

Tanto a Vail como a Alterra lançaram os seus próprios sistemas de passes: Epic e Ikon. No essencial, estas duas empresas fazem a mesma coisa, por isso o problema que acabámos de mencionar — excesso de lotação, bilhetes diários mais caros, etc. — também não podia deixar de afetar a Alterra.

Mas a lógica de cada uma tem algumas diferenças fundamentais. Primeiro: estratégia de preços. Nesta época, um Epic Pass custa cerca de 1000 dólares, enquanto o Ikon Pass custa 1500 dólares. O Ikon posiciona-se num nível mais premium, por isso o preço é mais alto.

Segundo: diferenças na estrutura da rede de resorts. O Epic dá mais ênfase a um império próprio, e gosta de comprar resorts em que opera diretamente; tem mais de 40 resorts. Mas o Ikon depende mais de uma rede de parcerias: a Alterra tem menos de 20 resorts próprios, mas o Ikon Pass cobre mais de 50 resorts parceiros.

Yi He

Treinador de ski na Okemo

A Alterra prefere mais fazer parcerias com resorts do que comprá-los. Elas terão mais limitações de dias, como cinco ou sete dias por resort. A Vail, pelo contrário, compra resorts inteiros e dá às pessoas tempo para esquiar indefinidamente.

Se comprares um resort inteiro, o risco de operação será maior. Mas, se a operação for bem feita, o lucro e os retornos serão maiores. E, se for só uma parceria, é como se o resort apenas partilhasse dividendos contigo.

Terceiro, embora o Ikon imite a estratégia central do passe da Epic, responde de forma diferente ao problema da lotação. O Ikon ajusta a forma como distribui o fluxo entre os diferentes níveis de passes, indo e voltando entre os resorts de topo com mais pessoas, para controlar a procura. Na prática, o Ikon oferece passes em dois níveis de preço: versão base e versão completa. Quando uma montanha tem demasiado público, o Ikon retira-a da versão base barata, permitindo apenas a entrada com a versão completa mais cara, ou então aumentando as restrições de reserva. Por exemplo, o Jackson Hole no estado de Wyoming e o Aspen no estado do Colorado — ambos são exemplos típicos.

Além do Ikon, existem outros concorrentes do Epic a controlar a procura de clientes através das suas próprias formas. Por exemplo, o Indy Pass: um passe que abrange mais de 100 resorts independentes nos EUA; normalmente dá direitos de esquiar por dois dias em cada resort, e o preço é geralmente muito mais baixo do que o Epic e o Ikon Pass. Para resolver o problema de lotação, o Indy Pass opta por limitar o número de passes vendidos por ano, para garantir a experiência do consumidor.

Em outras palavras, outras empresas, mais ou menos, gerem ativamente a procura lotada; já o modelo de crescimento da Vail parece mais uma expansão de escala, aumentando as vendas. Isto é uma vantagem durante o período de crescimento, mas quando o crescimento abranda, transforma-se em pressão.

Nos últimos anos, o número de resorts que se juntam ao Epic Pass tem vindo a diminuir bastante. Nos EUA, não se construíram novos resorts nas últimas décadas. Além disso, desde o início, a Vail já comprou quase todos os ativos de qualidade. Agora, com o aumento do custo de financiamento, mais pressão regulatória e naturalmente menos espaço para aquisições.

Em comparação, o Ikon e o Indy Pass continuam a adicionar resorts. Não é porque consigam comprar, mas porque utilizam mais o modelo de parceria e alianças mencionado antes, recorrendo a um capital mais leve para impulsionar uma rede maior: conseguem expandir a sua área, sem assumir o risco total dos ativos. Isto faz com que a Vail pareça mais pesada à medida que a expansão da escala abrandou.

Então porque é que a Vail não consegue limitar a procura de forma proativa como os concorrentes? É porque, o compromisso central que o Epic Pass vende desde o início é “esquiar sem limites”. Esta certeza é a base do seu sucesso. Se começasse agora a limitar dias, a adicionar reservas ou a retirar resorts emblemáticos dos passes de baixo preço, estaria, na essência, a mudar as regras. Além disso, a Vail depende fortemente das pré-vendas do passe para bloquear o fluxo de caixa; assim que os utilizadores recearem perda de direitos, as oscilações nas vendas acabam por aparecer diretamente nos relatórios financeiros.

Em contraste, a estrutura do produto do Ikon é desde o início estratificada e limitada por dias; o Indy Pass, por sua vez, já dá naturalmente apenas dois dias de direitos de ski e ainda limita ativamente as vendas. Esta gestão de capacidade é parte do desenho do produto. Para a Vail, gerir capacidade significa “mexer na promessa mais bem-sucedida” — por isso é ainda mais difícil virar de direção.

Claro que, como a Alterra é uma empresa privada, não vemos os seus relatórios financeiros. Por isso, com base no material disponível, não sabemos como tem evoluído a tendência de vendas unitárias do Ikon nem o desempenho financeiro da Alterra; é por isso difícil julgar quanto do declínio da Vail é roubo de mercado pela Alterra e quanto é um problema de experiência como foi referido anteriormente.

É uma competição com múltiplas variáveis; tirar conclusões agora seria prematuro. Mas uma coisa é clara: a Vail já não é a única disruptora. Agora é um gigante que precisa de se defender. E defender-se é sempre mais difícil do que atacar.

05 O ski não é só negócio: conflito cultural sob a corrida do capital

Depois de falar sobre o modelo de negócio, olhar para o ski enquanto desporto em si pode ajudar-nos a compreender melhor a atitude dos americanos em relação a empresas como Vail e Alterra.

Se perguntarmos a Wall Street o que é um resort de ski, a resposta pode ser aquilo que acabámos de dizer: ativos com custos fixos elevados, mais um modelo de fluxo de caixa por subscrição.

Mas se perguntarmos a um residente que esquia há trinta anos, ele diria: são as suas memórias de infância, tradições da comunidade, o lugar onde vão todos os invernos com a família.

Eu encontrei muitas pessoas que moram na região de Nova Inglaterra e que vêm esquiar aqui desde pequenas, no resort Okemo, em Vermont. Agora, eles ainda trazem os próprios filhos para cá. A pessoa entrevistada, Danielle, vive na Nova Inglaterra e já esquia no Okemo há 40 anos.

Danielle

Turista do Okemo

O Okemo só se tornou parte do Epic Pass há alguns anos. Antes tinha o seu próprio passe de época. Depois que a Vail comprou o Okemo, passou a fazer parte do Epic. Foram algumas mudanças muito “deixa cá ver” (muito específicas e com ironia).

Mas quando o ski se tornou nacional e de subscrição, este caráter local começou a colidir com algo.

Em 2017, a Vail adquiriu um dos resorts mais icónicos de Vermont: Stowe. Imediatamente, a Vail cortou o preço do passe de época do Stowe em mais de metade. Antes da aquisição, o passe de época do Stowe custava mais de 2000 dólares; após integrar o Epic Pass, passou a custar cerca de 850 dólares.

Do ponto de vista financeiro, foi algo muito abrangente e “democratizante”, mas os residentes locais não ficaram mais felizes. No parque de estacionamento de Stowe, veria autocolantes de raiva. Na internet, também se vê este tipo de meme, tudo feito para gozar com a Vail.

Os locais dizem: depois de a Vail ter comprado Stowe, as estradas para subir à montanha nos feriados podem estar bloqueadas durante três horas, e os restaurantes também ficaram mais caros. Há também quem diga que surgiram muitos desenvolvimentos tipo apartamento na montanha, e que parece cada vez mais comercial.

Dawn Lefevre

Residente local

Agora, quando passo pela montanha, em toda a encosta há aqueles grandes prédios tipo apartamentos, com aspeto muito comercial. Já não é aquele tipo de belas colinas e pinhais que nós tínhamos antes. Parece mesmo completamente diferente.

Esta mudança não é explicada apenas por dados; é mais como uma “Vibe Shift” (mudança de clima/atmosfera).

O cantor local Noah Kahan, de Vermont, até satirizou este fenómeno nas suas próprias músicas. Ele disse: a Vail comprou a montanha e fez com que tudo ficasse diferente.

Esta ansiedade cultural não acontece apenas em Stowe. No meio do ski na Nova Inglaterra, discute-se frequentemente: quais resorts é que uma grande empresa vai comprar? Será que vão ser metidos no Epic Pass? Vão tornar-se mais um nó padronizado?

Quando entrevistei Stuart a meados de fevereiro, também lhe perguntei do que os seus leitores estão a falar ultimamente. Ele disse-me que o que mais está a preocupar agora é um resort independente em Vermont chamado Smuggler’s Notch, e se será comprado pela Vail.

Este resort, conhecido como Smuggs pelos locais, tem um atrativo insubstituível para os esquiadores locais: é antigo, tem personalidade, não tem elevadores de alta velocidade e ainda tem uma velha cadeira dupla instalada em 1963 — lenta e comprida. Mas muitos locais gostam precisamente desta “personalidade”. Na sua perspetiva, aquilo menos prático é até um mecanismo de filtragem: afasta quem só quer perseguir eficiência e preserva uma atmosfera de ski mais antiga, mais lenta e mais “como em casa”.

Durante muito tempo, muita gente espalhou que ele podia vir a ser vendido à Vail. Por isso, vários esquiadores locais ficaram preocupados com a mudança da sua personalidade.

Mas as notícias mais recentes são: Smuggs não foi vendido à Vail. Em vez disso, a posição de controlo foi comprada por um grupo mais pequeno e operado de forma familiar. Este grupo também é o operador de Berkshire East, em Massachusetts, e de Catamount, em Nova Iorque. Isto fez com que os esquiadores locais relaxassem.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

Esta é uma questão que os esquiadores acham muito sensível e valorizam muito. As pessoas receiam que, à medida que as empresas de ski crescem e aumentam a sua influência, no fim acabem por monopolizar toda a experiência de ski.

O sentimento dos esquiadores pela sua própria montanha é, na verdade, muito semelhante ao dos fãs pelo seu clube.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

Muitos dos meus leitores vivem em Boston. Os bostonianos amam a equipa New England Patriots, amam o Boston Red Sox e também amam aquele resort onde vão desde miúdos com a família. Eles consideram esses lugares como parte do seu percurso de crescimento. Frequentemente, criam laços emocionais muito profundos com esses resorts.

E é precisamente por ser uma questão de identidade que os esquiadores ficam naturalmente mais sensíveis a mudanças. Quando um gigante continua a expandir-se e integra cada vez mais resorts no mesmo sistema de passes, o que os esquiadores receiam não é apenas o preço, mas sim: será que a indústria vai esgotar as diferenças e fazer com que as experiências se tornem homogéneas?

Até alguns locais de Stowe chamaram a este fenómeno “McDonaldização”: produtos padronizados, processos de serviço unificados e um modelo comercial mais eficiente — mas que perde a individualidade.

Voltando ao sistema de passes, há ainda um problema mais subtil: a barreira para iniciantes no ski. Agora, os preços dos passes fazem com que muitos iniciantes recuem, o que significa que, antes de sequer confirmarem se gostam mesmo desta modalidade, já têm de assumir um compromisso de milhares de dólares.

O resultado é que, atualmente, vem mais gente jovem e profissional para esquiar, porque consegue planear a época com antecedência e até viajar para outros estados ou países para esquiar. Já as famílias e os visitantes ocasionais vêm em menor número.

Isto faz com que, sem dar por isso, o ski se tenha tornado um desporto mais elitista. Nos EUA, quer os dados quer a alta administração das empresas de ski, ambos já admitiram publicamente: durante muito tempo, esta modalidade só esteve acessível a uma minoria**.** De acordo com a National Ski Areas Association, na época 2023/24, 88% dos esquiadores são brancos e 62% são homens.

Daí surgem comentários como: “A cultura do ski costuma construir uma comunidade através da exclusão, e não através da inclusão.”

Desta forma, surge um conflito. Por um lado, as empresas de ski querem alargar a base populacional e a estrutura para tornar o ski mais inclusivo. Por outro, os esquiadores dizem: as montanhas estão demasiado cheias, não queremos novos.

Este é um conflito que a indústria do ski não conseguiu resolver desde o lançamento do sistema de passes. Do ponto de vista comercial, o passe torna o ski mais “democrático”. Mas do ponto de vista da experiência, torna o ski mais “elitista”. Esta é a tensão mais subtil da economia do ski.

06 Como é que a Vail está a tentar salvar-se? O ponto de viragem no modelo de negócio do ski da Vail

Em maio de 2025, Rob Katz regressou à Vail e assumiu novamente o cargo de CEO. Mas, nessa altura, ele enfrentava uma Vail totalmente diferente de 2008 e também um mercado de ski diferente.

Os passes já se tornaram o modo padrão na indústria. Há cada vez menos resorts que ainda se conseguem adquirir. Além disso, como acabámos de dizer, a Vail enfrenta desafios como o aumento do preço dos passes e a concentração do fluxo de clientes; os problemas operacionais vão-se expondo gradualmente, e o crescimento já não é tão “natural” como no início.

Depois de o mercado dos EUA entrar gradualmente numa fase madura, a Vail voltou o olhar para o estrangeiro.

Antes disso, a Vail adquiriu o Whisler no Canadá e já o transformou num ativo emblemático próprio. Na Austrália, a Vail tem três resorts. Na Suíça, nos últimos anos, a Vail fez também duas aquisições para usar esses resorts como bilhete de acesso para alargar o mercado europeu. No Japão, a Vail também fez parceria com o resort Rusutsu, em Hokkaido.

Claro que a Vail não é a única empresa a fazer isto. Se tiveres acompanhado as últimas ações do Ikon Pass, talvez te lembres de que o resort de Genting Resorts World se tornou, há alguns meses, o primeiro resort parceiro do Ikon na China.

Mas na Europa, a Vail não consegue simplesmente replicar o modelo dos EUA, porque a estrutura do ski nos EUA e na Europa é essencialmente totalmente diferente.

A Europa tem mais de 4000 resorts, quase cinco vezes mais do que nos EUA. Além disso, muitas vezes a infraestrutura do ski na Europa é financiada pelos governos locais. Isto faz com que a Vail, que nos EUA consegue “fazer aquisições em série e integrar a rede”, na Europa tenha dificuldade em replicar o modelo.

Imagem de origem: les3vallees

Ao mesmo tempo, nos maiores resorts da Europa, o bilhete diário fica apenas entre 80 e 90 euros. Se a Vail quiser replicar na Europa a estratégia de aumentar os preços dos bilhetes diários e vender passe ultra-barato, culturalmente será difícil para os consumidores aceitarem, e o mercado pode não comprar a ideia.

Stuart Winchester

Autor do The Storm Skiing Journal and Podcast

Uma das razões pelas quais a Vail conseguiu levar o Epic Pass ao grande público foi que ela alterou o conhecimento cultural dos consumidores norte-americanos sobre os preços dos bilhetes de elevadores. Mas este tipo de abordagem não funciona na Europa. No maior resort europeu, o bilhete diário costuma ser apenas 80 ou 90 euros. E nos EUA, o bilhete diário da Vail pode chegar aos 356 dólares. Embora seja o mais caro, há muitos resorts cujos preços se aproximam desse intervalo.

Do ponto de vista do “treino do consumidor”, este modelo teve sucesso nos EUA. Mas do ponto de vista das relações públicas, eu acho que ele trouxe muitos efeitos negativos: gerou muitas notícias negativas sobre o ski ser demasiado caro, fazendo com que a modalidade pareça um desporto elitista apenas para as pessoas muito ricas. Portanto, se a Vail quiser ter sucesso na Europa, não estou a dizer que não conseguem — mas precisarão certamente de um conjunto de estratégias diferentes.

Além da expansão internacional, depois do regresso, Rob Katz também fez alguns movimentos.

Primeiro, os bilhetes diários, que já tínhamos mencionado. Nesta época, a Vail lançou descontos substanciais: para amigos e portadores do Epic Pass, bilhetes diários a metade do preço; compra com 30 dias de antecedência para obter cerca de 30% de desconto. Trata-se de uma estratégia de preços mais dinâmica, com o objetivo de atrair fluxo fora dos períodos de maior procura.

O segundo movimento é a política de compensação (Turn in your ticket). Cada bilhete diário pode compensar até 175 dólares como pagamento inicial do Epic Pass do ano seguinte. Assim, os iniciantes são atraídos para comprar o passe de época regular do segundo ano.

Por fim, no primeiro relatório financeiro após o regresso, Rob Katz também referiu que iria reavaliar todo o sistema do Epic Pass, incluindo oferecer produtos diferentes e redefinir os preços. Em certa medida, isto é uma aprendizagem com o Ikon Pass da Alterra.

O regresso de Rob Katz é um reajuste estratégico. Naturalmente, para esta época, qualquer mudança pode ser considerada tarde demais. Mas, nos próximos alguns ciclos, será que Rob Katz consegue resolver o conflito entre o modelo comercial do ski e a cultura? E será que a Vail voltará ao “altar” da fama?

A queda no fluxo de clientes da Vail não significa necessariamente que a indústria está em declínio. Mas pelo menos lembra-nos uma coisa: quando um modelo comercial atinge o seu auge com sucesso, muitas vezes já está perto de um ponto de viragem.