O "líder" de uma famosa empresa de restauração fala sobre uma questão: como se transformar e conquistar uma vantagem competitiva na nova tendência

Nos últimos anos, a indústria de restauração tem vivido uma “canção de gelo e fogo”. Dados relevantes mostram que a proporção de consumidores com aumento nos gastos com alimentação diminuiu, mas a taxa de cadeia de restaurantes já ultrapassou 25%. Em 2025, o número de novas empresas de restauração registradas ainda superará 3 milhões. Nessa situação, algumas empresas de restauração “aceleram”, enquanto outras “freiam”. No Festival da Indústria de Restauração da China de 2026, que começou em 24 de março, vários responsáveis de empresas de restauração realizaram uma mesa-redonda sobre o “rápido e lento, quebrar e estabelecer” das marcas de restauração.

Tema chave: Como os grandes marcas de restauração com “ativos pesados” podem “dar a volta” na era dos pequenos restaurantes?

Depois de se despedir do “período de bônus” da restauração, em comparação com as pequenas refeições cuja taxa de cadeia continua a subir, as grandes lojas de milhares de metros quadrados tornaram-se, aos olhos dos restauradores, ativos pesados “difíceis de reverter”. Zhao Xiaoguo, presidente do Grupo Comercial Kairui, sente isso profundamente. Ele disse que o grupo Kairui fez muitas alocações de ativos pesados, com grandes lojas a ultrapassarem os 5000 metros quadrados e lojas médias a atingirem cerca de 2000 metros quadrados, dispersas por todo o país. “Mas hoje, a atração da marca já não é suficiente para sustentar lojas tão grandes a continuar a avançar. Não podemos simplesmente desistir, nem é possível mudar. Começamos a considerar a reconstrução da marca de todo o grupo: com base em big data e IA, redefinindo a imagem dos clientes.”

Atualmente, o Kairui mantém a sua loja representativa de 6000 metros quadrados em Jinan, enquanto começa a implementar a marca de “refeições de trabalho a 9,9 yuan” nas proximidades de escritórios, focando em sopas de frango frescas. Além disso, o Kairui também se expandiu para a restauração comunitária, transformando a sua marca de cozinha cantonesa em um formato de balcão aberto e interativo. Em termos de canais, a restauração do Kairui também entrou nos “trens turísticos” da província de Shandong, bem como nas áreas de serviço de autoestradas e nas estações de alta velocidade, quebrando todas as limitações anteriores.

Tema chave: Como as marcas tradicionais, rotuladas como “exclusivas para turistas”, podem reformar-se para quebrar barreiras?

O Grupo Quanjude, que foi listado em 2007, passou por quase 10 anos de rápido desenvolvimento. Zhou Yanlong, presidente da Associação de Culinária de Pequim, secretário do Partido do Grupo Quanjude, diretor e gerente geral, recorda que, em 2016, a loja Quanjude em Wangfujing alcançou uma receita diária de 2,6 milhões de yuan. “Das 9h30 da manhã até às 11h da noite, atendemos um total de 9 mesas. Era como um banquete contínuo, em menos de duas horas tínhamos que trocar as mesas.” Zhou Yanlong disse que, na altura, o desempenho do Quanjude mantinha quase sempre um crescimento de dois dígitos anualmente, mas também foi rotulado como uma “loja voltada para o turismo”, “os clientes comentavam no Dazhong Dianping: os locais de Pequim não vão ao Quanjude, o que é uma pena e um enorme risco. Esse risco explodiu antes da pandemia, e o Quanjude enfrentou três anos consecutivos de queda nas receitas, até um ponto em que já não tinha nem mesmo a sua reputação.”

Após passar por um período difícil, o Quanjude começou a realizar a prática de “transformação temática de restaurantes super grandes” em suas três principais lojas: redesenhando temas por loja e por andar, criando vários restaurantes temáticos para satisfazer diferentes grupos de clientes. “Até agora, a reforma trouxe resultados, em 2026, no Dia de Ano Novo e na véspera do Ano Novo, o Quanjude teve as melhores vendas diárias dos últimos 8 anos.” Zhou Yanlong admite que, incluindo o Quanjude, muitas marcas tradicionais estão presas a conceitos e inércia de gestão tradicionais, e essa barreira invisível aprisiona as marcas tradicionais em uma pista que elas mesmas construíram. “Os outros não conseguem entrar, não têm qualificação para competir, o único competidor é você mesmo, seja rápido ou lento, ao final do ano, o campeão é sempre você, porque não há adversários, essa pista não tem significado para o desenvolvimento saudável das marcas tradicionais.”

Tema chave: Como as empresas de restauração podem acelerar a “digitalização” e manter a qualidade?

A marca de restauração Ma Liu Ji, que se tornou um fenómeno na internet, foi fundada há 5 anos e rapidamente ganhou popularidade com o seu produto famoso, o macarrão picante e azedo. Wang Xiaofei, presidente da empresa Shitongda de Pequim e fundador da marca Ma Liu Ji, acredita que a franquia, pequenas lojas e o público jovem de consumidores são certamente a tendência futura da restauração.

Wang Xiaofei disse que, atualmente, o modelo direto da Ma Liu Ji está se desenvolvendo de forma estável, mas a empresa também notou a tendência de franquias, então trouxeram o popular macarrão picante e azedo de volta do varejo online para as lojas físicas, criando a pequena loja de macarrão picante e azedo, a “Pequena Ma Liu”. Wang Xiaofei explicou que, utilizando a cadeia de suprimentos da Ma Liu Ji, a Pequena Ma Liu já abriu 200 lojas, variando de 20 metros quadrados a 60 metros quadrados. No futuro, a Pequena Ma Liu vai focar em cidades de nível condado, visando jovens que retornam de grandes cidades para empreender em suas cidades natais, expandindo ainda mais a sua presença.

Wang Xiaofei também revelou que os produtos da empresa, como macarrão picante e azedo e temperos, irão mudar o modelo tradicional de terceirização. Em abril deste ano, a fábrica central da Ma Liu Ji começará a operar, o que também garantirá a estabilidade dos produtos. Ele também afirmou que o modelo de “abrir franquias” é “muito assustador” para a Pequena Ma Liu, que acaba de começar a operar há dois anos: “De repente abrir 500 lojas franquias, como vamos sustentar isso com a nossa cadeia de suprimentos e sistema de gestão?” Wang Xiaofei acredita que a essência de gerir uma empresa é criar valor, mas esse valor não deve ser de curto prazo. Em relação às franquias, a empresa irá “transformar a seleção rápida em seleção de qualidade, passando de representação regional para representação de loja única, para que todos os franqueados se tornem parte da empresa.”

Repórter do novo jornal de Pequim: Wang Ping

Editor: Wang Lin

Revisão: Liu Baoqing