Gu Yue Long Shan testa a reforma do "sistema de concessão"!

（Origem: 21Style）

（Director-geral de Shaoxing Guyuelongshan, Ma Chuan）

Da redação: Xiao Xia

Face a um novo ciclo de subida da indústria do vinho de arroz amarelo (huangjiu), o líder do setor decidiu: não é mais possível usar os métodos antigos para conquistar o mercado.

A 26 de março, a Feira de Primavera Chengdu (Chengdu Chunγang) foi oficialmente aberta. Nesse dia, a Guyuelongshan realizou, no local da feira, uma reunião de arranque de captação de negócios para o mercado do sudoeste. O director-geral da Guyuelongshan, Ma Chuan, divulgou formalmente ao público: recentemente, a empresa efectuou uma grande reorganização interna. Foram integrados os mercados do sudoeste, incluindo Sichuan, Chongqing, Yunnan, Guizhou, Guangxi e Tibete, tendo sido criada oficialmente a divisão do sudoeste da Guyuelongshan, e será a primeira vez que será implementado o modelo de contratação.

O repórter do 21st Century Business Herald ficou a saber no local que, desta vez, a Guyuelongshan começou primeiro na divisão do sudoeste a adoptar o modelo “contratação de despesas, contratação de metas e contratação de lucros”, o modelo “três contratos” (três pacotes), conferindo à divisão do sudoeste direitos independentes de captação de negócios, direitos de definição de preços, direitos de promoção e direitos de gestão de pessoal.

Em termos simples, no que diz respeito a como as despesas de recrutamento de clientes, marketing e recursos humanos são usadas e quanto se investe na região sudoeste da Guyuelongshan, a decisão fica a cargo da divisão do sudoeste. Os rendimentos da equipa da divisão do sudoeste dependem do cumprimento das metas de desempenho: quanto melhor, mais lucro, e mais incentivos a equipa pode receber.

“Não é apenas uma reorganização simples a nível regional; é uma mudança profunda de significado estratégico — uma transformação profunda, do mecanismo às ideias, e da gestão à execução.” Ma Chuan sublinhou.

Experiência-piloto do “modelo de contratação” na região sudoeste: meta para três anos duplicada

“Ao adoptar este modelo ‘três contratos’, a ideia é realmente fazer com que quem está na linha da frente, e consegue ouvir o som dos disparos, possa tomar decisões.” Ma Chuan disse ao repórter do 21st Century Business Herald.

Para garantir que a nova empresa avance sem problemas, a Guyuelongshan decidiu reforçar a estrutura de gestão — o director-geral da divisão do sudoeste da Guyuelongshan será directamente ocupado por Zhu Guoan, actual presidente e director-geral da empresa de vendas da Guyuelongshan.

“Nos próximos um a dois meses, pode haver 25 dias em que estarei em Chengdu.” disse Zhu Guoan ao repórter do 21st Century Business Herald.

Zhu Guoan explicou que, após a criação da divisão do sudoeste da Guyuelongshan, esta seguirá o planeamento de três anos em três etapas: período de arranque do mercado — primeiro concluir a disposição dos principais centros urbanos, lançar produtos personalizados para o sudoeste e estabelecer inicialmente o reconhecimento da marca; período de crescimento do mercado — expandir-se para mais cidades, aprofundar a construção de canais e aumentar a intensidade de promoções; período de maturidade do mercado — consolidar a posição de liderança, optimizar a estrutura de produtos e melhorar a capacidade de valorização da marca.

O repórter do 21st Century Business Herald apurou que, nos seis mercados de Sichuan, Chongqing, Yunnan, Guizhou, Guangxi e Tibete, a Guyuelongshan tem actualmente uma dimensão anual de receitas na casa de vários milhares de milhões de yuans; a meta da divisão do sudoeste é duplicar pelo menos ao fim de três anos.

Comparado com os mercados não-Jiangsu-Zhejiang-Shanghai (não Jiangsu, Zhejiang e Xangai), em que a Guyuelongshan já tem alguma base — como Beijing-Tianjin-Hebei, Shandong e Henan — escolher o mercado do sudoeste para começar a implementar um novo modelo facilita o grau de dificuldade da reforma e tem grande potencial de crescimento. Nos três primeiros trimestres de 2025, 43% das receitas da Guyuelongshan provieram de mercados fora de Jiangsu-Zhejiang-Shanghai, e o nível de expansão nacional da empresa está na liderança na indústria do vinho de arroz amarelo.

Outro factor está no potencial de consumo do próprio mercado do sudoeste.

Zhu Guoan afirmou que a região sudoeste tem 200 milhões de habitantes, com um potencial de mercado de consumo enorme; especialmente em Chengdu e Chongqing, em que o consumo é muito activo. Além disso, o sudoeste é também um mercado importante para bebidas alcoólicas, e a aceitação de novos produtos para o consumo de bebidas alcoólicas e de novas coisas de consumo tem sido tradicionalmente elevada.

Nesse dia, a divisão do sudoeste da Guyuelongshan também assinou contratos com quatro distribuidores e divulgou três produtos personalizados especificamente para o mercado do sudoeste: vinho de arroz amarelo personalizado em parceria com a marca “Panda Da Jiu” (Panda a partir de vinho) de uma loja de vinho local de Chengdu; vinho de arroz amarelo de ameixa verde produzido com ameixa verde selvagem cultivada na região de Mabian, Sichuan; e um vinho de arroz amarelo tradicional em embalagem portátil concebido para o público jovem. Estima-se que estes três novos produtos sejam lançados oficialmente em maio deste ano.

(O fundador da “Panda Da Jiu”, Cheng Jianjun, e o director-geral da divisão do sudoeste da Guyuelongshan, Zhu Guoan, assinam contrato)

“ A divisão do sudoeste não só será responsável por impulsionar os novos produtos personalizados acima em cooperação com os distribuidores; os produtos centrais que a empresa já tinha, como as séries de vinho de gama alta ‘Guo Nian’ (国酿), a série ‘Qinghua Zui’ (青花醉) e o produto representativo mais jovem ‘Wu Gao Di’ (无高低), também serão da responsabilidade deles.” disse Zhang Leiguang, vice-director-geral e secretário do conselho (董秘), ao repórter do 21st Century Business Herald.

“A reforma chegou ao momento de ‘não quebrar, não estabelecer’”

Ma Chuan revelou ao repórter do 21st Century Business Herald que o novo modelo de “contratação” adoptado desta vez na região sudoeste foi devidamente amadurecido na segunda metade do ano passado, e só levou alguns meses para ser implementado formalmente nesta altura.

“A reforma interna da Guyuelongshan, na verdade, tem estado sempre em andamento, mas desde o ano passado começámos a sentir que a reforma já chegou ao momento de ‘não quebrar, não estabelecer’.” disse Ma Chuan.

O pano de fundo da reforma dos mecanismos internos da Guyuelongshan prende-se com o facto de, nos últimos dois anos, o vinho de arroz amarelo ter entrado num novo ímpeto ascendente. Em especial, desde o ano passado, a secção de vinho de arroz amarelo tem recebido grande atenção no mercado de capitais, e as acções de várias empresas de vinho de arroz amarelo listadas subiram.

Mas, objectivamente, a Kuaiji Shan (会稽山), impulsionada por esta tendência de subida, voou ainda mais alto. No ano passado, a cotação chegou a duplicar e, por um período, a sua capitalização de mercado chegou mesmo a ultrapassar a da Guyuelongshan (no entanto, foi ultrapassada posteriormente: até ao fecho do dia 26 de março, a Guyuelongshan era a primeira em termos de valor de mercado na indústria do vinho de arroz amarelo).

Para a Guyuelongshan, que no passado tinha posição mais elevada e uma dimensão maior, a pressão e a motivação caminham a par.

A pressão está no facto de a Guyuelongshan, durante muito tempo, ter sido o líder do vinho de arroz amarelo. Quer em dimensão do negócio, quer em reservas de vinhos com anos, ou em história da empresa, posição na indústria e nível de expansão nacional, manteve sempre vantagens. Mas nos últimos anos a Kuaiji Shan também tem corrido muito rápido, tendo reduzido claramente a diferença em resultados.

A motivação está no facto de, com uma base empresarial privada, a Kuaiji Shan nos últimos anos ter conseguido vários avanços em inovação de produtos e expansão de mercado. A razão está em que, através de reformas de mecanismos e modelos, é possível estimular melhor a força motriz endógena. Ao libertar a força motriz do desenvolvimento através de reformas de mecanismos e modelos, a Guyuelongshan pode perfeitamente tirar lições — mas, sendo uma empresa estatal antiga, a chave para a transformação dos mecanismos internos conseguir ser implementada é o pré-requisito fundamental de, como equilibrar plenamente os prós e os contras da reforma e ter a coragem de “não quebrar, não estabelecer”.

O repórter do 21st Century Business Herald notou que, desta vez, a divisão do sudoeste da Guyuelongshan adoptou o “modelo de contratação”, descrito como uma “experiência-piloto”. Isso significa que, se o novo modelo da filial tiver uma boa resposta e alcançar avanços, no futuro não se exclui a possibilidade de o aplicar em mais mercados com potencial, impulsionando ainda mais a expansão nacional e, assim, abrindo um novo espaço de crescimento.

“Esta reforma do mercado do sudoeste é um passo crítico que a Guyuelongshan dá no mapa nacional. Fornecerá um modelo e acumulará experiência para a disposição de expansão nacional da Guyuelongshan.” disse Ma Chuan.

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