De Salas de Estratégia a Bases de Código: Entrevista com Ben Borodach

Ben Borodach é cofundador e CEO da april, onde trabalha para tornar o processo fiscal mais acessível e acessível para os contribuintes americanos. Ben passou a sua carreira na interseção de serviços financeiros, cibersegurança e tecnologia, começando na Deloitte Consulting, onde aconselhou os maiores bancos e companhias de seguros dos EUA sobre crescimento, fusões e aquisições, estratégias de capital de risco e tecnologia. Mais recentemente, liderou a estratégia corporativa do grupo de capital de risco Team8, onde desempenhou um papel fundamental na criação e expansão de novas iniciativas de FinTech e Ciber, como a Curv (adquirida pela PayPal) e a Visible Risk (adquirida pela Bitsight). Ben é co-criador e designer do Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e do programa de doutoramento TU-Team8 Cyber Fellows. Ben é formado pela Universidade de Nova Iorque com uma licenciatura em Economia, onde obteve a distinção de Estudante de Honra Presidencial.

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Se a fintech tem uma linha de falha, ela corre entre aqueles que compreendem como os grandes sistemas financeiros realmente funcionam—e aqueles que tentam mudá-los sem esse contexto.

Ben Borodach pertence firmemente ao primeiro grupo.

Antes de cofundar a april, Ben já tinha estado dentro das salas de reuniões de algumas das maiores instituições financeiras do mundo. Na Deloitte, ele não apenas observava a tomada de decisões em grande escala—ele analisava, aprendendo como o capital, incentivos e políticas internas moldavam o que os gigantes financeiros podiam ou não fazer. Esse tipo de acesso não apenas o torna perspicaz. Ele oferece uma visão incomumente clara do que precisa ser reconstruído—e como construí-lo.

Mas o que torna a história de Ben interessante não é apenas o seu percurso corporativo. É como ele se moveu de forma tão fluida entre aconselhar incumbentes, lançar novas iniciativas e, por fim, fundar um produto voltado para uma das necessidades mais negligenciadas na vida financeira dos EUA: tornar os impostos menos dolorosos, mais humanos e menos dispendiosos de navegar.

Nesta entrevista, Ben compartilha o que aprendeu sobre construir tecnologia com durabilidade, por que acha que a personalização em finanças ainda está subentregue, e como a IA—se arquitetada desde o início—pode realmente melhorar a execução, não apenas os pitch decks.

Esta não é apenas uma conversa sobre inovação fiscal. Trata-se de como transformar uma compreensão institucional profunda em produtos mais ágeis, rápidos e centrados no ser humano—sem perder a disciplina que a fintech séria exige.

Vamos lá.

1. Sua carreira abrange consultoria, construção de venture e empreendedorismo. Refletindo sobre essa trajetória, quais experiências centrais moldaram mais significativamente sua abordagem à inovação em serviços financeiros?

Passei os primeiros dias da minha carreira na Deloitte—provavelmente não é o primeiro lugar que se esperaria para treinar como fundador. Mas tive uma oportunidade única de estudar as dinâmicas de poder nos negócios e assistir a decisões de alto risco que reformularam indústrias inteiras.

Como membro do grupo de Serviços Financeiros Globais da Deloitte, compartilhei a sala com CEOs e CIOs discutindo aquisições de bilhões de dólares, reestruturações ou ameaças competitivas. Observar executivos seniores deliberar sobre decisões que moldariam uma indústria e impactariam milhares de vidas me proporcionou uma educação de uma década condensada em dois anos.
 
A maioria dos jovens profissionais vê os resultados, como comunicados de imprensa, mudanças organizacionais e estratégias. Mas eu testemunhei os inputs—as conversas reais, incentivos ocultos e regras não ditas que realmente governam como grandes organizações operam. Aprendi a fazer argumentos eficazes para persuadir stakeholders ou como grandes mudanças estratégicas surgiam em conversas informais.

Isso se mostrou inestimável no meu próximo papel na Team8, um grupo de venture global. Tornei-me mais eficaz em vender para organizações porque entendia como elas funcionam internamente. Embora achasse que a empresa era grande demais para causar impacto imediato, era um excelente ponto de partida e recomendo a qualquer aspirante a empreendedor que queira resolver problemas empresariais.

2. A transição de aconselhar grandes instituições financeiras para cofundar startups envolve uma mudança de mentalidade. Como seus papéis anteriores o prepararam para os desafios de construir e escalar novas iniciativas?

Na verdade, comecei minha carreira como fundador. Quando estava na NYU, fundei uma empresa chamada Published, enquanto estudava economia e negócios ao mesmo tempo.

Fazia Uber de um lado para o outro entre aulas, reuniões com investidores e clientes. Eventualmente, decidi recusar mais financiamento institucional e comecei na Deloitte. Desde cedo, percebi o quão desafiadoras eram as vendas para empresas, e quis me aprofundar nesse universo e me tornar um especialista. Claro, continuei minha jornada empreendedora, mas essa base de conhecimento foi fundamental desde o início.

3. Você esteve envolvido no desenvolvimento de iniciativas como o Índice de Cibersegurança Team8-WisdomTree e o programa de doutoramento TU-Team8 Cyber Fellows. Como essas experiências influenciaram sua compreensão sobre desenvolvimento de talentos em indústrias impulsionadas por tecnologia?

Desenvolver talentos começa com liderança. Nossos líderes desempenham papel crucial na formação, promoção e manutenção da cultura da empresa, ao incorporar nossos valores e motivar nossas equipes a contribuir para nossa missão contínua.

Apesar do crescimento, garantimos que, à medida que escalamos, nossa cultura permanece intacta, enfatizando a importância de nossos valores fundamentais em todos os aspectos das operações. Incentivamos comunicação aberta, promovemos oportunidades de colaboração interfuncional e priorizamos o bem-estar e o crescimento dos colaboradores.

4. Na sua opinião, quais fatores-chave contribuem para uma integração bem-sucedida de tecnologias emergentes em sistemas financeiros tradicionais?

Estamos entrando na era em que a maioria dos serviços financeiros será cada vez mais entregue online, e isso significa que os consumidores esperarão que o que veem seja totalmente contextualizado para eles.

Hoje, a maioria das plataformas financeiras digitais não oferece um atendimento personalizado—é bastante genérico. A responsabilidade de montar um perfil financeiro digital não deve recair sobre o indivíduo, a família ou a pequena empresa.

O futuro da fintech e dos serviços financeiros girará em torno de oferecer soluções personalizadas ao usuário. Software e IA desempenham papel central nessa personalização também. Acredito que veremos mais espaço para especialização e inteligência para atender melhor tipos mais específicos de clientes. Não se trata apenas de tecnologia, mas de reimaginar o modelo de serviço sob a perspectiva do cliente, e não da conveniência do provedor.

5. Ao longo de sua carreira, você testemunhou a evolução da tecnologia financeira. Como se mantém à frente das tendências do setor, e que estratégias emprega para se adaptar às rápidas mudanças?

Manter-se à frente na fintech significa construir para a mudança, não para a estabilidade. Arquitetamos nossa tecnologia para ser ágil desde o início. Uma estratégia central: integrar IA—não como um complemento, mas como infraestrutura fundamental. Usamos IA generativa e PLN para traduzir códigos fiscais densos e complexos em software, que é continuamente aprimorado por nossa equipe de engenheiros fiscais.

Esse sistema de loop humano melhora continuamente nossos modelos e acelera significativamente os ciclos de desenvolvimento. Assim, expandimos a cobertura de produtos e reduzimos o tempo de entrada no mercado. Priorizamos também APIs de dados seguras e robustas—pois, na fintech, conectividade não é apenas uma funcionalidade, é um multiplicador de força. Essas estratégias nos permitem não apenas acompanhar as mudanças do setor, mas também ajudarem a defini-las.

6. Para profissionais que desejam causar impacto na fintech e áreas relacionadas, que conselho daria para construir uma carreira que equilibre inovação com execução prática?

Como alguém com mais de uma década na indústria e no mercado de venture capital, acredito que o elemento mais importante para construir uma carreira é trabalhar com pessoas excelentes. A jornada será sempre imprevisível, mas uma coisa que você pode controlar é com quem se associa. Para fundadores em busca de investidores, você realmente está comprando um parceiro de negócios—encontre alguém que desafie você, mas que complemente suas habilidades ao mesmo tempo.