A "hora mais sombria" da Nestlé: o império alimentar caçado, o que exatamente fez de errado?

Produzido por/壹览商业

Editado por/蒙嘉怡

Nestlé — Esta gigante alimentar com 160 anos de história apresenta, em 2025, um fenómeno contraditório: por um lado, a empresa alcança vendas de 89,49 mil milhões de francos suíços, mantendo-se como líder global no setor de alimentos; por outro, inicia múltiplos recalls de leite infantil, enfrenta ações coletivas de distribuidores na China, a saída não normal de CEOs e presidentes, e a demissão de 16 mil funcionários globalmente.

Números financeiros impressionantes coexistem com uma série de eventos negativos, apontando para uma questão que merece ser questionada: o que aconteceu com esta empresa centenária?

Estes eventos negativos frequentes não são acidentes isolados, mas uma manifestação concreta do fracasso do efeito escala na era da fragmentação do consumo. A confiança que sustentava a Nestlé está a partir de dentro.

O crescimento “fictício” da Nestlé

Na trajetória do desenvolvimento empresarial, uma grande escala foi sempre vista como uma barreira contra riscos de mercado, uma perceção que sustentou a Nestlé ao longo de um século. Contudo, o relatório financeiro de 2025 revela fissuras ocultas sob a aura de gigante.

A Nestlé atingiu um crescimento orgânico de 3,5% em 2025, um aumento de 1,3 pontos percentuais face ao ano anterior, com uma ligeira recuperação na segunda metade do ano. Porém, ao analisar detalhadamente, verifica-se que, dos 3,5% de crescimento orgânico, 2,8 pontos vêm do aumento de preços, enquanto o crescimento interno real, que reflete a procura verdadeira, é de apenas 0,8%. Esta estrutura de crescimento é, na sua essência, uma resposta passiva ao aumento de preços para compensar pressões operacionais.

De meados de 2024 até 2025, a inflação global continuou a subir, agravada por perturbações na cadeia de abastecimento devido a alterações climáticas, levando a oscilações drásticas nos custos de matérias-primas como café e cacau. Os futuros do café Arábica em Nova Iorque atingiram 430 cêntimos por libra, um máximo de 47 anos. Os preços de compra do café na China, especialmente os grãos de Yunnan, subiram mais de 28%.

Diante da pressão de custos, a Nestlé utilizou o seu poder de negociação de marca para transferir essa pressão ao consumidor através de aumentos de preço. Contudo, quando a contribuição do preço supera amplamente o crescimento real do consumo, a marca acaba por sacrificar a penetração de mercado para manter uma aparência de lucros.

No primeiro semestre de 2025, as vendas nos EUA caíram 4,9% em relação ao ano anterior, enquanto na Ásia, Oceânia e África também houve uma redução de 1,4%. O feedback do mercado confirma que a tolerância dos consumidores a aumentos contínuos de preços atingiu o limite.

A grande volatilidade dos dados financeiros expõe de forma mais clara as limitações deste modelo de crescimento. Em 2025, a Nestlé registou um lucro líquido de 9,033 mil milhões de francos suíços, uma queda de 17% em relação ao ano anterior. Esta descida não é causada por um único fator, mas por múltiplas pressões negativas acumuladas.

A estratégia de globalização da Nestlé sofre com a volatilidade cambial. A valorização contínua do franco suíço reduz a margem de lucro no exterior. O negócio de café, núcleo da cadeia de abastecimento, enfrenta uma combinação de custos de matérias-primas descontrolados e envelhecimento da marca, levando a uma contínua redução da margem bruta, mesmo com aumentos de preços.

A crise de confiança e controlo de qualidade é ainda mais profunda. Em maio de 2025, o relatório do comité de investigação do Senado francês confirmou que, após a contaminação de fontes de água, a Nestlé utilizou ilegalmente processos de filtração para tratar bactérias, sem informar os consumidores, uma prática que remonta a 2020. Isto destruiu a imagem de “natural” das águas engarrafadas premium da Nestlé.

Desde dezembro de 2025, a empresa enfrenta recalls globais de leite infantil, causando uma perda de vendas de cerca de 200 milhões de francos suíços numa só operação, além de uma redução de 75 milhões de francos suíços no lucro operacional ajustado.

Produtos premium, que dependem da confiança na marca e ligação emocional, perdem valor quando as alegações de falsificação se confirmam, levando a perdas irreversíveis na avaliação da marca. A recorrente falha na segurança alimentar revela fragilidades no sistema de controlo de qualidade da cadeia de abastecimento global, que se enfraquece sob a pressão de redução de custos.

Mas a crise vai além. À medida que a pressão de crescimento aumenta, as falhas profundas na gestão e na organização da Nestlé vêm ao de cima.

Transformações organizacionais sob pressão de resultados

2025 pode ser o ano mais turbulento na história de gestão da Nestlé.

Em setembro, o CEO傅乐宏 foi despedido devido a um relacionamento amoroso não divulgado. No mesmo mês, o presidente do conselho,保罗·薄凯, foi forçado a deixar o cargo devido ao descontentamento dos investidores com as frequentes mudanças na gestão.

A saída não normal de dois líderes de topo, numa empresa centenária, é rara. Essas mudanças abruptas afetaram diretamente a estratégia e a execução da empresa.

O atual CEO,费耐睿, assumiu numa organização com uma direção estratégica instável. Por exemplo, a região da Grande China foi elevada a uma grande área independente em 2022, demonstrando a importância dada ao mercado chinês. Contudo, em 2025, essa mesma região foi reintegrada na área Ásia, África e Oceânia.

Estas mudanças frequentes revelam uma perceção errada da complexidade dos mercados emergentes por parte da sede. Cada reorganização altera a forma de atuação das equipas locais, dificultando a adaptação às mudanças do mercado chinês.

Problemas de governação organizacional refletem-se na falha do modelo de distribuição tradicional. Em 2025, a taxa de crescimento orgânico na Grande China caiu para -6,4%, sendo a pior performance global da Nestlé. A dependência de redes de distribuição físicas foi desafiada pelo crescimento de canais como chá e café instantâneo, que oferecem maior conveniência e menor preço, dificultando a penetração nos canais tradicionais de supermercados.

Para atingir as metas de vendas, as equipas regionais adotaram um modelo de estoque forçado, exigindo que os distribuidores antecipassem pagamentos, enquanto a Nestlé reembolsava com despesas de marketing. Quando o consumo enfraquece e os stocks se acumulam, os distribuidores enfrentam dificuldades de liquidez, atrasando pagamentos e acumulando dívidas. Para recuperar dinheiro, eles vendem a preços abaixo do custo, desestruturando toda a cadeia de preços e prejudicando os distribuidores legítimos, que perdem margem e capacidade de pagamento, formando uma dívida em cadeia.

Em abril de 2025, distribuidores do sul da China fizeram uma ação coletiva de protesto por dívidas de milhões de yuan. A Nestlé admitiu que o problema existe desde 2017, prometendo pagar apenas 50-70%. Em dezembro, outros distribuidores relataram atrasos no pagamento de adiantamentos e custos de exposição, com valores que chegam a centenas de milhares de euros por loja.

A mudança no cenário competitivo também aumenta a pressão. Segundo o relatório de 2025 do setor de café na China, o mercado atingiu 218,1 mil milhões de yuan, com mais de 18,8 mil milhões de cafés vendidos em lojas, que cresceram em mais de 40 mil unidades, atingindo 215 mil lojas, com uma taxa de cadeia de lojas de 53%.

O crescimento de cafés frescos e de redes como Luckin e C-Store, com mais de 20 mil lojas, oferece maior agilidade na inovação de produtos e preços mais baixos, atraindo consumidores. Marcas de chá como蜜雪冰城 e茶百道 também expandem suas linhas de café, usando suas redes existentes para captar clientes.

Além disso, o café fresco é consumido imediatamente, enquanto os produtos de café solúvel e cápsulas da Nestlé ainda requerem preparação pelo consumidor, criando uma clara desvantagem de conveniência.

Diante de múltiplos desafios, apesar do lançamento de novos produtos, a Nestlé enfrenta envelhecimento de marca e uma divisão geracional, perdendo poder de mercado e de preço.

Nestlé inicia uma “reforma”

Diante da necessidade de ajustar a lógica de crescimento e do enfraquecimento da confiança, a Nestlé começa a reduzir suas operações, focando em ativos essenciais e ajustando sua estratégia de expansão.

Após sua nomeação,费耐睿 promoveu uma reorganização de ativos, concentrando-se em quatro áreas estratégicas: café, cuidados com animais de estimação, nutrição e alimentos e snacks, que representam mais de 70% das vendas e grande parte do lucro. Todas as unidades que não geram alto retorno ou não têm liderança global foram colocadas na lista de desinvestimento.

A venda da cadeia de lojas da Blue Bottle Coffee é uma operação emblemática. Segundo várias fontes, a Nestlé pode transferir os direitos de operação para a大钲资本, por menos de 400 milhões de dólares, mantendo apenas cápsulas e máquinas de consumo rápido.

Durante nove anos, a Blue Bottle Coffee teve de 29 a mais de 140 lojas, mas na China, apenas 16 lojas foram abertas, todas em Xangai, e em 2025 ainda operava com prejuízo. Essa operação, com menor eficiência de loja, foi considerada uma decisão de desinvestimento.

Simultaneamente, a Nestlé planeja vender seus negócios de sorvetes, transferindo ativos no Canadá, América Latina e Ásia para joint ventures. Em 2026, iniciará a venda de água engarrafada e bebidas premium, com conclusão prevista para 2027. Em 2025, realizou várias pequenas vendas de ativos, sinalizando uma mudança de uma estratégia de diversificação para foco nos principais negócios.

Para enfrentar a desaceleração no mercado da Grande China, a Nestlé está a mudar de uma estratégia de distribuição para uma de atração direta ao consumidor.

Primeiro, a empresa promove a redução de estoques na cadeia de distribuição, para resolver problemas de preços e recuperar a confiança dos distribuidores. Depois, investe na digitalização, com um plano de 600 milhões de francos suíços até 2026, para melhorar a compreensão do consumidor e a marketing digital, usando IA para previsão de cadeia de abastecimento e distribuição personalizada. O CFO,安娜·曼兹, espera que os efeitos dessa transformação se evidenciem na segunda metade de 2026.

Em segundo lugar, a Nestlé também ajusta a sua estrutura organizacional, com o maior programa de redução de pessoal, eliminando 16 mil empregos em dois anos, simplificando processos e reforçando a responsabilidade local, para melhorar a eficiência decisória.

Ao mesmo tempo, a empresa reformula o sistema de avaliação de desempenho, usando a taxa de crescimento interno como KPI principal, substituindo apenas as vendas, incentivando as unidades a focar em inovação de produtos e aumento de margem, mesmo com custos elevados de matérias-primas, através de preços premium e maior eficiência operacional.

A eficiência operacional dos empregos de escritório já atingiu 20% do objetivo de economia anual de 1 bilhão de francos suíços. A recuperação do sistema de controlo de qualidade também avança, com a conclusão do recall de leite em pó, troca de fornecedores e retomada da produção em plena capacidade, com padrões de controlo mais rigorosos do que os limites atuais da UE. Contudo, a recuperação da confiança e a melhoria da qualidade ainda requerem tempo.

Com estas ações de transformação, a Nestlé projeta um crescimento orgânico de 3% a 4% em 2026, com melhorias na margem operacional e na taxa de crescimento interno.

Para a Nestlé, a dor do momento é um preço necessário para uma revolução interna. Se a empresa centenária conseguirá, após a redução de escala, reencontrar um caminho de crescimento, não só determinará o seu futuro, mas também servirá de exemplo para outras grandes empresas que enfrentam o dilema entre escala e agilidade.