Pergunta ao AI · Como Wu Fengli equilibra determinação estratégica e rápida iteração?

“Procuro internamente, primeiro me transformo”

Texto｜Relator do《中国 Empresário》孔月昕

Edição｜马吉英

Fonte da imagem de capa｜Entrevistado

Sempre que as condições permitem, Wu Fengli, presidente e CEO da Topsta, troca de sapatos de corrida e corre 10 km. Este hábito mantém há mais de uma década.

“No começo era para emagrecer, depois virou uma forma de ‘desconectar’.” Wu Fengli contou ao《中国 Empresário》 que, durante o exercício, consegue se integrar ao mundo exterior, sentindo a primavera ou o verão. Mais importante, no estado de relaxamento, ele consegue se afastar do trabalho concreto e pensar de forma abstrata: “Entre rapidez e lentidão, entre oportunidade e crise, entre excitação e calma, encontrar um ponto de equilíbrio.”

Tal sensação de equilíbrio talvez seja a postura de Wu Fengli diante da atual onda de IA. Desde sua fundação em 2007, até sua entrada na Bolsa de Valores de Shenzhen em 2017, tornando-se a “primeira ação de robótica de Guangdong”, a Topsta possui quatro principais equipamentos inteligentes: inteligência incorporada, robôs industriais, máquinas CNC e moldadoras por injeção, tornando-se uma empresa de robôs industriais full-stack, dominando controle, servo e visão, com mais de 150 mil unidades entregues. Até o fechamento de 23 de março, seu valor de mercado era de 11,643 bilhões de yuans.

Em 2023, diante da onda de grandes modelos de IA, Wu Fengli liderou a transformação da Topsta, descontinuando o negócio principal de energia inteligente e gestão ambiental (“negócio verde”), e desenvolvendo uma nova plataforma de controladores de movimento integrados com IA, lançando modelos de domínio vertical industrial e a plataforma de controle de robôs X5.

Em agosto de 2024, Wu Fengli, então presidente, reassumiu o cargo de CEO. “Antes, a competição não era intensa, as decisões podiam ter margens de cinza. Mas agora, com a intensificação da competição, a chegada da era IA, os negócios tradicionais chegaram a um cruzamento, ficar parado só leva a um beco sem saída.” Para Wu Fengli, a decisão de virar na direção certa é o valor central de uma liderança.

Os resultados da transformação aceleraram em 2025. Em setembro, a Topsta lançou o primeiro robô humanóide “Xiao Tuo”, o primeiro do mundo a ser aplicado na moldagem por injeção com inteligência incorporada.

Hoje, na janela de explosão da inteligência incorporada, Wu Fengli dá mais um passo decisivo. Em janeiro de 2026, a Topsta enviou oficialmente seu pedido de IPO à Bolsa de Hong Kong, buscando um padrão dual “A+H”. Wu Fengli pretende usar a listagem em Hong Kong para ampliar canais de financiamento internacional e integrar-se ao sistema industrial global.

Nos três primeiros trimestres de 2025, o lucro líquido consolidado da Topsta foi de 49,34 milhões de yuans, um aumento de 446,75%, revertendo prejuízo. Além disso, as receitas de vendas no exterior já representam 25% do total, com rede de vendas em mais de 50 países, fornecendo para empresas renomadas como BOE, Luxshare, Foxconn, Samsung, Corning e CATL.

Fonte: Visual China

“Listar em Hong Kong não é só para captação de recursos, mas uma etapa crucial de conexão com o capital e as regras internacionais.” Wu Fengli afirmou que pretende usar a plataforma de capitais internacionais para acelerar a inovação tecnológica e a penetração global.

A seguir, a entrevista completa com Wu Fengli (com cortes):

Corte radical

**《中国 Empresário》：**Em 2025, vocês lançaram o robô humanóide “Xiao Tuo”. Quando surgiu a ideia de entrar no mercado de robôs humanóides? O que os motivou a apostar tudo nisso?

**Wu Fengli：**Usar “apostar tudo” talvez não seja a expressão mais precisa; internamente, preferimos dizer “identificar o cenário certo, colocar ovos ao longo do caminho, formar pequenos ciclos fechados”.

Desde o início, nossa expansão de negócios não foi por seguir modismos, mas por demanda real dos clientes. Entrar na inteligência incorporada também segue essa lógica — em áreas como moldagem por injeção e eletrônicos de consumo, há muitos cenários de montagem flexível e triagem complexa, que são ótimos pontos de entrada para robôs humanóides.

Nossa estratégia é “orientada por cenário, passos pequenos e rápidos”. Não buscamos fazer um robô humanóide universal de uma só vez, mas primeiro identificar um ou dois cenários que realmente gerem valor, fazer o robô operar nesses ambientes específicos, ajudando os clientes a resolver problemas reais, e iterar continuamente nesse processo.

Novos negócios não dependem de “sangue” da matriz, mas formam seu próprio ciclo de negócios. Além disso, temos equipamentos de moldagem e máquinas CNC que geram receita estável, permitindo crescimento sustentável e mais seguro.

**《中国 Empresário》：**Recentemente, a Topsta implementou uma “focagem de produto, redução de projetos”, reduzindo proativamente o negócio de energia inteligente. Essa “limpeza” trouxe pressão de desempenho na época. Manter o foco na “redução” é por causa da inteligência incorporada?

**Wu Fengli：**A “redução de projetos” realmente trouxe pressão de desempenho, mas não foi uma mudança de estratégia, e sim uma volta à essência da manufatura e uma avaliação de longo prazo do cenário competitivo futuro.

O negócio de energia inteligente e gestão ambiental tem pedidos de alto valor, mas baixa margem, ciclos longos e baixa padronização, afetando lucros e fluxo de caixa. Desde 2023, estamos reduzindo gradualmente esse negócio, e já conseguimos uma separação inicial, melhorando a saúde da estrutura de negócios e a qualidade operacional. Segundo nossa previsão de resultados de 2025, o lucro líquido atribuído aos acionistas deve ficar entre 60 e 80 milhões de yuans, revertendo prejuízo.

Ao reduzir esses projetos, concentramos recursos em robôs industriais, moldadoras por injeção e máquinas CNC. A maior diferença entre “produto” e “projeto” é que produtos têm universalidade e padronização, podendo atender múltiplos setores por meio de tecnologia central.

“Reduzir” é, na essência, uma estratégia de foco. Durante a transição, sacrificamos números de curto prazo para fortalecer a competitividade de longo prazo. Quando o ambiente externo melhorar e a indústria evoluir, uma estrutura de negócios mais saudável, com barreiras tecnológicas sólidas e maior rentabilidade, colocará a Topsta numa posição mais favorável.

**《中国 Empresário》：**Desde o início, vocês fizeram robôs industriais e agora migraram para humanóides. Foi uma decisão motivada pelo estouro dos grandes modelos de IA? Ou já pensavam nisso antes?

**Wu Fengli：**Na verdade, já pensamos nisso antes, mas não avançamos até a chegada da IA. Porque, uma vez decidido, é preciso investir, mas a empresa listada não apoia investimentos ilimitados, nem há recursos infinitos para ataques saturados.

Por isso, equilibramos o nível de investimento. E essa é uma das razões de eu mesmo me envolver — só assim consigo manter o “toque” na questão.

**《中国 Empresário》：**Quais desafios vocês enfrentaram na pesquisa e desenvolvimento? A experiência com robôs industriais ajudou?

**Wu Fengli：**Nossa experiência acumulada certamente tem grande valor, especialmente em gestão da cadeia de suprimentos, operação padronizada em escala, controle de custos e capacidade de fabricação, o que nos dá vantagens.

Porém, ainda estamos na fase de prototipagem e validação de cenários, então esses benefícios ainda não se manifestaram plenamente. Como a Huawei, que tem DNA manufatureiro, no começo não é a mais rápida, mas acaba permanecendo na mesa e indo mais longe. Nós também, nunca fomos uma empresa de explosão rápida, nem investimos em publicidade ou marketing, mas conseguimos crescer de forma estável graças ao acúmulo de longo prazo.

《中国 Empresário》：“Xiao Tuo” usa design com rodas, não bipedal. Qual foi o raciocínio por trás? Para você, qual deve ser o núcleo do robô humanóide em cenários industriais?

**Wu Fengli：**Tudo baseado em cenários industriais reais. Nos últimos 20 anos, atendemos mais de 15 mil empresas, alcançando 200 mil clientes. A partir de muita pesquisa e feedback, percebemos que as demandas de robôs industriais envolvem eficiência, estabilidade e custo — por isso escolhemos o design com rodas.

Em comparação com o bipedal, o design com rodas é mais alinhado à lógica industrial: maior eficiência de mobilidade, maior autonomia, estabilidade natural, menor risco de queda, menor custo. A maioria dos ambientes industriais tem pisos planos, o que favorece o uso de rodas.

**《中国 Empresário》：**Um dos maiores desafios do setor de robótica hoje é a coleta de dados. Vocês atendem muitos clientes industriais, isso ajuda na coleta de dados? Quais são os desafios atuais?

**Wu Fengli：**Atendemos muitos clientes e cenários diversos, o que nos dá uma amostra grande para coleta de dados e treinamento de modelos. Quanto mais realista e variada a coleta, mais inteligente fica o robô, melhor atendendo nossos clientes industriais e permitindo melhorias contínuas.

Porém, enfrentamos desafios: a fragmentação e não padronização dos cenários industriais dificultam a padronização dos dados; além disso, há escassez de dados anotados de alta qualidade, e como transformar dados de campo em dados treináveis de forma eficiente e de baixo custo é um problema comum.

**《中国 Empresário》：**Vocês colocam os robôs nas fábricas dos clientes? Como lidam com questões de privacidade de dados?

**Wu Fengli：**Sim, essa é a troca de valor que menciono. Os clientes fornecem dados, e o que eles ganham em troca? Essa é uma questão que queremos resolver — é difícil, mas há pioneiros. Para a evolução de modelos e produtos, os dados são essenciais.

**《中国 Empresário》：**Quais desafios há entre o laboratório e a produção em escala futura?

**Wu Fengli：**Nossos produtos não vêm apenas do laboratório, mas crescem no mercado. Robôs com rodas e quadrúpedes surgiram de cenários e demandas de clientes, que nos orientaram a definir e aprimorar a tecnologia. O que fazer e qual efeito alcançar vêm do feedback do cliente. Nosso método é partir das necessidades reais, definir o produto, desenvolver a tecnologia e iterar com o cliente.

Fonte: Visual China

**《中国 Empresário》：**Sobre a disputa técnica ou de direção dos grandes modelos de IA, há uma linha que defende começar por setores específicos, conectar um cenário de cada vez, e expandir; e outra que aposta em um grande modelo universal, capaz de fazer tudo. Como você vê essas rotas?

**Wu Fengli：**Se a meta for uma plataforma, a segunda rota é o objetivo principal; mas, se for uma startup, é preciso avaliar bem os recursos — dinheiro, talento, tempo — para garantir resultados.

Empreender sempre começa com “pequenos cortes”, com foco profundo. Nosso método foi resolver um problema bem específico, entender o problema, definir o produto, desenvolver a tecnologia, testar com clientes, e melhorar com feedback — tudo muito preciso.

Hoje, muitos empreendedores nem sabem quem são seus clientes. A resposta mais básica é: primeiro, quem é seu cliente? Segundo, qual problema você resolve para ele? Se não souber responder claramente, o caminho será difícil.

Entrar de cabeça

**《中国 Empresário》：**Investir pesado em modelos e robôs humanóides exige recursos. Como uma empresa listada, houve questionamentos ou resistência de acionistas? Como lidaram com isso?

**Wu Fengli：**Foi uma decisão difícil. Como empresa listada, temos pressão trimestral de resultados, por isso descontinuamos o negócio de energia verde. Primeiro, porque não tinha sinergia suficiente, e precisávamos focar na industrialização de produtos; segundo, recursos limitados, especialmente talentos, que devem ser concentrados em áreas que realmente criam vantagem competitiva.

Na hora de decidir, foi como um “corte de braço”, mas, ao decidir investir em modelos verticais de IA, ficou mais fácil. Ainda assim, é difícil, pois o setor de robótica não é lucrativo facilmente, exige muito talento e capital, com baixo retorno e ciclos longos. Mas acredito que a inovação tecnológica é o caminho, o foco na principal atividade é fundamental, e a visão de longo prazo é a base. Com esses três pontos, mantenho a determinação, sem me preocupar com resultados de curto prazo ou relatórios trimestrais.

Claro, também precisamos ajustar as expectativas de mercado e planejar as entregas anuais.

Fonte: Visual China

**《中国 Empresário》：**Qual foi a maior dúvida dos acionistas ou executivos na época?

**Wu Fengli：**A maior dúvida foi sobre a venda do negócio de energia verde. Para eles, essa área tinha oscilações, mas gerava receita estável; eu, por outro lado, quis focar em modelos verticais e IA, que eram mais incertos, e não dava tanta atenção ao negócio de energia verde, que era mais previsível.

Decidi assim porque acreditava que energia verde dispersava recursos e atenção, e só focando na principal linha de negócio poderíamos construir vantagem competitiva de longo prazo. Essa divergência de visão gerou dúvidas internas e entre alguns acionistas.

Essa é a dificuldade do longo prazo, mas também sua maior virtude: não é uma conta rápida, mas uma conta longa.

**《中国 Empresário》：**Quando esse conceito se formou?

**Wu Fengli：**As mais de duas décadas de empreendedorismo me ensinaram muito. Desde o início, sempre tivemos lucro, exceto em 2024, quando vendemos o negócio de energia. Mas percebi que algumas soluções de curto prazo, vistas como as melhores no momento, podem ser apenas paliativos temporários. Se sempre buscamos o melhor agora, podemos perder de vista objetivos mais longos. Por isso, comecei a pensar com uma visão mais de longo prazo.

Em agosto de 2024, voltei a ser CEO, após anos como presidente. Nesse ano, uma questão me questionou: Devo construir uma empresa duradoura ou apenas uma que lucra e faz negócios?

Antes, buscávamos lucro mensal e anual, com inovação contínua. Mas, será que podemos fazer uma empresa com “portas pequenas, fundo profundo”? Essa é uma decisão estratégica, que refleti por muito tempo. Concluí que só podemos ser uma empresa de produtos, não de projetos. Para isso, é preciso fazer escolhas estratégicas claras: o que manter, o que abandonar.

**《中国 Empresário》：**Você decidiu assumir novamente como CEO? Conversou com alguém ou foi uma decisão sua?

**Wu Fengli：**A decisão veio de uma reflexão profunda sobre o ambiente de mercado, o negócio e minha experiência. Quando a competição não é tão acirrada, há espaço para tentativas e erros, e podemos “deixar as balas voarem”. Mas, com a competição acirrada e a chegada da IA, estamos na encruzilhada: seguir no ritmo atual, que é uma rua estreita, ou virar na direção certa, que pode parecer mais difícil no começo, mas é mais promissora a longo prazo.

A decisão de “virar o volante” é o valor central de um líder — fazer a escolha certa no momento certo. Mas mais importante que decidir a direção é como ela será implementada. A decisão é uma etapa, mas o que realmente importa é a execução.

Só com reflexão profunda, por tempo suficiente, podemos entender os desafios, os custos e os recursos necessários. E só entrando pessoalmente na operação, podemos resistir às pressões internas e externas, mobilizar recursos com precisão, e transformar a estratégia em ações concretas, garantindo que o caminho escolhido seja trilhado de forma sólida e segura.

**《中国 Empresário》：**Depois de assumir novamente a liderança, qual foi a maior mudança pessoal sua?

**Wu Fengli：**Presto mais atenção aos detalhes, e tento conectar pontos que antes via isolados. Muitas vezes, as coisas não acontecem de forma isolada; ao mergulhar na operação, consigo entender melhor o “toque” na questão.

Mais importante, aprendi a se desprender no momento certo, a integrar elementos aparentemente desconectados, a fazer análises integradas. Quando vejo o quadro geral, consigo perceber a temperatura, os detalhes, e entender a essência das coisas. E, ao mesmo tempo, essa visão macro me ajuda a enxergar o todo, a juntar fragmentos de informações e experiências. É como “tocar um elefante às cegas”, mas buscamos “montar o elefante às cegas” — sair do local, ver o todo, pensar mais longe. Assim, as decisões ficam mais objetivas e equilibradas.

**《中国 Empresário》：**Pode dar um exemplo de uma questão que você conseguiu enxergar de forma integrada neste último ano?

**Wu Fengli：**Por exemplo, o robô humanóide. Demorei mais de dez anos para fazer robôs industriais rentáveis, transformando tecnologia acumulada em vantagem competitiva. Seguir o caminho tradicional não é errado, quanto mais tempo, mais profundo fica o conhecimento.

Mas a chegada da IA mudou tudo. Sua tecnologia é completamente diferente: não é mais programação simples, mas decisão autônoma, modelos grandes, big data. Nesse momento, a decisão de direção é crucial: manter o foco na automação tradicional, ou abraçar a IA? Ou conectar as duas, para que se potencializem mutuamente?

Cada escolha leva a um futuro diferente. Se insistirmos na automação tradicional, podemos continuar lucrando, mas corremos o risco de ficar para trás na era IA. Se abandonarmos tudo e apostarmos na IA, podemos perder nossa base, que é o que nos sustenta. E se tentarmos equilibrar, integrando IA aos negócios atuais, podemos aproveitar o melhor de ambos mundos, mas é um grande desafio de gestão e tecnologia.

Se não nos envolvermos pessoalmente, entender as novas tecnologias e direções, não encontraremos pontos de conexão entre negócios tradicionais e IA, nem convenceremos a equipe. E eles, por sua vez, terão dificuldades em abandonar velhas ideias e se adaptar às novas.

Por isso, como CEO, não há outro caminho: tenho que estar na linha de frente.

Liderar com “faca”

**《中国 Empresário》：**Na gestão de talentos, quais dificuldades ou desafios vocês enfrentam? Como uma empresa tradicional de robótica, na transformação, que obstáculos tiveram na equipe?

**Wu Fengli：**Nossos responsáveis por controladores, servo drives, visão, são profissionais altamente selecionados em suas áreas. Mas todos sabem que visão tem sua especialidade, controle sua essência, servo sua fronteira técnica, hardware sua pista própria, e quem trabalha com aplicações precisa entender cenários e processos — tudo isso é uma área distinta.

Minha mensagem é que talento deve ser visto de forma dialética: precisamos de profissionais profundos em suas áreas, com muita experiência, que realmente entendam o setor. Mas há um risco: quanto mais profundo o especialista, mais preso à sua visão limitada, podendo ficar “muito profundo, sem saída”. Eles acreditam que são os melhores, e essa autoconfiança pode virar teimosia. Como fazer a integração desses talentos? Como fazê-los sair de suas zonas de conforto? Nosso papel é guiá-los a perceber que estão vendo só uma parte, e que precisam ampliar a visão.

**《中国 Empresário》：**Você tem uma nova abordagem de gestão?

**Wu Fengli：**Ainda estou explorando. No processo, é preciso discutir com a equipe o futuro, aceitar divergências e chegar a um consenso baseado em valores e objetivos comuns. Isso muitas vezes desafia suas percepções, exige sacrifícios, e muda a gestão. Para especialistas de diferentes áreas, é difícil aceitar mudanças. Como fazer com que entendam e estejam dispostos a mudar? Às vezes, eles mudam, mas suas equipes não.

Já disse antes: CEO deve liderar com “faca”, ou seja, fazer escolhas difíceis. Minha abordagem é procurar internamente, primeiro me transformar.

**《中国 Empresário》：**Qual foi a maior mudança no seu comportamento?

**Wu Fengli：**Presto mais atenção aos detalhes, e tento conectar pontos que antes via isolados. Muitas vezes, as coisas não acontecem isoladamente; ao mergulhar na operação, consigo entender melhor o “toque” na questão.

Mais importante, aprendi a se desprender no momento certo, a integrar elementos aparentemente desconectados, a fazer análises integradas. Quando vejo o quadro geral, consigo perceber a temperatura, os detalhes, e entender a essência das coisas. E, ao mesmo tempo, essa visão macro me ajuda a enxergar o todo, a juntar fragmentos de informações e experiências. É como “tocar um elefante às cegas”, mas buscamos “montar o elefante às cegas” — sair do local, ver o todo, pensar mais longe. Assim, as decisões ficam mais objetivas e equilibradas.

**《中国 Empresário》：**Pode dar um exemplo de uma questão que você conseguiu enxergar de forma integrada neste último ano?

**Wu Fengli：**Por exemplo, o robô humanóide. Demorei mais de dez anos para fazer robôs industriais rentáveis, transformando tecnologia acumulada em vantagem competitiva. Seguir o caminho tradicional não é errado, quanto mais tempo, mais profundo fica o conhecimento.

Mas a chegada da IA mudou tudo. Sua tecnologia é completamente diferente: não é mais programação simples, mas decisão autônoma, modelos grandes, big data. Nesse momento, a decisão de direção é crucial: manter o foco na automação tradicional, ou abraçar a IA? Ou conectar as duas, para que se potencializem mutuamente?

Cada escolha leva a um futuro diferente. Se insistirmos na automação tradicional, podemos continuar lucrando, mas corremos o risco de ficar para trás na era IA. Se abandonarmos tudo e apostarmos na IA, podemos perder nossa base, que é o que nos sustenta. E se tentarmos equilibrar, integrando IA aos negócios atuais, podemos aproveitar o melhor de ambos mundos, mas é um grande desafio de gestão e tecnologia.

Se não nos envolvermos pessoalmente, entender as novas tecnologias e direções, não encontraremos pontos de conexão entre negócios tradicionais e IA, nem convenceremos a equipe. E eles, por sua vez, terão dificuldades em abandonar velhas ideias e se adaptar às novas.

Por isso, como CEO, não há outro caminho: tenho que estar na linha de frente.

Liderar com “faca”

**《中国 Empresário》：**Na gestão de talentos, quais dificuldades ou desafios vocês enfrentam? Como uma empresa tradicional de robótica, na transformação, que obstáculos tiveram na equipe?

**Wu Fengli：**Nossos responsáveis por controladores, servo drives, visão, são profissionais altamente selecionados em suas áreas. Mas todos sabem que visão tem sua especialidade, controle sua essência, servo sua fronteira técnica, hardware sua pista própria, e quem trabalha com aplicações precisa entender cenários e processos — tudo isso é uma área distinta.

Minha mensagem é que talento deve ser visto de forma dialética: precisamos de profissionais profundos em suas áreas, com muita experiência, que realmente entendam o setor. Mas há um risco: quanto mais profundo o especialista, mais preso à sua visão limitada, podendo ficar “muito profundo, sem saída”. Eles acreditam que são os melhores, e essa autoconfiança pode virar teimosia. Como fazer a integração desses talentos? Como fazê-los sair de suas zonas de conforto? Nosso papel é guiá-los a perceber que estão vendo só uma parte, e que precisam ampliar a visão.

**《中国 Empresário》：**Você tem uma nova abordagem de gestão?

**Wu Fengli：**Ainda estou explorando. No processo, é preciso discutir com a equipe o futuro, aceitar divergências e chegar a um consenso baseado em valores e objetivos comuns. Isso muitas vezes desafia suas percepções, exige sacrifícios, e muda a gestão. Para especialistas de diferentes áreas, é difícil aceitar mudanças. Como fazer com que entendam e estejam dispostos a mudar? Às vezes, eles mudam, mas suas equipes não.

Já disse antes: CEO deve liderar com “faca”, ou seja, fazer escolhas difíceis. Minha abordagem é procurar internamente, primeiro me transformar.

**《中国 Empresário》：**Qual foi a maior mudança no seu comportamento?

**Wu Fengli：**Presto mais atenção aos detalhes, e tento conectar pontos que antes via isolados. Muitas vezes, as coisas não acontecem isoladamente; ao mergulhar na operação, consigo entender melhor o “toque” na questão.

Mais importante, aprendi a se desprender no momento certo, a integrar elementos aparentemente desconectados, a fazer análises integradas. Quando vejo o quadro geral, consigo perceber a temperatura, os detalhes, e entender a essência das coisas. E, ao mesmo tempo, essa visão macro me ajuda a enxergar o todo, a juntar fragmentos de informações e experiências. É como “tocar um elefante às cegas”, mas buscamos “montar o elefante às cegas” — sair do local, ver o todo, pensar mais longe. Assim, as decisões ficam mais objetivas e equilibradas.