A IA leva a despedimentos, mas a OpenAI está a contratar vendedores

As empresas que criam IA estão a recrutar em grande escala para “promoção direta” — a pá já foi feita, mas ainda há quem ensine os outros a cavar.

Curry, Deep潮 TechFlow

Recentemente, uma ansiedade de desemprego relacionada com IA varreu a internet no Ocidente e no Oriente.

A Block cortou 4000 empregos, com o CEO a dizer que a IA pode fazer o teu trabalho; Pinterest despediu 15% da sua força de trabalho, investindo o dinheiro em IA; a Dow Chemical cortou 4500 empregos, alegando reforçar a automação…

No mercado interno também não há descanso, a NetEase é acusada de usar IA para substituir trabalhos terceirizados, a iFlytek desmentiu cortes massivos, e a ByteDance é reportada a otimizar 20% dos departamentos não relacionados com IA a cada seis meses…

Segundo dados, nos primeiros três meses de 2026, o setor tecnológico global já cortou mais de 45 mil empregos, quase 10 mil atribuídos explicitamente à IA.

Neste contexto, na sexta-feira passada, o Financial Times do Reino Unido reportou que a OpenAI planeia expandir de 4500 para 8000 funcionários até ao final do ano.

3500 novas posições. Empresas que criam IA dizem que não têm pessoas suficientes?

Ao abrir a página de recrutamento da OpenAI, vê-se que, claro, estão a contratar engenheiros e investigadores, mas há uma grande quantidade de outras posições: gestores de parcerias, vendas corporativas, equipas de GTM (estratégia de entrada no mercado), e uma nova posição mencionada na notícia chamada technical ambassadorship, que se traduz como:

Embaixador técnico, responsável por ajudar clientes empresariais a usar IA.

Portanto, a OpenAI não está a contratar quem torne a IA mais forte, mas quem convença os outros a pagar por ela.

Conquistar clientes é mais importante do que melhorar modelos

O ChatGPT tem 900 milhões de utilizadores semanais ativos, mas a maioria não paga.

Os que pagam, a OpenAI também os está a sustentar a perder dinheiro: o custo de computação por utilizador intensivo ultrapassa os 20 dólares de mensalidade. Este ano, a receita prevista é de 25 mil milhões de dólares, com prejuízo de 14 mil milhões.

Os consumidores sustentam o tráfego, as empresas sustentam o lucro. E as empresas estão a migrar para Claude da Anthropic.

Dados da Ramp mostram que, entre as empresas que compraram IA pela primeira vez, a Anthropic detém 73% do mercado. Há dez semanas, esse número era dividido ao meio entre duas empresas.

Em dezembro do ano passado, Altman enviou um memorando de “código vermelho” a toda a equipa, suspendendo anúncios, assistentes de compras e outros projetos não essenciais, concentrando todos os recursos na experiência do ChatGPT.

O gatilho foi o Google Gemini 3, que superou o ChatGPT em várias provas, mas a ansiedade mais profunda vinha do lado empresarial: a Anthropic está a integrar Claude nos códigos e fluxos de trabalho dos clientes, e uma vez feito, o custo de migração começa a acumular-se.

Modelos podem ser atualizados, mas os clientes que saem não voltam por si próprios. Para manter clientes, não basta IA a dar sugestões; é preciso alguém a bater à porta.

A venda de ferramentas não se faz só com a ferramenta

A IA consegue programar, fazer atendimento ao cliente, analisar dados, mas há uma coisa que ela não consegue fazer:

Convencer um responsável técnico de uma empresa a assinar um contrato anual comigo.

Para uso pessoal, basta descarregar uma app, e se não gostar, desinstala. Para empresas, é diferente. Segurança de dados, reformulação de processos internos, compatibilidade com sistemas existentes, formação de funcionários — qualquer obstáculo pode fazer o projeto parar.

Não é uma questão de pontuação de modelos; é preciso alguém na sala de reuniões do cliente a impulsionar o projeto.

A OpenAI parece ter percebido isso. Não só está a contratar vendas, mas também negocia com fundos de private equity como TPG e Brookfield para formar joint ventures que ajudem empresas a implementar IA. No fundo, é preciso alguém a entrar no terreno.

A história da Block também conta a mesma coisa.

Depois de cortar 4000 pessoas, em menos de três semanas, a empresa começou a chamar alguns de volta. Um engenheiro de design foi informado de que tinha sido “uma decisão errada”, um responsável técnico descobriu que, após o corte, ninguém podia assumir funções críticas, ameaçando sair, e a empresa acabou por recontratar alguns.

Dorsey deixou uma mensagem na carta de despedimento: “Podemos ter cortado algumas pessoas a mais do que devíamos…”

A IA realmente gerou ansiedade de despedimentos, mas uma grande circulação de talento cortada por IA é claramente excessiva. Mesmo numa empresa onde o CEO afirma publicamente que a IA pode substituir a maior parte dos funcionários, há tarefas que ela não consegue substituir.

A IA é mais eficiente a substituir tarefas bem definidas, mas “fazer uma organização acreditar que precisa de IA e ajudá-la a usá-la” é exatamente algo que não se consegue definir claramente.

Cada revolução tecnológica traz a ideia de que “quem vende pás é quem mais lucra”. Esta fase da IA também, a maioria concorda que as empresas de infraestrutura estão seguras, independentemente de quem ganha ou perde.

Mas a situação atual da OpenAI mostra que, embora tenham criado as ferramentas, ainda é preciso alguém para ensinar os outros a usá-las. E esse “ensinar” não pode ser feito só com as pás.

Promoção direta, o emprego de ferro na ansiedade de IA

Ao juntar as pessoas despedidas com as novas contratações, percebe-se uma linha divisória.

Dos 4000 cortados na Block, grande parte eram engenheiros e operadores recrutados durante a pandemia, que faziam tarefas facilmente padronizáveis. Nas 3500 novas contratações da OpenAI, a maior parte é de vendas, sucesso do cliente e gestão de parcerias — tarefas que não entram facilmente em processos escritos.

O que a OpenAI faz tem um nome antigo: promoção direta.

Enviar pessoas ao escritório do cliente, sentar, ouvir necessidades, integrar sistemas, acompanhar a implementação. Seja em cargos de embaixador técnico ou gestor de parcerias, no fundo, é como há dez anos a Meituan ia de restaurante em restaurante a convencer os proprietários a instalar POS.

Este padrão não aparece só nestas empresas.

O CEO da Shopify disse este ano aos funcionários que, para contratar mais, primeiro têm de provar que a IA não consegue fazer essa tarefa. A Klarna, que cortou 700 operadores de atendimento há dois anos, voltou a contratar, com o CEO a admitir que “a velocidade da IA foi demasiado rápida”.

Qual a diferença entre os despedidos e os recontratados?

As funções que podem ser cortadas têm uma característica comum: o trabalho pode ser dividido em entradas e saídas claras. Escrever código, responder a um pedido de suporte, gerar um relatório — tarefas bem delimitadas, onde a IA é especialmente competente.

A promoção direta tem exatamente o perfil oposto. Ajudar um cliente financeiro a integrar IA no sistema de compliance, ou ajudar uma empresa de jogos a gerar conteúdo com IA, nenhum projeto é igual ao outro. As pessoas do lado oposto mudam, as soluções também. Não há como escrever um prompt que sirva para tudo.

A IA não está a eliminar todas as tarefas, mas a revalorizar o trabalho. O que se explica facilmente, fica mais barato; o que não se explica, fica mais caro.

Há três anos, uma empresa que mudava o mundo com um artigo agora precisa de contratar milhares de pessoas para ir de porta em porta.

Se estás preocupado que a IA te possa substituir, a resposta pode não depender do setor, mas sim de se a tua tarefa pode ser explicada numa frase.

A parte que se consegue explicar já não está assim tão segura.