Entrevista com Zhang Yihao, ex-Presidente e CEO da GE Healthcare China: A localização de empresas estrangeiras requer uma "mentalidade de fundador"

Como as empresas estrangeiras podem transformar-se em co-construtoras do ecossistema de saúde na China?

Até hoje, se as empresas estrangeiras de saúde na China ainda discutem a localidade, na opinião de Zhang Yihao, ex-presidente e CEO da GE Healthcare China, isso já está um pouco “desatualizado”.

A experiência profissional de Zhang Yihao abrange indústrias como automotiva, bens de consumo rápido e saúde, e ele tem uma forte impressão das estratégias de localização de marcas internacionais no setor automotivo e de bens de consumo há 30 anos na China. Após ingressar na área de saúde, ele também se tornou um praticante ativo da estratégia de localização de empresas estrangeiras.

Depois de se aposentar da GE Healthcare, ele assumiu o cargo de diretor independente na Fuhong Hanlin, participando do impulso para levar medicamentos inovadores chineses ao mercado internacional.

Na ocasião do lançamento do concurso de “Casos de Inovação Sustentável em Saúde 2026”, realizamos uma entrevista exclusiva com Zhang Yihao.

Ele acredita que a lentidão na localização de empresas estrangeiras é uma particularidade do setor de saúde, mas o período em que a China era vista como um “motor de crescimento rápido” já passou. A localização profunda tornou-se uma questão de sobrevivência. A essência da localização não é simplesmente transferir produção, mas construir uma vantagem competitiva central e insubstituível em toda a cadeia, além de realmente confiar na equipe chinesa. Empresas estrangeiras precisam estabelecer uma missão de servir o povo chinês e uma mentalidade de “fundador”, evoluindo de participantes de mercado para co-construtores do ecossistema de saúde na China.

Atualização da estratégia de localização sob múltiplas variáveis

No passado, as empresas estrangeiras de saúde reagiam passivamente às políticas e mudanças de mercado, mas nos últimos anos, têm começado a atuar de forma proativa na pesquisa e desenvolvimento e na construção de ecossistemas. Zhang Yihao acredita que o sucesso da localização depende de construir uma vantagem competitiva central e insubstituível em toda a cadeia, além de confiar na equipe chinesa.

Kenvue Consulting: Você já afirmou que “ver a China com uma perspectiva chinesa”. Nos últimos anos, que mudanças profundas você viu na estratégia de localização de empresas estrangeiras na China?

Zhang Yihao: Nas últimas décadas, as empresas estrangeiras têm se adaptado às mudanças fundamentais no ambiente de mercado, políticas de saúde e demandas dos clientes na China. Nos últimos anos, essas mudanças foram especialmente grandes. Muitas equipes na matriz vêm a cada dois ou três anos e percebem que coisas como pagamento de seguros, compras em volume e políticas nacionais mudaram bastante.

A maioria das empresas estrangeiras não ajustou suas estratégias a tempo, muitas vezes por necessidade, respondendo passivamente às mudanças de mercado. Mas há aspectos positivos: todos começaram a agir, passando do mercado de vendas para produção local, pesquisa e desenvolvimento local. Algumas já estão construindo ecossistemas e sistemas de inovação.

Na verdade, pesquisa e desenvolvimento local ainda não são suficientes. Acredito que as empresas estrangeiras estão começando a estabelecer ativamente sua presença na China em propriedade intelectual, o que representa um planejamento de longo prazo realmente líder. Como o setor de saúde é altamente regulado, leva tempo para desenvolver linhas de produtos, obter aprovações e licenças. Se permanecer passiva, a velocidade de resposta ao mercado chinês será afetada.

Kenvue Consulting: Por que as empresas ainda parecem ajustar suas estratégias de forma passiva? É por causa da imprevisibilidade das tendências do setor?

Zhang Yihao: Acredito que essas tendências podem ser previstas. O plano quinquenal “14º Plano” expressa claramente as prioridades para o desenvolvimento do setor de saúde. Com foco na inovação tecnológica, autonomia tecnológica, transformação de pesquisa, ensino e pesquisa, além de direções como AI+, esses esforços já vêm sendo promovidos há cinco anos. Além disso, conceitos como “fortalecer a base” também não são novidade. Compras em volume e integração dos três setores de saúde já foram exploradas na reforma de saúde de Sanming, Fujian, anos atrás. Portanto, as políticas chinesas não mudaram de repente, mas já enviaram sinais e prepararam o terreno. O ponto crucial é se as empresas conseguem captar esses sinais com sensibilidade. Algumas empresas estrangeiras ainda têm dificuldades de compreensão e resposta, e não estudam suficientemente esses movimentos.

Revisando os anos 80 e 90, bastava importar tecnologia avançada do exterior para abrir o mercado. Hoje, a situação é diferente. Além de localizar, é preciso produzir localmente, vender localmente, desenvolver localmente, além de garantir propriedade intelectual e aumentar a proporção de cadeia de suprimentos local. Essa é a nova tendência e o caminho para o futuro.

Kenvue Consulting: Com a introdução de IA generativa e grandes modelos de saúde, você acredita que a lógica de localização de empresas estrangeiras na China mudou essencialmente?

Zhang Yihao: As políticas e o ecossistema da China estão influenciando profundamente o caminho de pesquisa e desenvolvimento de medicamentos inovadores globais. Acredito que a IA trará novas mudanças importantes nesse processo. Atualmente, vejo muitas empresas chinesas, incluindo algumas inovadoras em Zhangjiang, fazendo tentativas ativas. Do ponto de vista de uma empresa estrangeira, também espero por essas mudanças, mas, por enquanto, a maioria das ações ainda é relativamente limitada.

Empresas estrangeiras na China que desenvolvem IA podem enfrentar desafios práticos, como onde colocar os dados, qual modelo usar (DeepSeek ou modelos estrangeiros), onde hospedar, como operar, etc. Essas questões precisam ser cuidadosamente consideradas.

Se a divisão na China deseja introduzir capacidades de IA localizadas, geralmente precisa obter aprovação do escritório central global e do departamento de conformidade, o que torna o processo complexo e difícil de implementar.

Kenvue Consulting: O mercado chinês já se transformou de um “motor de crescimento” para uma “plataforma de capacidades” e uma “fonte de inovação”?

Zhang Yihao: Com certeza. No setor farmacêutico, a inovação já foi alcançada. Quanto aos dispositivos médicos, uma vantagem notável é que toda a cadeia de pesquisa e desenvolvimento pode ser concluída na China. Sei de muitas empresas de dispositivos com milhares de pesquisadores, cujos direitos de propriedade intelectual estão na China. Em um ou dois anos, ou até em seis meses, podem lançar um novo produto e obter registro. Além de produtos de médio e baixo padrão, produtos de alta tecnologia também podem ser desenvolvidos e produzidos na China.

Sob essa perspectiva, “In China for the world” não se refere apenas à produção, mas também à inovação. Olhando além do setor de saúde, em outros setores, especialmente bens de consumo, CEOs de empresas estrangeiras na China se tornam CEOs regionais ou até globais, indicando que o mercado chinês não só exporta produtos, mas também exporta gestão e inovação. Acredito que essa tendência também se manifestará gradualmente na saúde, com mais forças chinesas se tornando participantes e líderes globais.

Kenvue Consulting: Ou seja, a localização de empresas estrangeiras deve envolver uma confiança plena no talento local?

Zhang Yihao: Na verdade, todos concordam que a direção da localização é clara. O ponto-chave é confiar e valorizar a equipe local de verdade. A longo prazo, confiar na equipe local e dar maior autonomia na tomada de decisões e pesquisa será fundamental para o desenvolvimento sustentável no mercado local.

Kenvue Consulting: Empresas estrangeiras estão mais focadas na resiliência regional e na estratégia “China+”? A localização mudou de uma estratégia de crescimento para uma de gestão de riscos e estabilidade a longo prazo?

Zhang Yihao: Respondendo à segunda questão, sim. Algumas empresas podem hesitar em investir na China devido à pressão de resultados de curto prazo. Mas espero que todos percebam a importância estratégica do mercado chinês e sua atratividade única. Investir na China não é só para atender às demandas locais, mas também para fortalecer a competitividade global da empresa.

Sobre “China+”, nos últimos cinco anos, todos falaram em “China+1”. A lógica central é que, ao estabelecer presença na China, também se deve criar capacidades de backup no exterior. Mas por que não “1+China” — ou seja, todas as capacidades que existem no exterior também devem estar na China?

Minha visão é que a equipe na China deve ter uma definição clara: aqui, ela serve ao mercado e aos consumidores chineses. O mais importante é que os produtos na China atendam aos critérios SQDCI (Segurança, Qualidade, Entrega, Custo, Inovação). Se focarmos nisso, com produtos seguros, de alta qualidade, entregas pontuais, custos 20% menores e inovação constante, a questão de “China+1” ou “1+China” será resolvida facilmente.

Kenvue Consulting: Essa é uma mentalidade de longo prazo. Você, que trabalhou na Danaher por muitos anos e liderou a GE Healthcare China, acha que a maioria dos presidentes regionais de empresas estrangeiras tem essa paciência?

Zhang Yihao: Como você disse, talvez eu tenha sorte. Trabalhar nessas duas empresas excelentes por tanto tempo foi uma sorte. Para mim, o conceito de longo prazo é mais uma consequência de uma escolha. Não controlo a geopolítica, nem meus concorrentes ou fatores externos. O que posso fazer é focar em fazer produtos de qualidade e cumprir minhas tarefas. Se fizer o meu melhor e o resultado não for o esperado, aceito, porque fatores externos não estão sob meu controle. Sempre acredito no princípio fundamental de fazer a coisa certa e fazê-la ao máximo. Assim, os resultados tendem a aparecer naturalmente.

Reequilíbrio entre inovação em P&D, modelos de negócio e sistemas organizacionais

Quando a localização entra em uma fase mais profunda, as empresas estrangeiras enfrentam não apenas uma adaptação de uma dimensão, mas uma reconstrução sistêmica de P&D, propriedade intelectual, organização e modelos de negócio. Zhang Yihao acredita que talentos e propriedade intelectual se tornaram as duas principais forças de competição futura. Além disso, a reforma do pagamento de seguros e compras em volume estão forçando as empresas a reexaminar sua essência comercial. A capacidade de gerentes de empresas estrangeiras na China de influenciar na estrutura global de gestão também é um teste final de visão estratégica e liderança.

Kenvue Consulting: Se desmembrarmos a localização em dimensões como P&D, propriedade intelectual, produção, cadeia de suprimentos, mercado e organização, quais dessas dimensões se tornarão mais críticas no futuro?

Zhang Yihao: Acredito que a primeira é talento. “O forte é o acampamento, a água é o fluxo” descreve bem a rotatividade de talentos em empresas estrangeiras. Muitas startups na China são lideradas por fundadores que permanecem por dez ou vinte anos, com uma missão clara e uma verdadeira mentalidade de fundador — dispostos a investir tudo, até arriscando seu patrimônio. Como competir com esses fundadores?

Outro elemento-chave é a propriedade intelectual. Para empresas estrangeiras, a matriz precisa mudar de mentalidade, rompendo com a visão de propriedade intelectual regionalizada, e tratá-la como um ativo estratégico de ligação global e implementação local. Assim, podem proteger-se efetivamente no mercado local e obter vantagem competitiva. Para empresas chinesas, o mesmo vale: para empresas estrangeiras, é a propriedade intelectual local na China; para empresas chinesas, é a internacionalização da propriedade intelectual.

Kenvue Consulting: Empresas estrangeiras enfrentam o desafio de equilibrar globalização e localização. Que estrutura organizacional e sistema de talentos locais podem realmente sustentar a influência global de uma empresa com “sabedoria chinesa”?

Zhang Yihao: Honestamente, é um grande desafio. Há trinta anos, bastava fazer boas vendas na China para ter sucesso, pois seu produto tinha vantagem clara, tecnologia avançada e marca forte. Hoje, só vender não basta. O gerente geral na China precisa entender de produção, P&D, fusões e aquisições, além de ter sensibilidade para questões geopolíticas e capacidade de lidar com situações complexas. Em outras palavras, o líder na China não é mais apenas um gestor regional tradicional, mas um líder multifuncional com visão global e sabedoria local.

Na prática, muitos gerentes na China reportam a divisões regionais ou ao departamento internacional, ou a um presidente de unidade de negócios, e não ao CEO global. Isso limita sua influência na estratégia e dificulta levar questões-chave do mercado chinês às decisões globais. Hoje, o mercado chinês deixou de ser uma questão regional e se tornou uma questão estratégica para o CEO global e o conselho. Isso impõe um desafio sem precedentes aos executivos estrangeiros na China: sem uma estrutura de apoio, precisam impulsionar estratégias, coordenar recursos e influenciar a alta direção.

Antes de 2019, eu achava que o mercado chinês era grande e complexo o suficiente para que a internacionalização não fosse prioridade. Mas, nos últimos cinco ou seis anos, percebi que essa ideia não é mais realista. Mudanças na geopolítica, reestruturação da cadeia de suprimentos global, aumento de barreiras tecnológicas elevam as exigências de competências do gerente geral na China.

Não há uma solução fácil. Se alguém já possui todas essas habilidades — entender de negócios, estratégia, lidar com complexidades locais e influenciar decisões globais — essa pessoa já está quase no nível de um CEO global. Nesse caso, por que não empreender?

Kenvue Consulting: As fusões e aquisições são vistas como uma via importante para a localização, mas os dados do setor indicam baixa taxa de sucesso. Quais fatores influenciam o sucesso ou fracasso dessas operações? Que lições podem ser aprendidas para o futuro das empresas estrangeiras na China?

Zhang Yihao: O primeiro fator é estratégia. Não é só uma questão de falhas em fusões no setor de saúde, mas de falhas em qualquer setor. A maioria das fusões não aumenta o valor para os acionistas do adquirente.

Frequentemente, as fusões não são impulsionadas por uma estratégia clara, mas por motivações de curto prazo, como tentar impulsionar o mercado após uma queda no preço das ações, criando uma narrativa. Se pensarmos pelo princípio fundamental de fazer a coisa certa, devemos perguntar: qual problema essa fusão resolve? Completar uma linha de produtos, expandir para novas regiões ou construir um ecossistema? Sem uma base sólida e estratégia clara, avançar de forma precipitada, seja no mercado chinês ou global, costuma resultar em fracasso.

Outro aspecto importante é a definição de valor. Muitas fusões acontecem em momentos de alta do mercado, quando as empresas, por falta de clareza estratégica, seguem a tendência. Isso inflaciona avaliações e leva a pagar demais (“overpay”), dificultando o retorno esperado.

Por fim, a integração. Se a própria empresa não consegue administrar bem seus negócios atuais, por que confiar que uma aquisição maior ou pior será bem-sucedida? Mais de 50% das fusões no mundo fracassam. É preciso ter respeito por esse processo. Muitos gestores esperam criar milagres com fusões, mas a realidade costuma ser diferente.

Kenvue Consulting: No setor farmacêutico, muitas empresas usam BD para expandir linhas de produtos, embora isso não seja exatamente uma fusão.

Zhang Yihao: Exato. A política regulatória, o ambiente de mercado, a grande base de pacientes, dados do mundo real e alta qualificação técnica na China oferecem uma vantagem única para inovação em medicamentos e dispositivos médicos. Essa vantagem é rara globalmente. O modelo de BD (Business Development) está se tornando uma ferramenta importante para acelerar pesquisa, desenvolvimento e comercialização por multinacionais, aproveitando as vantagens do mercado chinês e compensando limitações internas de decisão, burocracia e investimentos de longo prazo. É uma estratégia clara e eficaz.

Por isso, em 2024, esperamos cerca de 60 bilhões de dólares em licenças de produtos, com mais de 130 bilhões no ano passado. Embora parte disso seja por aproveitar oportunidades de mercado, a essência é que o princípio fundamental funciona: usar as vantagens únicas do mercado chinês para ajudar empresas globais a ampliar pipelines de pesquisa e oferecer melhores medicamentos ao mundo, especialmente no tratamento de câncer e doenças complexas. É um caso de ganha-ganha-ganha, de múltiplas vitórias.

Kenvue Consulting: E você, que trabalhou na Danaher com materiais e na GE Healthcare com equipamentos grandes, por que, após aposentadoria, passou a focar em medicamentos?

Zhang Yihao: Atualmente, sou diretor independente na Fuhong Hanlin, uma empresa listada em Hong Kong, que está em transição de biosimilares para medicamentos inovadores, em processo de internacionalização. Entrei com espírito de aprendizado e exploração. Nesse percurso, percebo que o desenvolvimento e o sucesso de medicamentos inovadores estão à frente dos dispositivos médicos. O risco de inovação é maior, pois o resultado costuma ser zero ou um. São dados reais, eficaz ou não, o resultado é claro. Sempre tive interesse por inovação, então participo para que minha experiência e visão estratégica possam ajudar na internacionalização de empresas farmacêuticas; também quero entender melhor os modelos de sucesso na inovação, para ver se podem ser replicados na área de dispositivos médicos.

Kenvue Consulting: Quando se trata de comercialização de produtos, os desafios de medicamentos inovadores são semelhantes aos de dispositivos, tanto na China quanto no exterior.

Zhang Yihao: Sim. Recentemente, um vídeo viralizou, com o Dr. Zhang Wenhong mencionando que alguns compararam a BD de medicamentos inovadores na China a “vender mudas verdes”.

Por que tantas empresas farmacêuticas e de dispositivos continuam valorizando tanto o mercado americano? Porque os EUA têm um mecanismo de valorização de medicamentos inovadores que garante retorno adequado. Isso é algo que devemos aprender. O “14º Plano” já destacou a necessidade de melhorar o suporte do seguro de saúde para inovação em medicamentos e dispositivos de alta qualidade. Isso mostra que estamos percebendo uma questão fundamental: inovação não é gratuita, requer investimentos contínuos e retorno para sustentar o desenvolvimento de longo prazo do setor. Do ponto de vista empresarial, é preciso incentivar a inovação, permitindo que empresas dispostas a investir nela obtenham retornos justos.

De participante de mercado a co-construtor do sistema de saúde

A fase avançada de localização é quando a empresa ultrapassa o papel de mero participante de mercado e se torna parceira na construção do ecossistema de saúde na China. Zhang Yihao acredita que um indicador importante de maturidade na localização de empresas estrangeiras é sua contribuição para o sistema de saúde chinês, o que exige uma verdadeira mentalidade de fundador, colocando o serviço ao povo chinês como prioridade.

Kenvue Consulting: Com as reformas no pagamento de seguros e a contínua centralização de compras, como as empresas estrangeiras devem reagir?

Zhang Yihao: Nos últimos seis anos, visitei Sanming, em Fujian, anualmente para estudar a reforma médica. Sempre achei que a reforma de Sanming não só é um exemplo na China, mas pode se tornar uma referência global. Seja na centralização de compras ou na reforma do pagamento de seguros, o país está construindo um sistema básico de saúde acessível à maioria da população. Quando entendemos a lógica e o objetivo dessas reformas, muitas questões complexas ficam mais claras e naturais.

Kenvue Consulting: Muitas empresas sentem grande pressão com as compras centralizadas. Como superar esses desafios?

Zhang Yihao: Por que digo que “inovação não é gratuita”? Porque é preciso coragem para defender a continuidade das políticas. Sempre digo à minha equipe que devemos abraçar as reformas. Quando entendemos sua essência e os problemas que busca resolver, percebemos seu valor e significado, e não resistimos a ela.

Kenvue Consulting: Você quer dizer que devemos aceitar, não resistir?

Zhang Yihao: Exatamente. Muitas empresas reclamam das compras em volume. Quando me perguntam minha opinião, digo que não reclamo. Sei que é difícil, que não é perfeito, mas abraço. Isso costuma surpreender. A centralização de compras é, na essência, justa. Não importa de qual país ou empresa você seja, há uma regra: maximizar o uso do fundo de seguro de saúde, atendendo ao maior número de pessoas, para que possam pagar por tratamentos e medicamentos. É um objetivo real e importante. Em vez de reclamar, é melhor entender, adaptar-se e buscar seu valor dentro desse ambiente, resolvendo problemas.

Kenvue Consulting: Isso é como praticar tai chi?

Zhang Yihao: Tai chi é usar suavidade para vencer força. O que digo é abraçar a mudança. O objetivo da centralização de compras é bom: limitar o lucro de medicamentos e dispositivos a uma faixa razoável. Essa direção é correta, os meios também, mas é preciso deixar espaço para inovação, para que medicamentos e dispositivos inovadores possam obter retorno justo. Caso contrário, como a inovação chinesa pode competir globalmente? Para mim, abraçar significa ser realista, sem ilusões, aceitando que isso pode acontecer.

Kenvue Consulting: Em nossa premiação de “Casos de Sustentabilidade em Saúde 2026”, destacamos a contribuição das empresas para o sistema de saúde chinês, incluindo fortalecimento de capacidades básicas, padronização clínica, formação de talentos e ecossistema industrial. Onde você vê oportunidades e caminhos para as empresas estrangeiras contribuírem com o sistema?

Zhang Yihao: Concordo plenamente. As empresas estrangeiras na China também devem contribuir. No nível da missão empresarial, muitas empresas nacionais têm uma missão de servir ao mercado chinês, enquanto as estrangeiras, no exterior, têm uma missão internacional. Mas muitas vezes, a missão das estrangeiras na China é simplesmente traduzir termos como inglês ou francês para o chinês, faltando uma verdadeira mentalidade de fundador.

Acredito que a prioridade das empresas estrangeiras na China é servir ao povo e ao mercado chinês. Devem buscar bons resultados financeiros, mas também fazer algo socialmente significativo e relevante para a indústria local.

Lembro claramente que, em 23 de janeiro de 2020, no primeiro dia do lockdown de Wuhan por COVID-19, nossos respiradores já estavam entregues na Cruz Vermelha de Wuhan; em julho de 2021, durante as enchentes em Henan, participamos imediatamente de ações de emergência; e o “Plano de Faísca”, iniciado em 2003, apoia anualmente o desenvolvimento profissional de professoras rurais nas regiões mais pobres da China, oferecendo treinamentos em Pequim.

Quando temos uma missão clara na China, uma verdadeira mentalidade de fundador para fazer o que é certo, essas ações acontecem naturalmente. Apoiar pacientes locais, estar ao lado de médicos locais, pensar em ajudar crianças em áreas remotas — tudo isso surge naturalmente, porque temos uma missão genuína.