A Guerra dos Dez Mil Dias da Venda a Granel de Snacks, o Futuro do Varejo Chinês a Mover-se em Silêncio

AI· Como as diferenças estratégicas entre Wanchen e Mingming Very Busy influenciam o panorama do setor?

As lojas de descontos em snacks, ou seja, os supermercados de snacks a granel, já se tornaram a nova paixão do capital. Recentemente, o banco de investimento Goldman Sachs iniciou cobertura sobre os dois maiores gigantes nacionais de snacks a granel listados, Wanchen Group e Mingming Very Busy, com expectativas de potencial de valorização de 23% e 33%, respetivamente.

Atualmente, os seus preços das ações estão próximos de 200 yuans e cerca de 400 dólares de Hong Kong. A capitalização de mercado mais recente do Wanchen Group é de aproximadamente 26,8 bilhões de yuans, enquanto a do Mingming Very Busy é de cerca de 88,1 bilhões de dólares de Hong Kong. Apesar de conceitos semelhantes, existem diferenças internas consideráveis entre eles.

Na atual fase de declínio do premium de marca e de ascensão do premium de eficiência, o que representa o retalho de descontos? E nesta corrida, quais são as apostas feitas pelos players nativos, como Mingming Very Busy, e pelos players em transformação, como Wanchen? O relatório anual recentemente divulgado pelo Wanchen será o nosso ponto de entrada.

1. A verdadeira razão por trás de bons resultados: fazer negócios baseados em eficiência

No último ano, o Wanchen Group apresentou um desempenho quase impecável:

Em 2025, alcançou uma receita operacional de 514,59 bilhões de yuans, com um crescimento anual de quase 60%, sendo que o negócio de snacks a granel contribuiu com 508,57 bilhões de yuans; o lucro líquido atingiu 2,533 bilhões de yuans, com uma margem líquida de 4,98%, e o lucro líquido atribuível aos acionistas da companhia aumentou mais de três vezes em relação ao ano anterior. Com 30 províncias e 18.314 lojas, constitui uma máquina de retalho de descontos já estabilizada.

De acordo com os dados do terceiro trimestre de 2025, a Mingming Very Busy expandiu rapidamente sua escala de lojas para mais de 20 mil, através da fusão de marcas regionais, atingindo um GMV de aproximadamente 66,1 bilhões de yuans e um lucro de 1,81 bilhões de yuans, com uma taxa de crescimento de lucros superior a duas vezes.

Por um lado, uma receita de snacks a granel de mais de 50 bilhões de yuans; por outro, uma liderança em descontos com GMV superior a 60 bilhões, ambos ampliando seus lucros rapidamente. Não parece ser uma coincidência, mas sim a manifestação sincronizada de uma mesma lógica fundamental aplicada a duas empresas diferentes.

Das receitas totais do Wanchen Group de 514,59 bilhões de yuans, os snacks a granel contribuíram com 508,57 bilhões, enquanto o negócio de cogumelos comestíveis, embora ainda forneça fluxo de caixa, já tem impacto menor.

O lucro líquido de 2,533 bilhões de yuans, com uma margem inferior a 5%, pode parecer pouco atrativo. Contudo, para um modelo de desconto caracterizado por baixa margem e alta rotatividade, isso é um sinal de saúde: a empresa não está elevando a margem por meio de histórias ou marketing, mas sim reduzindo custos e acelerando a rotatividade para ganhar cada centavo de eficiência.

A integração de marcas também é um ponto importante. Em 2023, o Wanchen unificou várias marcas sob o nome “Hao Xiang Lai” e incorporou marcas regionais como “Lao Po Da Ren”. Aparentemente, trata-se de uma padronização de marca e renovação de lojas, mas na prática, é uma concentração de cadeia de suprimentos e controle de canais:

Negociações de compras passam a usar uma única face perante os fornecedores, o reconhecimento do consumidor é consolidado sob um nome único, os sistemas de TI, gestão de estoques e padrões operacionais são reestruturados em nível de grupo. Essa integração operacionaliza as lojas como nós de uma rede, ao invés de pequenos negócios independentes.

Tudo isso indica que o Wanchen está se transformando de uma “empresa de vendas” para uma “empresa de eficiência”.

No passado, o varejo preferia contar histórias de marca, construindo valor de premium com base em emoções e estética; agora, o retalho de descontos busca reduzir ao máximo o valor de premium, concentrando-se na cadeia de suprimentos, densidade logística e rotatividade das lojas. O que antes era considerado “bons resultados” na verdade é o funcionamento de uma máquina de eficiência entrando na fase de estabilidade operacional.

Por isso, o relatório anual do Wanchen não parece mais uma “história de luta empresarial”, mas sim um “manual de uso do setor”: se você estiver disposto a focar em snacks a granel, aceitar a pressão de margens líquidas baixas no curto prazo e investir pesado em cadeia de suprimentos e sistemas, o modelo de desconto pode simultaneamente aumentar receitas e lucros.

2. O solo macro do retalho de descontos: uma sinergia de três frentes que cria um bom negócio

O crescimento de qualquer empresa depende do contexto da época. O retalho de descontos é, na verdade, o resultado da convergência de mudanças simultâneas na oferta, demanda e canais.

Na oferta, o excesso de capacidade na indústria faz com que produtos remanescentes e de validade próxima passem de fenômenos ocasionais a recursos comuns. Para ampliar escala e impulsionar dados de vendas, as marcas pressionam os canais a entregarem mais produtos, enquanto estes últimos, para cumprir metas, empurram mercadorias até o ponto de venda. Como resultado, uma parte dessas mercadorias perde a janela ideal de venda, tornando-se estoque a ser “tratado”.

O que o retalho de descontos faz, na essência, é transformar esse estoque, muitas vezes considerado embaraçoso ou até vergonhoso, numa cadeia de suprimentos formal: com mecanismos padronizados de recuperação, canais fixos e estratégias de precificação claras. Para as marcas, é uma segurança adicional; para os canais, uma lógica de garantir fontes de baixo custo.

Na demanda, a mentalidade do consumidor está passando por uma mudança estrutural. Os jovens não querem mais pagar preços elevados por um logo, o consumo de status está em declínio, e o consumo racional se torna uma tendência de longo prazo.

Porém, “racional” não significa gastar menos, mas sim recusar pagar por valores inflacionados, valorizando mais o prazer de comer, a diversão, o preço acessível e a quantidade. Nas lojas de snacks a granel, prateleiras até o teto, etiquetas vermelhas e amarelas chamativas, promoções em caixas e embalagens são, na prática, uma versão real do jogo de “caçar pechinchas”.

As pessoas que entram na loja nem sempre estão contando cada centavo, mas quase todas desfrutam da sensação de “comprar uma grande sacola por menos dinheiro”, uma nova forma de valor emocional.

Na ponta do canal, o aumento do custo de aquisição de tráfego online é um segredo aberto: vender produtos baratos na internet muitas vezes torna o custo de aquisição maior que a margem de lucro. Já as lojas físicas, após várias rodadas de reestruturação de aluguel e custos de mão de obra, podem, se a rotatividade e a eficiência forem altas o suficiente, recuperar a rentabilidade.

Sob esse cenário, o modelo “dois baixos e um alto” do retalho offline de descontos torna-se viável: margens baixas de lucro, preços atraentes; custos baixos, permitindo margem de lucro; alta rotatividade, que libera volume de lucro mesmo com margens reduzidas.

Isso explica por que, na mesma cadeia de suprimentos, e-commerce e lojas físicas de desconto não são simplesmente substitutos, mas complementares:

O comércio eletrônico é mais adequado para consumo planejado e produtos de cauda longa; quando você sabe exatamente qual café ou produto de higiene quer comprar, fazer pedido online é mais conveniente. As lojas físicas de desconto atendem às necessidades de compra impulsiva e imediata, como “ver e pegar” por perto, oferecendo prateleiras baratas a um quilômetro de distância. O primeiro é uma escolha lógica, o segundo mistura imprevisibilidade e o prazer de passear.

3. Valoração atrasada de Mingming Very Busy: o mercado de Hong Kong prefere novidades

No cenário macro, os players se dividem em duas categorias: os players nativos, que nasceram para o modelo de desconto, construindo desde o início uma organização centrada em snacks a granel e no modelo de descontos; e os players em transição, que vêm do setor tradicional de snacks ou supermercados, operando em outros segmentos, mas que decidiram “apostar tudo” na corrida de descontos.

Mingming Very Busy é um exemplo típico de player nativo. Com a fusão de marcas regionais, rapidamente ampliou sua rede para mais de 20 mil lojas, atingindo um GMV de cerca de 66,1 bilhões de yuans e um lucro de aproximadamente 1,81 bilhão de yuans, com crescimento de lucros superior a duas vezes.

Esse porte estabelece dois pontos de referência na indústria: um, de escala, mostrando que, com 20 mil lojas e GMV de centenas de bilhões, o poder de barganha na cadeia de suprimentos muda de “comprar mais barato” para influenciar estratégias de produção das marcas, incluindo lançamentos de novos produtos, personalizações e priorização de produtos de validade próxima; e, dois, de rentabilidade, demonstrando que o modelo de desconto não depende apenas de gastar muito para crescer, mas que, após alcançar eficiência, pode evoluir para uma fase de “expansão + lucro”.

Dentro dessa lógica, ao analisar o Wanchen, percebe-se que as diferenças estão mais na trajetória e na pureza do modelo.

Wanchen é um player de transição típico, com uma estrutura de negócios mais diversificada inicialmente, que posteriormente, por meio da integração de marcas e concentração de recursos, elevou sua receita de snacks a granel para o nível de 50 bilhões de yuans.

Sua vantagem reside na ampla base de canais e na relação sólida com fornecedores, formando uma plataforma natural para expansão nacional; sua desvantagem é que seu modelo de negócio não é tão puro quanto o de Mingming Very Busy, pois seus recursos internos precisam ser divididos entre diferentes segmentos, e sua organização e sistemas precisam se adaptar a múltiplas formas de operação.

A vantagem do player nativo é que todos os recursos são direcionados a um único modelo, permitindo que desde a escolha de lojas, exibição, compras, até o desenvolvimento de sistemas e avaliação de desempenho, tudo seja voltado exclusivamente ao negócio de descontos. No mercado de capitais, essa narrativa “pura” costuma receber uma valorização maior, pois é mais fácil de entender e de comparar com líderes como Mingming Very Busy.

Além disso, a escolha do Mingming Very Busy por listar na bolsa de Hong Kong coincidiu com o momento em que o setor de snacks a granel começou a atrair atenção global. Como as IPOs de consumo na bolsa de Hong Kong costumam valorizar mais o crescimento e o potencial de mercado, a sua subscrição excessiva de quase 2000 vezes reflete uma sede de capital extrema. Assim como a escassez de ações em circulação impulsionou o preço da Snow Beer na sua abertura, Mingming Very Busy também é favorecida pelo capital global, desfrutando de um prêmio de valorização.

Outro fator é a lógica de liderança: assim como a valorização de Moutai se mantém entre 1,7 e 2,5 trilhões de yuans, e Wuliangye cerca de 400 bilhões, a diferença de valor de mercado entre eles é de 4 a 6 vezes. Essa disparidade não se explica apenas pelo tamanho: em 2024, a receita de Wuliangye foi de aproximadamente 89,1 bilhões de yuans, enquanto a de Moutai foi de cerca de 174,1 bilhões, uma diferença de apenas 2 vezes na receita, mas uma diferença de 4 a 6 vezes na capitalização.

O poder de precificação e definição de produto dos líderes, além das oportunidades de maior concentração futura, garantem que eles continuem a obter prêmios de valorização.

4. De batalha de snacks a infraestrutura de comunidade de descontos: invertendo a estratégia do Miniso

Atualmente, todos os protagonistas, seja Mingming Very Busy ou Wanchen, parecem estar contando a mesma história: quem tem mais lojas, quem oferece uma gama mais completa de snacks, quem tem maior eficiência de espaço. Mas, numa análise de longo prazo, os snacks podem ser apenas o primeiro campo de batalha; o verdadeiro objetivo final é estabelecer uma infraestrutura de descontos comunitários.

Se dividirmos a evolução do setor em fases, podemos identificar um caminho geral. A primeira fase é a de escala: quem abre lojas primeiro, quem conquista centros comerciais e acessos às comunidades, tem maior chance de captar a atenção dos fornecedores no topo da cadeia. Depois vem a guerra de preços, onde compras em maior volume e controle de custos mais agressivo criam uma sensação de preço mais baixo, e os players menores, incapazes de competir, acabam saindo por causa da baixa margem.

Após a concentração do setor, entra-se na fase de oligopólio. Nesse estágio, o número de lojas deixa de ser o único indicador de sucesso; o que importa mais é a profundidade da integração da cadeia de suprimentos, a capacidade de marcas próprias e a densidade da rede de distribuição e armazenamento. Os verdadeiros oligopolistas conseguem deixar os concorrentes para trás nessas áreas, não apenas abrindo mais lojas. O que Mingming Very Busy demonstra hoje é uma forma de oligopólio nascente: tamanho suficiente, lucros começando a se consolidar, cadeia de suprimentos com capacidade de customização reversa.

Mais adiante, vem a guerra na cadeia de valor. O desconto deixa de se limitar a snacks e se estende a produtos de uso diário, cuidados pessoais, itens de casa, transformando as lojas de “coleção de snacks” em “armazéns comunitários onde tudo pode ser barato”. Nesse momento, as lojas de desconto, junto com o comércio eletrônico e o varejo instantâneo, irão redefinir os canais de fluxo de consumo familiar: necessidades básicas podem ser antecipadamente capturadas por lojas de desconto, enquanto o comércio eletrônico atenderá às demandas não instantâneas e não padronizadas, e os shoppings passarão a oferecer experiências e funções sociais.

Em comparação com o setor de varejo atual, o fundador do Pinduoduo, Huang Zheng, escreveu um artigo famoso chamado “Invertendo o Capitalismo”, que descreve como dados da internet e demandas de consumo influenciam de trás para frente a produção de capital. Hoje, o que o retalho de descontos faz é justamente inverter o antigo modelo de valor agregado, sendo um exemplo clássico de empresa como Miniso.

O modelo de negócios do Miniso baseia-se na margem de valor agregado sobre uma base de preços acessíveis. Através de colaborações com IPs (como Sanrio, Disney, Barbie) e melhorias na experiência de loja, consegue elevar o ticket médio e a margem de lucro. A estratégia central é sobrepor valor emocional à relação custo-benefício, fazendo o consumidor pagar uma pequena margem adicional por produtos bonitos e divertidos, ao mesmo tempo garantindo a qualidade, pois reúne uma cadeia de suprimentos para atender a si próprio e ao consumidor.

Por outro lado, o modelo de snacks a granel caminha na direção oposta. Sua lógica é de máxima eliminação de valor de premium — comprimindo gastos com publicidade de marca, simplificando embalagens e encurtando os canais de circulação, reduzindo o preço do produto para 60-70% do valor praticado nos canais tradicionais. Para aumentar a margem de valor, o Miniso precisa de colaborações com IPs; para os snacks a granel, a necessidade é de marcas próprias para eliminar qualquer espaço de valor adicional. O primeiro é uma marca branca + IP = marca; o segundo, uma marca própria – valor de premium = marca branca.

Observando a história do Aldi na Alemanha, quando o poder migrou de marcas para canais, e a eficiência passou a ser o principal diferencial, o que os snacks a granel representam não é apenas uma inovação de modelo de negócio, mas uma reestruturação das relações de produção no varejo. Uma vez concluída, essa reestruturação mudará de forma irreversível a lógica de consumo na China.

Daqui a cinco anos, ainda chamaremos essas empresas de “lojas de snacks a granel”? Ou as consideraremos como a infraestrutura mais importante na comunidade, tão natural quanto água, eletricidade ou banda larga? A resposta não determinará apenas a avaliação de algumas empresas, mas sim o futuro do setor de varejo offline na China na próxima década.