Custo Para Certeza: A Oportunidade e os Constrangimentos da Índia numa Ordem Global Reformulada

(MENAFN- Live Mint) Na quinta e última mesa redonda do Mint Leadership Dialogues-Season 2 em Mumbai, os participantes concordaram que o ambiente global não está simplesmente a estabilizar-se ou a fragmentar-se — está a fazer ambos, ao mesmo tempo que cria novas oportunidades. A questão real é como as empresas interpretam e agem nesta mistura.

Houve um amplo acordo de que a estabilidade não é a característica definidora do momento atual. Como Khurshed Daruvala, presidente da Sterling & Wilson, afirmou: “Portanto, não está a estabilizar-se, com certeza. Desestabilização… e as oportunidades surgidas devido à desestabilização global são enormes…”

“Imprevisível e vai continuar assim,” acrescentou Promeet Ghosh, diretor-geral (CEO) e diretor-geral (MD) da Crompton Greaves Consumer Electricals Limited. “O que isto nos ensina é que a agilidade é a característica crítica das empresas hoje.”

Essa ênfase na agilidade foi refletida em toda a mesa, com Akshay Hiranandani, CEO da Serentica Renewables, observando que as empresas serão cada vez mais julgadas por “quão ágeis são para lidar com as ameaças e aproveitar as oportunidades”.

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No entanto, por baixo deste reconhecimento comum das oportunidades, havia uma preocupação mais aguda em relação ao capital — particularmente do ponto de vista do sistema financeiro. Jairam Sridharan, MD e CEO da Piramal Finance, apontou uma disrupção mais profunda: “A Índia, como país, tem défice de capital. Portanto, precisamos de entrada. O que estamos a ver é basicamente saída em todas as formas.”

Sridharan também destacou a questão do capital de dívida, alertando que o capital de dívida estrangeiro tornou-se agora extremamente avesso ao risco. Isso deixou tanto o capital quanto a mão-de-obra “posicionados de forma desfavorável neste momento, e requer um esforço hercúleo e o governo a fazer um grande esforço para nos levar a um lugar melhor”.

Juntos, o quadro que emergiu não era contraditório, mas sim complexo. Como resumiu Vishal Sharma, CEO de Químicos da Godrej Industries Ltd: “Tudo isto está a acontecer ao mesmo tempo… o mundo ocidental… está a fragmentar-se,” e as empresas indianas devem identificar ativamente onde se encaixam. “Precisamos encontrar os nossos pontos fortes, e esses pontos estão a mudar.”

Apontando para a era da Covid, Amit Varma, fundador e sócio-gerente da Quadria Capital, afirmou que esta é uma oportunidade para geração de alfa. “É preciso entrar, manter-se fiel às suas teses e estratégias principais, e esperar que elas se concretizem, como vimos no passado.”

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Nirmal Jain, fundador do IIFL Group, acrescentou a perspetiva macro: o comércio e o capital globais não estão a encolher, mas sim a “serem redirecionados” e “reencaminhados”, com a Índia a beneficiar à medida que essas mudanças se estabilizam. “A globalização está a fragmentar-se, o que também cria novas oportunidades,” disse Jain. “Quando a poeira assentar, países como a Índia terão muito a ganhar, porque somos a maior economia que cresce tão rapidamente.”

** A escala da oportunidade — e a lacuna de oferta **

De facto, se havia uma área de convergência, era a escala das oportunidades que as crises atuais apresentaram.

“Se olharmos apenas à infraestrutura, ela representa uma oportunidade de vários trilhões de dólares, ao longo de vários anos,” disse Vineet Mittal, fundador e presidente da Avaada. “Existem restrições de oferta em toda a cadeia de valor — desde cabos e estruturas de aço até transformadores, eletrónica de potência e outros componentes críticos.”

Segundo Mittal, a procura no ecossistema energético é sem precedentes. “Estamos a ver um forte interesse internacional também, com stakeholders de mercados como os EUA a explorar se a Índia pode fornecer equipamentos críticos como transformadores ou apoiar a execução de projetos,” afirmou.

Daruvala destacou a escala das oportunidades futuras, dizendo que os investimentos de capital em infraestruturas de nova geração são significativamente maiores do que em ciclos anteriores. Uma central solar de 1000MW custaria cerca de ₹3.000 crore, mas um centro de dados de 1000MW “custaria cerca de ₹40.000-50.000 crore apenas em trabalhos eletromecânicos. Se incluir TI, chega a cerca de ₹1.00.000-1.60.000 crore.”

Assim, o conjunto de oportunidades não é apenas amplo — é profundo e intensivo em capital. Jain mapeou isso por setores: “eletrónica, semicondutores, energias renováveis, defesa, ferrovias… infraestrutura, químicos especiais,” todos apontando para um ciclo de investimento multissetorial.

Ao mesmo tempo, o mercado interno continua a ser um pilar fundamental. Os baixos níveis de consumo per capita na Índia criam uma oportunidade paralela. Como Sharma observou: “o consumo per capita na Índia é de 1 a 10 vezes menor do que a média global… precisamos de olhar para essas oportunidades não exploradas.”

Esta dinâmica dupla — a Índia como história de procura e oferta — foi reforçada por Puncham Mukim, chefe de private equity e diretor-gerente sénior da Everstone Capital na Índia, que afirmou: “A Índia não é apenas sobre procura, mas também sobre oferta… 60% do que os EUA importa em produtos farmacêuticos por volume vem da Índia… as prateleiras de Walgreens ou Walmart ficarão vazias se impuserem tarifas a um negócio assim.” Acrescentou que este modelo poderia estender-se a outros setores com novas ligações comerciais.

** Capital disponível — mas nem sempre utilizável **

Uma mudança notável na discussão foi a distinção entre a disponibilidade de capital e a sua implementação eficaz.

Do ponto de vista do mercado, Amisha Vora, presidente e MD do PL Capital Group, apontou que os fluxos globais recentes favoreceram apostas de alto risco e alto retorno. “A Índia foi o pior mercado em desempenho nos últimos quatro a seis trimestres. Uma das principais razões… foi que todo o dinheiro estava a apostar em investimentos em IA e ações de IA, principalmente nos EUA, China e Taiwan.” Em contrapartida, a Índia adotou uma abordagem mais pragmática — especialmente em áreas como centros de dados.

“Dissemos que não podemos inovar assim… vamos adotar… tornarmo-nos um país de centros de dados,” afirmou. Mas isso também define o perfil de retorno: “se investir uma rúpia, em 5 anos ela valerá 2 rúpias… um negócio com ROE de 15-18%.”

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Ela também destacou a oportunidade mais ampla criada por políticas governamentais. “Com uma formulação de políticas ágil, oportunidades estão a ser criadas, e empresários e empresas estão a aproveitá-las. Ao mesmo tempo, surgem novos desafios globais.” “Por isso, quando soamos um pouco cautelosos, é porque, embora essas oportunidades estejam a surgir e o sonho de a Índia se tornar um centro de manufatura esteja a desenrolar-se — com melhor logística, infraestrutura e disponibilidade de energia — alguns setores estabelecidos também enfrentarão desafios. Ambas as realidades coexistirão.”

Hiranandani acrescentou uma camada estratégica, defendendo que a questão não é apenas onde investir, mas como definir vantagem competitiva. “No final do dia, inovação não é uma habilidade — é uma cultura… também precisamos pensar onde está o nosso ‘direito a vencer’… seja na inovação de primeira vez, inovação incremental, ou até engenharia reversa do que já existe, tornando-o melhor e mais barato.”

Ele também relacionou isso à evolução económica mais ampla: “Acho que também depende de quão afluentes nos tornamos como comunidade… à medida que construímos mais riqueza como nação, começaremos a ver mais inovação e maior investimento em I&D.”

Isto liga-se a um ponto mais amplo sobre escala. Como Ghosh observou, o verdadeiro fator diferenciador não é apenas a taxa de crescimento, mas o impacto absoluto: “7% de um número pequeno ainda é um número pequeno, enquanto 1% de um número muito maior é um número muito grande.”

** A camada que falta: inovação e capital de risco **

Apesar da escala de oportunidades, os participantes foram sinceros quanto a uma lacuna estrutural — a inovação.

Sharma colocou de forma clara: “Onde estão as nossas invenções? Onde está a nossa Apple?” O seu argumento não era apenas sobre resultados, mas também sobre incentivos: “Ninguém quer apostar num jogo de alto risco… se falir, é provável que não consiga outro empréstimo.”

Isto é reforçado pelo baixo investimento em I&D. Como Sharma apontou, o investimento da Índia permanece uma fração do de pares globais, levantando o risco de “continuarmos a ser copiadores”.

Anish Mashruwala, sócio da JSA Advocates & Solicitors, relacionou isso tanto com tecnologia quanto com mentalidade: “Somos resilientes como raça… a IA vai mudar… é só uma questão de como a usamos.” Mas também destacou uma restrição estrutural mais profunda: “Somos muito conscientes de custos… queremos a melhor qualidade ao menor preço… e isso é muito difícil de alcançar quando competimos a nível global… por isso, a inovação muitas vezes fica em segundo plano.”

Jain apontou a ausência de capital de risco: “O capital existe, mas o capital de risco é limitado… a menos que o governo subsidie e invista, será difícil construir uma forte I&D.” Acrescentou que, embora haja talento, “não conseguimos fazer o mesmo no nosso país.”

Ao mesmo tempo, reconheceu-se que isso pode evoluir com o tempo. Como Mukim observou, a Índia está apenas agora a entrar numa fase em que o capital privado gera retornos significativos em escala. “À medida que ganham mais dinheiro, eles desenvolverão gradualmente uma maior apetência por risco incremental.”

** Restrições na execução: talento e PME **

Mesmo onde o capital e as oportunidades se alinham, a execução continua a ser uma limitação — especialmente em talento e escala empresarial.

Varma destacou isso de forma contundente no setor de saúde: “O capital já não é um problema. O problema é quem o vai utilizar.” A escassez não é apenas na alta qualificação, mas em todas as funções, desde engenheiros até técnicos.

Mittal observou que mesmo graduados em engenharia muitas vezes requerem formação significativa na indústria antes de se tornarem totalmente produtivos. “Se a Índia quer construir uma liderança industrial duradoura, temos de evoluir de uma sociedade de consumidores para uma sociedade de produtores,” afirmou. “Sem nos tornarmos produtores, não construiremos uma capacidade profunda de I&D em escala.”

Sridharan destacou as PME como uma alavanca crítica: “As PME são extremamente importantes… geram uma grande parte do emprego… mas estão entre as menos alavancadas do mundo.” A oportunidade está em capacitá-las a escalar.

** China plus one: oportunidade, mas ainda sem escala **

Sobre “China plus one,” o consenso foi claro: há intenção, mas a execução está atrasada.

Sharma descreveu a mudança atual como “pequena e lenta,” limitada por obstáculos estruturais. Similarmente, Mukim observou que os compradores globais estão dispostos a diversificar, mas permanecem preocupados com “certeza e pontualidade na oferta.”

Varma resumiu a lacuna de forma sucinta: “A geopolítica certamente ajuda… mas estamos a fazer um trabalho notavelmente pobre ao agir com base nesse sentimento.”

Ao mesmo tempo, o caminho pode não ser binário. Como Daruvala sugeriu, a Índia nem sempre precisa competir diretamente com a China. Em alguns setores, “a China pode fazer parte da cadeia de abastecimento… e aqui podem ocorrer adições de valor significativas,” criando uma transição mais gradual.

Principais conclusões

• O défice de capital da Índia apresenta desafios, mas existem oportunidades significativas em infraestruturas e setores emergentes.
• Agilidade nas estratégias empresariais é crucial para navegar no atual panorama global imprevisível.
• Cultura de inovação e risco é essencial para que a Índia transite de uma economia de consumo para uma de produção.