Resorts e contratos de franquia impulsionam o pipeline de hotéis na África – Trevor Ward

A indústria de hospitalidade e lazer em África está a crescer, com desenvolvimentos de resorts e acordos de franquia a impulsionar um mercado hoteleiro dinâmico em todo o continente.

Na Nigéria e além, grupos hoteleiros internacionais estão a expandir-se, enquanto investidores locais enfrentam pipelines de desenvolvimento complexos e desafios operacionais.

Numa entrevista exclusiva à Nairametrics, Trevor Ward, Principal do W Hospitality Group, partilhou as suas perspetivas sobre o pipeline de hotéis para 2026, destacando áreas de crescimento-chave, padrões de investimento e o papel crescente dos acordos de franquia na formação do futuro do setor.

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Na conversa, discutiu o panorama evolutivo da hospitalidade em África, os desafios e oportunidades enfrentados por investidores e operadores, e as tendências que moldam o desenvolvimento e gestão de hotéis no continente atualmente.

Nairametrics: A sua organização lançou recentemente o relatório do pipeline de desenvolvimento de hotéis em África. Quais as tendências que observou?

Trevor Ward: Uma tendência que se destaca é o crescimento no número de resorts a abrir em África, que representaram cerca de 50% das novas aberturas de hotéis em todo o continente no ano passado. Ainda mais encorajador é o aumento de resorts nos pipelines de desenvolvimento das cadeias, que subiram de 170 projetos no ano passado para mais de 220 este ano.

Outra tendência positiva é o aumento de acordos de franquia entre cadeias hoteleiras e proprietários. Este ano, há 146 acordos de franquia no pipeline de desenvolvimento, um aumento de 35% em relação ao ano passado, representando quase 22% do pipeline total (contra 18,7%).

Para esclarecer, sob um acordo de gestão, a cadeia hoteleira assume total responsabilidade pela operação e marketing do hotel, gerando lucros para o proprietário. Em contraste, sob um acordo de franquia, a cadeia fornece a marca e apoia a geração de receitas, mas as operações diárias permanecem responsabilidade do proprietário. Embora o modelo de franquia seja comum na Europa e nos EUA, ainda é menos difundido em África.

Por outro lado, há uma preocupação de que o pipeline inclua muito poucos hotéis de economia e gama média (de 2 a 3 estrelas). O foco de desenvolvimento está fortemente direcionado para hotéis de 5 estrelas e de luxo. Com o aumento do turismo doméstico e regional, há uma oportunidade clara para mais opções de gama média, mas as cadeias têm dificuldade em encontrar proprietários dispostos a desenvolver neste segmento.

Muito deste espaço permanece ocupado por hotéis locais, que frequentemente sofrem de falhas de design, construção deficiente e padrões operacionais fracos. Embora marcas internacionais e regionais possam elevar a qualidade, nem todas as propriedades existentes podem ser salvas — levantando a questão de quanto tempo o mercado tolerará esta lacuna.

Nairametrics: Com base na sua vasta experiência a aconselhar investidores hoteleiros em África, qual acha que é o aspeto mais mal compreendido do desenvolvimento hoteleiro no continente — e por que persiste esse equívoco?

Trevor Ward: Isso deve-se à falta de compreensão de quão complexos são o design, financiamento e construção de hotéis, pelo menos em comparação com outros tipos de edifícios em que o proprietário possa ter estado envolvido.

Para agravar, há a atitude de que, ao encontrarem obstáculos — o que acontece sempre — a melhor estratégia é cortar custos, o que só leva a problemas maiores no futuro.

Construir e operar hotéis é complicado — apesar do que muitos proprietários e arquitetos pensam, eles NÃO são casas grandes! Só porque “o meu arquiteto fez um excelente trabalho ao construir a minha nova casa na aldeia” NÃO qualifica esse arquiteto para desenhar um hotel de luxo com 250 quartos em Lagos.

Estou a analisar um projeto onde o arquiteto conhece apenas o que experienciou como hóspede, ou seja, as áreas públicas e os quartos, por isso os planos incluem muitos restaurantes, bares, uma discoteca, um casino, etc., mas quase nenhuma área de apoio (que chamamos de back of house, ou às vezes heart of house, uma expressão que enfatiza a sua importância) para fazer tudo funcionar.

Sem compreensão de como funciona o serviço de quartos, de quão grandes precisam ser as cozinhas, de como o camião de lixo chega à parte de trás do hotel sem colidir com as limousines dos hóspedes.

Trabalho com uma cadeia internacional que insiste que os proprietários, em qualquer lugar, contratem 12 consultores diferentes para garantir que qualquer projeto atenda aos padrões da marca, e sugere mais 14, dependendo do projeto específico.

“Não preciso de todos esses consultores, posso fazer tudo mais barato sem eles, sei tudo sobre hotéis porque já fiquei em muitos no mundo todo, vou convencer a cadeia XYZ a fazer do meu jeito.”

Essa é uma forma de desenvolver hotéis — e há a maneira certa.

Nairametrics: Muitos projetos hoteleiros em África enfrentam dificuldades após a abertura. Na sua experiência, onde é que os desenvolvedores mais frequentemente erram (conceito, localização, estrutura de financiamento ou seleção do operador)?

Trevor Ward: Não concordo totalmente com essa afirmação de que muitos hotéis em África enfrentam dificuldades após a abertura — acho que é uma minoria, hotéis em localizações ruins, com expectativas irreais sobre quanto as pessoas pagarão por um quarto, com demasiado endividamento, e com staff e gestão não treinados ou experientes — a lista é interminável.

Durante anos, o mercado nigeriano foi bastante tolerante com proprietários que erraram, aceitando a mediocridade, talvez por não terem outra opção, mas com a concorrência a aumentar por todo o país, vejo essa tolerância a mudar.

Nairametrics: As cadeias hoteleiras internacionais estão a expandir-se rapidamente por África. Como acha que os padrões de marca estão a alinhar-se com as realidades do mercado local, e onde vê fricções entre marcas globais e proprietários africanos?

Trevor Ward: Sim, as cadeias internacionais estão a assinar cada vez mais novos contratos em África. A nossa pesquisa revelou que o pipeline de desenvolvimento aumentou 12% em relação ao ano passado (com base em dados de 53 cadeias hoteleiras internacionais e regionais em janeiro de 2026).

Vejo muito pouca discrepância entre os padrões de marca e as realidades do mercado local. Na verdade, a minha experiência é que as cadeias reconhecem que, por exemplo, há uma maior necessidade de áreas para staff (cantina, vestiários, etc.), armazenamento frio e espaço de cozinha (e menus) para diferentes cozinhas, e que os seus padrões exigem que esses espaços adicionais sejam fornecidos para que o hotel funcione eficientemente.

Não estou a dizer que os padrões de marca sempre se ajustam — uma insistência numa grande spa e centro de bem-estar numa cidade secundária, só porque assim diz o manual da marca, deve ser discutida entre o proprietário e a marca. Talvez essa marca não seja adequada para essa localização?

Os acordos de gestão hoteleira são compromissos de longo prazo para ambas as partes (muitas vezes 20 anos ou mais), por isso é fundamental que o proprietário, que na maioria das vezes nunca fez isto antes, compreenda totalmente (e concorde, assinando) o que está a assumir, até ao menor detalhe especificado no contrato. Muitas vezes, isso implica contratar um consultor especialista que compreenda melhor as implicações de cada cláusula do acordo e possa identificar melhor as implicações financeiras e outras de envolver um operador internacional (ou local).

E note que não há nada de peculiar na relação entre cadeias hoteleiras e proprietários africanos — as cadeias usam modelos padrão para os seus contratos de gestão, e mantêm relações mutuamente benéficas com proprietários em África e no mundo, embora também enfrentem dificuldades com alguns proprietários.

As pessoas fazem negócios com pessoas, e ao longo de um contrato de gestão, essas pessoas podem mudar, resultando em relações melhores ou piores ao longo do tempo.

Nairametrics: Prefere cadeias hoteleiras internacionais a marcar presença no continente ou marcas locais/indígenas? E quão sustentáveis são as marcas hoteleiras de propriedade local?

Trevor Ward: Não tenho preferência! Cada projeto deve ser avaliado pelo seu próprio mérito, considerando os desejos do proprietário e os benefícios que uma marca internacional ou local pode trazer. Em alguns casos, nenhuma marca é necessária.

Basicamente, uma marca serve para atrair negócios, através do reconhecimento do nome e dos canais de distribuição (online, redes sociais, cartões de fidelidade, etc.), sendo que a operação do hotel é feita por pessoas no terreno, não por uma sede em outro continente.

Um hotel que opera num mercado com maior presença de visitantes internacionais e concorrentes de marcas internacionais pode beneficiar de uma marca global — mas nem sempre. Um hotel sem marca também pode ter sucesso nesse mercado.

Por exemplo, em Lagos, os dois maiores hotéis, o Eko Hotel e o Lagos Continental, não têm uma marca internacional (ambos já tiveram, mas foram desbrandizados), e são muito bem-sucedidos, ao lado de muitos outros. Na verdade, atualmente, apenas 17 hotéis em Lagos (de possivelmente várias centenas) têm uma marca internacional ou regional (africana).

Existem apenas algumas marcas africanas ativas na África Ocidental: Azalaï, Bon, Mangalis e Onomo. Todas estão a crescer, exceto a Bon. As outras começaram como operadores proprietários, e por isso o crescimento foi lento; agora adotam a estratégia asset-light (o proprietário investe, a cadeia não), que é o modelo de negócio de praticamente todas as outras marcas.

São os proprietários que preferem trabalhar com marcas internacionais. Tentei apresentar outras (incluindo as mencionadas acima), mas elas não têm o mesmo impacto que as marcas americanas e europeias, especialmente em termos de distribuição internacional (quando essa é uma exigência). As marcas locais simplesmente não conseguem competir. Mas continuarei a tentar!

Nairametrics: Para que África passe de “alto potencial” a um setor hoteleiro consistentemente lucrativo, que mudanças devem ocorrer não só nas estruturas de investimento e políticas, mas também no desenvolvimento de liderança e na profissionalização da força de trabalho?

Trevor Ward: Existem muitas, muitas hotéis e resorts em África (com e sem marca) que são de excelência, ganhando prémios globais pelo que oferecem, de forma consistente e lucrativa. Não devemos pintar uma imagem de subdesempenho, porque não é verdade. Claro que há problemas em alguns hotéis africanos, mas onde no mundo não há?

Fiquei num hotel de 4 estrelas com marca internacional numa grande cidade dos EUA, a experiência foi péssima, com staff quase insolente e manutenção deficiente. Ouço falar dos altos padrões de serviço na Ásia, como se tudo ali fosse perfeito — basta consultar o TripAdvisor e ver as críticas negativas a alguns hotéis em Bangkok.

Existem questões de liderança e formação de competências em alguns países africanos — mais uma vez, onde no mundo não há esses problemas? A minha experiência com hotéis africanos é que as atitudes precisam de mudar. Dizem que o peixe apodrece pela cabeça — enquanto alguns proprietários veem a sua equipa como uma despesa necessária, muitas vezes mal paga, e um obstáculo à rentabilidade, outros percebem que os funcionários são o início e o fim da experiência de hospitalidade, e essenciais para o lucro.

Nairametrics: Estudos de viabilidade frequentemente focam na procura, tarifas e retornos. Na sua opinião, os custos de força de trabalho, produtividade e disponibilidade de talento recebem peso suficiente na fase de decisão pré-desenvolvimento em África?

Trevor Ward: É certamente uma consideração, porque para projetar retornos financeiros, também temos de projetar custos operacionais, sendo os principais a energia e a folha de pagamento. Mas, ao avaliar os retornos de um investimento num hotel, os custos de pessoal são apenas uma variável.

Na verdade, damos mais peso ao custo de desenvolvimento de um hotel na Nigéria, que é elevado — mais do que muitos desenvolvedores percebem, e isso remonta ao início desta discussão!

Três restaurantes, quatro piscinas e um grande spa podem ser o que o proprietário deseja, mas o mercado quer isso? Vai gerar receita (e cobrir os custos operacionais)? E quanto custará construir tudo isso? Tudo isso faz parte da pesquisa e análise que a W Hospitality Group realiza para os seus clientes.

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