Yu Liang e Vanke: Do padrão da indústria ao desaparecimento do contacto, a liquidação de uma era丨【Arquivo de Figuras Comerciais】

《Perfil de Personagem Empresarial》

De 2025 a 2026, a narrativa mais impactante do setor imobiliário chinês concentra-se na Vanke. Ex-presidente Zhu Jiusheng foi detido, ex-presidente Xin Jie envolvido em casos, Yu Liang, que liderou a Vanke por 36 anos, desapareceu rapidamente após a aposentadoria “por idade”, sem nenhuma declaração oficial até hoje. Uma vez a líder mais estável do setor, a gigante imobiliária entrou em uma espiral de colapso de governança, pressão de dívidas e intervenção estatal.

Hoje, revisamos com uma visão objetiva o crescimento de Yu Liang, o enigma de capital da Vanke e a trajetória comum das principais construtoras rumo ao fim.

1. Trinta anos de Yu Liang: de especialista financeiro a líder de uma empresa imobiliária de trilhões

Em 1990, Yu Liang, formado na Peking University, ingressou na Vanke, começando na área financeira e de capitais, participando integralmente da transformação da Vanke de diversificada para especializada em residenciais. Em 1994, na “disputa Junwan”, ajudou a manter o controle da gestão; em 2001, tornou-se gerente geral, lançando o sistema de alta rotatividade “5986” — 5 meses para aquisição de terreno, 9 meses para início de construção, 60% das vendas no primeiro mês, 86% dos produtos residenciais vendidos — levando a Vanke ao crescimento acelerado. Em 2010, as vendas ultrapassaram 108,1 bilhões de yuans, tornando-se a primeira construtora chinesa a atingir trilhões; em 2021, atingiu um pico de 704,1 bilhões de yuans, com ativos totais superiores a 1,7 trilhão, e uma taxa de endividamento líquido controlada em torno de 30%, sendo reconhecida como uma das melhores em finanças do setor. Com uma abordagem racional, orientada por dados e governança, Yu Liang tornou-se um dos gestores profissionais mais representativos do setor imobiliário chinês. Propôs conceitos como “Era de Prata”, “Sobrevivência” e “Era do Ferro Preto”, prevendo ciclos anos antes do setor. Contudo, essa clareza não impediu que a Vanke, impulsionada pela inércia de escala, seguisse por caminhos de expansão extrafiscal e desordem na governança.

2. O enigma de capital da Vanke: disputa entre Baonuan, entrada da Shenzhen Metro, explosões extrafiscais e envolvimento de executivos

O destino da Vanke mudou com as disputas de capital. Em 2015, a disputa Baonuan e a aquisição de 25,4% pela China Evergrande Group ameaçaram o controle da gestão. Yu Liang e Wang Shi uniram forças para resistir, eventualmente envolvendo a Shenzhen Metro como cavaleiro branco. Em 2017, a Shenzhen Metro adquiriu 66,3 bilhões de yuans em ações, detendo 29,38%, tornando-se maior acionista, mudando o controle de “gestores dispersos” para “controle estatal”. Para sustentar o crescimento, a Vanke, mantendo uma operação interna estável, sob liderança do então presidente Zhu Jiusheng, criou um sistema de financiamento extrafiscal via Boshang Asset Management e Pengjin, realizando operações de autofinanciamento disfarçado, circulação de fundos e transações relacionadas, usando pequenos capitais para movimentar centenas de bilhões. Esse sistema sombra era invisível na fase de alta do setor, mas explodiu na fase de baixa. Em outubro de 2025, Zhu Jiusheng foi alvo de medidas penais, com mais de uma dezena de funcionários-chave envolvidos; anteriormente, Xin Jie, presidente nomeado pela Shenzhen Metro, também desapareceu após envolvimento no caso. O governo de Shenzhen enviou equipes de auditoria e gestão para assumir a operação. Em 8 de janeiro de 2026, a Vanke anunciou a aposentadoria de Yu Liang, que deixou todos os cargos. Contudo, após sua aposentadoria, suas redes sociais cessaram abruptamente, telefone ficou sem contato, e seu paradeiro desapareceu. O site oficial removeu suas fotos, e a resposta oficial foi apenas “não sabemos”. Até hoje, Yu Liang permanece desaparecido, sem confirmação oficial ou desmentido, muito além de uma aposentadoria normal.

3. Comparação entre as três grandes: caminhos diferentes, destino comum, o fim do antigo modelo imobiliário

Evergrande, Country Garden e Vanke, três líderes com estilos distintos, enfrentam destinos semelhantes: Evergrande: alta alavancagem, dívidas elevadas, diversificação agressiva, pico de dívida de 2,58 trilhões de yuans, mais de 80% de relação dívida/ativos, expansão selvagem via financiamento não padrão. Country Garden: alta rotatividade, atuação em terceiro e quarto níveis, dívida total de 1,7 trilhão, relação dívida/ativos de 97,4%, sustentada por escala e vendas rápidas. Vanke: foco em primeiro e segundo níveis, operação interna conforme regulamentos, custo de financiamento de 5,18%, dívidas de 361,2 bilhões, conhecida por estabilidade, mas envolvida em operações extrafiscais. A raiz do problema é uma mudança de crescimento por incremento para limpeza de estoques, com o ciclo de “aquisição — financiamento — venda” rompido, expondo riscos de todos os modelos. Yu Liang percebeu o ciclo, mas não conseguiu escapar das três amarras: escala, acionistas e crescimento; a Vanke manteve a conformidade interna, mas perdeu na governança extrafiscal; a gestão de gestores profissionais, embora moderna, desmoronou sob a tentação de capital e limites de poder. Zhu Jiusheng, Xin Jie e Yu Liang não tiveram problemas morais isolados, mas sim uma consequência do colapso de um sistema durante a rápida expansão do setor, uma limpeza geral das brechas institucionais.

4. Epílogo: a purificação do tempo, o fim do modelo

A ausência de Yu Liang marca o fim da era dos gestores profissionais na Vanke; a intervenção total do governo de Shenzhen indica o início de um novo ciclo imobiliário: “desalavancagem, eliminação de operações extrafiscais e lucros excessivos”. O antigo mito de bilhões, a escala e a narrativa estratégica, diante de dados, regulações e leis, zeraram. O presente da Vanke é o futuro do setor imobiliário chinês. Uma era de dependência de alavancagem e ciclos chega ao fim, dando lugar a uma fase de foco na habitação, conformidade e bom senso. A história de Yu Liang e da Vanke será lembrada como um caso de reflexão fria na história empresarial da China.

Este é o “Perfil de Personagem Empresarial”. Na próxima edição, continuaremos a analisar a humanidade, os padrões e os destinos por trás do mundo dos negócios.