Após dois meses no cargo, o primeiro CEO de origem indiana da Procter & Gamble faz sua estreia: quer reformular a Procter & Gamble

De 16 a 20 de fevereiro, no que é uma das maiores e mais influentes conferências de investidores do setor de bens de consumo global — a Conferência do Grupo de Analistas de Consumidores de Nova York — a maior empresa de bens de consumo rápido do mundo, a Procter & Gamble, apresentou-se.

Na conferência, o novo CEO da P&G, que assumiu em janeiro deste ano e é o primeiro CEO de origem indiana, Shailesh Jejurikar, fez sua estreia e discursou, revelando pela primeira vez seus planos mais recentes para o futuro da empresa. Com 37 anos na P&G, ele possui experiência em países e regiões como Índia, ASEAN e América do Norte, contribuindo em mercados desenvolvidos e em desenvolvimento, além de diversos setores de negócios. Antes de assumir o cargo, foi COO (Diretor de Operações).

O repórter do 《Diário Econômico》 observou que, de acordo com os resultados divulgados em janeiro para o segundo trimestre fiscal de 2026, a P&G registrou um crescimento de 1% nas vendas líquidas nesse período. Embora sólido, esse crescimento mais lento revela a resiliência de uma “baleia” de 189 anos de história, com vendas anuais próximas de 580 bilhões de yuans, atravessando ciclos econômicos, mas também evidencia que, sob o ambiente econômico global complexo, a expansão baseada em vendas internas está se tornando mais difícil.

Neste momento, Jejurikar enfrenta uma grande responsabilidade. Em seu discurso, ele destacou três grandes mudanças que a P&G enfrenta atualmente — fragmentação dos meios de comunicação, inflação e transformação do varejo — propondo uma “reinvenção” da P&G, já iniciada com “medidas de intervenção emergenciais”, e afirmou que a empresa deve se tornar mais focada e eficiente.

Com marcas conhecidas como SK-II, Ariel, Pampers, Always, Safeguard, Head & Shoulders, Pantene, Rejoice, Crest e OLAY, a P&G atingirá uma receita líquida global de 84,3 bilhões de dólares (cerca de 578,8 bilhões de yuans) em 2025, praticamente estável em relação ao ano fiscal anterior, com crescimento orgânico de 2% após exclusão de aquisições, vendas de ativos e variações cambiais.

O 《Diário Econômico》 notou que, apesar de atingir recordes históricos de vendas, essa conquista traz sentimentos mistos para a P&G. Os dados divulgados pelo CFO (Diretor Financeiro), Andre Schulten, mostram que a taxa de crescimento orgânico das vendas da empresa vem diminuindo nos últimos anos, de 6%-7% entre 2020 e 2023, para 4% em 2024, 2% em 2025 e 1% no primeiro semestre de 2026.

Variação do crescimento orgânico das vendas da P&G nos últimos anos Fonte: materiais da conferência

“Os fatores desfavoráveis do primeiro semestre de 2026 concentram-se principalmente no mercado dos EUA. Fora dos EUA, quase todas as regiões tiveram crescimento ou aceleração de crescimento. Os mercados principais (incluindo Europa, Américas e Ásia Oriental) mantiveram o estabilidade nas vendas orgânicas, enquanto outros mercados cresceram 3%”, revelou Schulten, acrescentando que “os dados recentes refletem uma tendência potencial de mercado: fadiga do consumidor, forte concorrência e um ambiente geopolítico complexo.”

No discurso seguinte, Jejurikar reforçou os desafios atuais do mercado: “Em nosso ambiente operacional, quero destacar três mudanças importantes.”

A primeira é a fragmentação dos meios de comunicação. “Captar a atenção do consumidor e mostrar as vantagens de nossas marcas é muito mais difícil do que antes. No ambiente disperso de hoje, os consumidores têm mais fontes de informação e mais opções de entrada ou saída.” Ele lembrou: “Há dez anos, quando trabalhava no setor de cuidados domésticos na América do Norte, nossos novos produtos podiam alcançar cerca de 30% do reconhecimento do consumidor em 6 a 12 meses. Hoje, esse reconhecimento pode estar na casa dos dígitos altos, o que representa uma mudança e um desafio significativos para todos os profissionais de marketing de cada setor.”

A segunda mudança é a inflação em áreas como alimentos, energia, saúde e outros gastos. “Isso prejudica os consumidores. Mesmo os mais ricos estão mais cautelosos com seus gastos. A forma como os consumidores avaliam a acessibilidade e o valor dos produtos continuará evoluindo.”

A terceira mudança é a transformação do varejo. “Os consumidores estão comprando de maneiras diferentes, como IA (inteligência artificial) e varejo instantâneo. Nos EUA, canais como comércio eletrônico e clubes de compras estão crescendo exponencialmente, enquanto canais tradicionais estão se consolidando. Além disso, os varejistas estão se tornando plataformas de mídia, e plataformas de mídia também estão se tornando varejistas. Em suma, o caminho de compra do consumidor muda diariamente, de forma não linear, cheio de milhões de possíveis interferências.”

Para enfrentar essas mudanças de mercado e os desafios de desempenho, a P&G implementou “medidas de intervenção emergenciais”. Segundo Jejurikar, trata-se de uma “reinvenção de longo prazo” da empresa.

Ele compartilhou: “A primeira intervenção que tomamos foi estabelecer uma conexão mais profunda e completa com os consumidores. ‘O consumidor é o chefe’ não é apenas um slogan, mas uma crença que moldou várias gerações da P&G. Nossa oportunidade agora é aplicar essa crença de forma mais consistente e precisa, de ponta a ponta. Cada decisão deve ser baseada na aceitação do consumidor, por isso precisamos oferecer uma experiência excepcional em cada ponto de contato.”

Jejurikar citou o exemplo da inovação na marca de fraldas Pampers na China: “Para atender à mentalidade dos pais chineses que querem o melhor para seus filhos, a equipe da P&G lançou a série de luxo ‘Black Gold Pampers’, inspirada na cultura do fio de seda de 2000 anos na China, incorporando a fibra de seda na fralda, transmitindo qualidade por meio de embalagens e sensações táteis únicas.”

“Redesenhar a linha de alta gama da Pampers impulsionou o crescimento de vendas orgânicas de dois dígitos na China nos últimos 18 meses, além de aumentar a participação de mercado em quase 3 pontos percentuais. Essa divisão também se tornou uma das primeiras da P&G a liderar uma transformação rápida e a impulsionar o crescimento nos segmentos de alta e ultra alta gama”, afirmou.

A segunda intervenção é mudar a abordagem de construção de marca, para criar maior reconhecimento dos consumidores em relação aos anúncios, estimular a participação do consumidor e reduzir o tempo e os passos entre o contato e a compra. Como exemplo, citou as inovações na Pantene no Brasil e o crescimento do setor de cuidados pessoais nos EUA: “Um fator importante para o sucesso foi a adaptação precoce às mudanças nos meios de comunicação, aumentando significativamente o quantidade de influenciadores, conteúdo gerado pelo usuário (UGC) e usando IA para otimizar criatividade e mídia.”

A terceira intervenção é estabelecer parcerias completas ao longo de toda a cadeia de valor com os varejistas — a P&G não atua apenas como uma comerciante tradicional, mas utiliza parcerias colaborativas para desenvolver negócios conjuntamente. Por exemplo, a parceria com Walmart, oferecendo produtos exclusivos e ativando o fluxo de clientes na app do Walmart e nas redes sociais, tornando toda a cadeia de valor mais eficiente.

“Fortalecer o núcleo, ampliar a inovação”

Grandes empresas frequentemente enfrentam dificuldades de “virar o elefante”. Diante do “vírus da grande empresa”, a P&G, com quase 80 marcas em cerca de 10 categorias, inicia uma fase de “enxugamento”.

Em meados de 2025, a P&G começará um plano de reestruturação de dois anos, visando ampliar suas vantagens e reduzir desafios de custos. O plano inclui cortar cerca de 7.000 empregos globalmente, aproximadamente 15% dos cargos não manufatureiros; além de possivelmente sair de alguns mercados, categorias e formatos de produtos. Em 2024, a P&G já vendeu a marca Head & Shoulders na Europa e na América Latina, além de descontinuar algumas marcas menores.

Na conferência, Jejurikar reforçou a estratégia de “foco” da P&G e apresentou uma nova abordagem: “núcleo mais forte e inovação maior”.

O repórter do 《Diário Econômico》 percebeu que essa é uma estratégia de ataque e defesa. No aspecto de “defesa”, a P&G precisa fortalecer seu núcleo. Jejurikar explicou: “Um dos maiores ativos da P&G é nosso portfólio de marcas e produtos reconhecidos, que constitui o coração do nosso negócio. Precisamos garantir que nossos produtos e marcas principais estejam saudáveis e em crescimento. Essa estratégia é especialmente importante na era de atenção dispersa do consumidor, para alcançar e converter de forma mais eficiente. Por exemplo, em canais limitados como clubes ou na busca online, onde os consumidores geralmente só olham as duas primeiras páginas de resultados, fortalecer o núcleo é fundamental.”

O repórter também observou que, na era dos algoritmos, o efeito de “matéria de ferro” no comércio eletrônico se torna mais evidente: apenas os produtos com maior taxa de cliques e recompra sobrevivem. No mercado chinês, os principais produtos da P&G incluem SK-II “仙女水”, OLAY “小白瓶”, Pampers “黑金帮” e Always “液体卫生巾”. Essas marcas, por meio de melhorias contínuas de produtos e penetração nos canais, mantêm uma taxa de recompra estável, formando a base de fluxo de caixa.

No aspecto de “ataque”, é necessário maior inovação. “Quando criamos algo novo para atender às novas necessidades dos consumidores, esse mercado deve ser suficientemente grande para justificar os investimentos em marketing e distribuição.” Isso significa que a P&G não deve apenas proteger seu “patrimônio”, mas investir de forma eficiente e precisa, reduzindo desperdícios. Essa estratégia não é apenas uma resposta à pressão de crescimento, mas uma escolha inevitável para manter a liderança na competição de ativos existentes.

“Mudanças no mercado externo representam tanto problemas de curto prazo quanto oportunidades de longo prazo. Apesar da velocidade dessas mudanças ser significativa, esperamos que nos próximos 3 a 5 anos elas se intensifiquem ainda mais, mas, no final, nos adaptaremos e superaremos essas interferências”, concluiu Jejurikar.