Análise de Relatórios Financeiros: 1 Bilião em "Despesas Duras" e a Reconstrução de Avaliação da OTA Mal Interpretada——Remover a Etiqueta de "Aluguel de Tráfego", Reavaliar as Barreiras de Cumprimento e a Infraestrutura Industrial da Ctrip

【Ponto Central】

Quando o benefício de tráfego no mercado doméstico de turismo online atingiu o seu limite, a lógica de negócio das OTA (plataformas de turismo online) está a passar por uma mudança obrigatória na sua estrutura fundamental. Sob a pressão dupla do boom de turismo de entrada impulsionado pela política de isenção de visto e da atualização do consumo cultural e turístico interno, o conflito central do mercado mudou de “distribuição de tráfego” para “prestação de serviços”. Através da comparação cruzada dos relatórios financeiros das principais plataformas OTA globais e dos dados mais recentes de negócios da Ctrip, descobrimos que um investimento de 1 bilhão de yuans em infraestrutura especializada e uma reforma de mais de 100 bilhões na oferta do setor de cultura e turismo doméstico estão a tentar mudar as regras do setor. A barreira competitiva das OTA está a migrar irreversivelmente de uma “conexão de tráfego” de ativos leves para uma “infraestrutura de cumprimento” de ativos pesados.

01

Falha no tráfego e explosão de demanda externa: investimento de 1 bilhão na “exploração de ativos pesados”

Nos modelos tradicionais de avaliação do mercado de capitais, as plataformas OTA são geralmente vistas como canais de tráfego, cuja rentabilidade central baseia-se na diferença de informação e no efeito de escala. No entanto, este modelo baseado na “conexão leve” está a enfrentar desafios macroeconómicos severos.

Quando o fluxo e a frequência de turistas domésticos se aproximam de um teto temporário, o crescimento estrutural vem da demanda externa. Esta tendência foi confirmada de forma surpreendente durante o feriado do Ano Novo Chinês de 2026. Em 24 de fevereiro, a Administração Nacional de Imigração relatou que, durante o feriado, as autoridades de fronteira verificaram um total de 17,796 milhões de entradas e saídas de pessoas, com uma média diária de 1,977 milhões, um aumento de 10,1% em relação ao mesmo período do ano passado. O pico de entrada e saída ocorreu em 21 de fevereiro, com 2,259 milhões de pessoas.

Dados da Ctrip mostram que o volume diário de reservas de passagens aéreas de turistas estrangeiros aumentou 21,29% em relação ao ano anterior. Especialmente, graças à implementação da política de isenção de visto, as reservas de turistas do Canadá e do Reino Unido aumentaram 75% e 37%, respetivamente.

Mais importante ainda, este boom de centenas de bilhões de dólares está a passar por uma transformação qualitativa. Os turistas estrangeiros já não se contentam com visitas rápidas para tirar fotos, mas preferem experiências imersivas mais longas. Durante o feriado, o número de turistas estrangeiros que visitaram a China por 4 a 7 dias aumentou 18% em relação ao ano anterior, enquanto os que ficaram mais de 7 dias aumentaram 12%. À medida que os turistas estrangeiros exploram cidades como Wuhan, Zhangjiajie, Lanzhou e Xangxi, a cadeia de fornecimento do turismo interno revela uma grave descoordenação estrutural: os turistas estrangeiros enfrentam barreiras de “não entender as regras” e “não conseguir pagar”, enquanto os mercados secundários e os negócios de médio porte enfrentam dificuldades por “não saberem como receber turistas” ou “não se atreverem a aceitar reservas”.

Algoritmos de distribuição de tráfego sozinhos não resolvem problemas de atendimento multilíngue e pagamentos internacionais, sendo necessário que a plataforma assuma o papel de “infraestrutura de suporte”. Dados divulgados pela Ctrip indicam que, até 2025, a plataforma investirá 1 bilhão de yuans para ajudar os comerciantes a melhorar a capacidade de atender turistas internacionais. Este investimento de 1 bilhão é claramente dividido entre custos de tecnologia, serviços e promoção. Este montante não será utilizado em marketing convencional de aquisição de clientes, mas na transformação sistemática da cadeia de transações transfronteiriças.

Na digitalização da oferta, a Ctrip desenvolveu o seu próprio motor de tradução AI “Inteligência Tradutora do Futuro”, que produz cerca de 6 bilhões de palavras por ano, cobrindo 25 idiomas principais. Esta tecnologia traduz a oferta de mais de 8.000 parceiros de alta qualidade em 16 línguas, adicionando 63.000 tipos de bilhetes de turistas estrangeiros disponíveis para reserva, suportando 95% dos bilhetes de atrações principais na China. Nos pontos de contato físicos, a Ctrip instalou em 241 atrações máquinas de bilhetes inteligentes que suportam mais de 16 idiomas, garantindo uma experiência totalmente localizada, desde a interface até a impressão de bilhetes.

O investimento pesado em infraestrutura trouxe efeitos de alavancagem industrial imediatos. Durante o feriado de 2026, o número de reservas de agências de viagens domésticas aumentou quase 15 vezes em relação ao ano anterior. Um marco importante foi que 61 agências de viagens, através da plataforma internacional da Ctrip, receberam pela primeira vez, desde a sua fundação, pedidos de reservas internacionais durante o feriado. Do ponto de vista de negócio, este investimento de 1 bilhão não é apenas uma despesa financeira pontual, mas um custo de “desbravamento” para abrir canais de transação transfronteiriça.

02

Superando a crise do setor cultural e turístico doméstico: uma reforma de mais de 100 bilhões na oferta

A demanda externa precisa de “construção de estradas”, enquanto o mercado interno de cultura e turismo, de escala ainda maior, necessita de uma “cirurgia interna” para eliminar problemas antigos.

O mercado de turismo doméstico já passou pelo período de crescimento selvagem e entrou na fase de competição por estoques. Nesse estágio, as necessidades dos turistas chineses estão a evoluir rapidamente para uma “profundidade” maior. Um dado marcante de 2026: a média de palavras nas buscas dos usuários atingiu 17,4, com perguntas específicas como “quais são as tradições únicas do Ano Novo em Chaozhou e Shantou”, substituindo buscas genéricas por locais.

O setor de cultura e turismo doméstico apresenta três dores principais: primeiro, a homogeneização severa e o turismo superficial de “check-in” já não satisfazem as necessidades de experiências culturais profundas; segundo, a fragmentação das infraestruturas nos destinos secundários aumenta o esforço de planejamento dos turistas; terceiro, os tradicionais roteiros de grupo enfrentam uma crise de “baixa qualidade” e “compras obrigatórias”.

Para enfrentar essas dores, a simples revenda de tráfego só aumenta a competição interna. A líder do setor, a Ctrip, optou por aprofundar-se na cadeia de fornecimento, investindo mais de 100 bilhões de yuans na reforma do lado da oferta.

Primeiro, ao atacar os roteiros de grupo de baixa qualidade, reformulando produtos e empregos. Para resolver os problemas de baixa qualidade, a Ctrip promoveu uma transformação de produtos focada na redução de grandes grupos para pequenos grupos. Com viagens personalizadas e grupos privados, o crescimento de produtos independentes ultrapassou 20%. Estes produtos de alta qualidade aumentaram o consumo per capita em mais de 80% e atenderam à crescente demanda por “turismo cultural profundo” durante o feriado — por exemplo, as reservas relacionadas ao “dança e canto inglês” em Shantou aumentaram 36%, enquanto as de Yan’an, buscando a autenticidade do interior, cresceram 70%. Com essa transformação, o número de agências de viagens de médio e pequeno porte que atendem viagens independentes atingiu 3.500, criando mais de 30.000 empregos no setor e concentrando-se principalmente em destinos de segunda linha ou inferiores.

Segundo, ao romper a “barreira de custos”, criando incrementos por meio de pacotes flexíveis. Para destinos secundários, a Ctrip lançou o produto “Pacote Vivo”, que permite aos usuários adicionar facilmente ingressos para atrações e cupons de transporte ao reservar hotéis. Durante o feriado de 2026, a proporção de turistas usando “roaming entre duas cidades” aumentou 19 pontos percentuais, e esse modelo reduziu significativamente as dificuldades de planejamento de viagens em várias regiões. Atualmente, o produto cobre 53.000 hotéis, incluindo 3.952 em cidades secundárias. Além disso, a Ctrip promove pacotes de hotéis com calendário de reservas em novas cidades de nível 1, aumentando o valor agregado em cerca de 10%, gerando um incremento de 3 bilhões de yuans. Este modelo de combinação flexível de hotéis e atrações gera um aumento de mais de 100 bilhões de yuans no setor de turismo.

Por fim, ao transformar a “economia do check-in”, investindo diretamente em atrações físicas. Para incentivar os turistas a permanecerem, a Ctrip expandiu sua atuação do online para o offline, investindo em mais de 130 atrações, incluindo barcos turísticos, acampamentos e lounges, elevando o volume de negócios (GMV) em bilhões de yuans.

03

Análise comparativa global: desajuste de base e o mito do “alto lucro”

À medida que os negócios e a cadeia de cumprimento se expandem, o mercado de capitais tem mostrado grande interesse na margem de lucro da Ctrip, levantando até questões sobre se a plataforma depende de monopólio para obter “lucros exorbitantes”. No entanto, há um equívoco de compreensão na contabilidade financeira e na lógica da indústria global.

A principal diferença reside na discrepância de “denominador” causada pelas normas contábeis. A Ctrip calcula a receita usando o método de “valor líquido”, considerando a comissão como base; enquanto algumas plataformas de comércio eletrônico que operam principalmente com produtos próprios usam o método de “valor total”, considerando o volume bruto de transações (GMV). Se avaliada com base no GMV, a margem de lucro real da Ctrip é bastante baixa. Muitas vezes, o mercado compara diretamente as margens de lucro sob diferentes denominadores, levando a uma interpretação errada de “lucros exorbitantes” da Ctrip.

Ao fazer uma comparação aprofundada com plataformas globais, a lógica financeira do setor de OTA fica mais clara: Booking.com tem uma comissão de cerca de 14-15%, Expedia cerca de 12-13%, Airbnb cerca de 13-14%. A média de comissão da Ctrip é de apenas 5-6%, muito inferior à média global.

Por outro lado, a diferença mais profunda está na “barreira de cumprimento”. Em comparação com plataformas estrangeiras que dependem de ativos leves e distribuição de informação, as OTA domésticas suportam uma estrutura de comissão mais complexa, incluindo tradução multilíngue AI, hardware físico e uma grande rede de suporte humano. A Ctrip investiu cerca de 2,9 bilhões de yuans em serviços de garantia, mantendo mais de 10.000 atendentes que oferecem suporte multilíngue 24/7, seguindo a regra de “um atendente acompanha o cliente até o fim” e de identificar mais de 6.000 tipos de comportamentos inadequados na sua governança ecológica.

Os comerciantes não pagam apenas uma “taxa de tráfego”, mas uma “taxa de serviço de cumprimento” que cobre toda a cadeia. Assim, o “alto lucro” na essência é uma garantia técnica e de serviço, após investimentos pesados em ativos.

04

Reconstrução do valor: vislumbrando a “segunda curva de crescimento” futura

Quando o mercado de turismo de trilhões de yuans entra na fase de reforma de oferta de estoques e crescimento de demanda externa, abandonar a visão limitada de “monetização de tráfego” e reavaliar as barreiras criadas por ativos pesados é essencial para uma reavaliação do valor de longo prazo do setor de OTA.

Já podemos vislumbrar duas forças invisíveis de crescimento futuro da Ctrip:

Expandir globalmente para obter mais crescimento — apoiando empresas chinesas na internacionalização. Em 2025, a Ctrip atendeu mais de 28.000 empresas chinesas no exterior, das quais cerca de 25.000 eram pequenas e microempresas envolvidas em atividades comerciais transfronteiriças. Através de análises de dados especializadas, ajuda a otimizar estratégias de compra de hotéis em escala global, consolidando uma posição mais estável e com maior fidelidade no mercado de viagens corporativas.

Focar no mercado secundário — aprofundando a penetração e aumentando a eficiência de conversão, aproveitando os benefícios do crescimento do turismo de entrada. A Ctrip planeja, até 2026, ajudar várias cidades com potencial a atingir padrões mais elevados de turismo de entrada, promovendo uma transferência ordenada e equilibrada de recursos de consumo internacional de cidades de primeira linha para regiões mais interiores do país.

Conclusão

No mercado de competição por estoques e demanda externa, o mercado de capitais precisa estabelecer uma nova estrutura de avaliação para as OTA.

Por trás dos relatórios financeiros, a Ctrip já trilhou um caminho diferente do de plataformas puramente de tráfego, apostando em ativos pesados. Sua barreira não é mais uma simples conexão de informações ou estoque de hotéis, mas sim a infraestrutura digital multilíngue de 1 bilhão de yuans, a transformação de produtos de grandes grupos em pequenos grupos que reconstroem a cadeia de cultura e turismo com 50.000 empregos, e a credibilidade de cumprimento de 2,9 bilhões de yuans investidos em serviços de alta qualidade.

Quando o benefício de tráfego atingir o seu limite, as empresas dispostas a fazer trabalhos árduos, a suportar dificuldades e a transformar-se em “fornecedores de água, eletricidade e gás” do setor terão maior capacidade de atravessar ciclos. A Ctrip está a construir, na reforma da oferta de cultura e turismo na China e na sua expansão global, uma estrada digital que dificilmente será facilmente replicada.