Acredita-se que, no futuro, nenhuma empresa queira aprender com o Pang Donglai.

Texto | 商隐社， Autor | 浩然

胖东来 aprimorou ainda mais seu mecanismo de distribuição de lucros, tornando-o mais claro e sistematizado, o que aumenta a dificuldade de “aprender com o modelo de胖东来”, levando mais empresas a não quererem aprender.

O mundo é desigual, há empresas que tratam seus funcionários como “material de consumo” e outras como胖东来. As diferenças na gestão empresarial derivam essencialmente das diferentes visões dos gestores sobre a natureza humana.

Alguns gestores partem do pressuposto de que as pessoas naturalmente odeiam trabalhar, preferem a mediocridade e não querem assumir responsabilidades. Assim, aumentam o controle e a supervisão dos funcionários, o que é chamado de “controle gerencial”.

Outros gestores acreditam que as pessoas têm capacidade de automotivação e criatividade para resolver problemas organizacionais. Quando os funcionários são preguiçosos ou passivos, é porque a empresa não criou condições para desenvolver seu potencial. Assim, devem criar condições para estimular esse potencial, buscando a união entre objetivos pessoais e organizacionais, o que é chamado de “integração organizacional”.

Ao longo dos anos, a competição “interna”, o aumento das contradições no ambiente de trabalho e o apelo à criatividade e iniciativa humanas na era da IA indicam que a gestão baseada no controle está chegando ao seu limite.

A empresa deve reduzir o controle gerencial e explorar mais a integração organizacional.

01 “A dificuldade de aprender com胖东来” aumenta

Recentemente, o “Plano de distribuição de lucros de 4 bilhões de yuan de胖东来” gerou grande repercussão social.

O fundador de胖东来, Yu Donglai, divulgou na rede social o plano de distribuição, que destina cerca de 3,8 bilhões de yuan de ativos da empresa para serem divididos aproximadamente na proporção de 50% para a equipe de gestão e 50% para os funcionários.

Não se trata de pagamento direto, mas de “distribuição de ações”.

No futuro, esses ativos serão considerados capital social da empresa, e os lucros anuais continuarão sendo distribuídos na proporção de 50% para bônus de equipe e 50% para os acionistas.

Segundo Yu Donglai, a divisão detalhada é a seguinte: 12 gerentes de loja receberão cada um 20 milhões de ações; os 8.633 funcionários mais básicos, que representam a maior parte, também receberão cerca de 200 mil ações; mais de 10 mil funcionários terão participação, todos com ações.

Yu Donglai fez várias explicações posteriores, resumindo:

Não se trata de pagar dinheiro diretamente, mas de transformar ativos em capital social, que continuará sendo utilizado na empresa;

Não foi uma decisão repentina, mas uma continuidade de um sistema de distribuição que já existe há mais de 20 anos, inicialmente por doações gratuitas e ações de custódia, e agora, com a abertura de uma loja em Zhengzhou, a transformação em capital social visa esclarecer quem é o proprietário dos ativos;

Ele próprio detém cerca de 5% das ações (aproximadamente 200 milhões de yuan).

Portanto, no geral,胖东来 aprimorou seu sistema de distribuição de lucros, tornando-o mais claro e sistematizado.

Esse “sistema de participação acionária dos funcionários” transforma os funcionários de meros “trabalhadores” em “sócios”, e a partilha de lucros passou a estar incorporada na estrutura institucional, não dependendo mais da benevolência do chefe.

Isso também aumenta a dificuldade de “aprender com胖东来”.

Nos últimos anos, muitas empresas do setor de varejo tentaram imitar胖东来, reformulando suas lojas, mas a maioria, como Yonghui, Metto e Zhongbai, não conseguiu replicar o sucesso, entrando muitas vezes em prejuízo ou fechando lojas.

As razões são muitas, mas uma das mais importantes é a condição de trabalho difícil de胖东来 — salário médio dos funcionários de base ultrapassa 9.000 yuan/mês; jornada de trabalho diária não ultrapassa 7 horas; férias anuais de 30 dias, mais 10 dias de folga livre, sem necessidade de justificativa, com aprovação incondicional do supervisor; lojas com “Casa do Funcionário”, com instalações de lazer e entretenimento.

Mais do que remuneração, trata-se de uma cultura de “tratar os funcionários como família”. Com essa cultura, ela evolui naturalmente para um sistema, como diz Yu Donglai: “Quando os funcionários amadurecem dentro dessa cultura, a empresa pode então transitar para um modelo de gestão baseado em ações”. Esse sistema, que nasce da cultura única da empresa, torna-se difícil de ser aprendido por outras.

Claro que muitas empresas não querem aprender.

02 A essência é a visão sobre a natureza humana

Esse episódio também reflete a desigualdade do mundo.

De um lado, há empresas que adotam KPIs rigorosos, com “996” como rotina, onde os funcionários são como parafusos na linha de montagem, supervisionados, comandados e controlados;

De outro, empresas como胖东来, que proporcionam mais autonomia e liberdade aos funcionários, além de explorar o sistema de participação acionária.

Na essência, essas duas abordagens derivam de visões diferentes sobre a natureza humana, moldando estilos de gestão, mecanismos de incentivo e cultura organizacional distintos.

A primeira visão assume que:

As pessoas naturalmente odeiam trabalhar, e sempre que podem, “fazer corpo mole”;

A maioria é medíocre, relutante em assumir responsabilidades, preferindo ser comandada e orientada, com poucos capazes de gerenciar;

Gestores que pensam assim acreditam que é preciso exercer controle, supervisão e punições, concentrando o poder na mão de poucos gestores, sem dar autonomia aos funcionários, para alcançar os objetivos da empresa.

A segunda visão assume que:

As pessoas não nascem odiando o trabalho; seu amor ou ódio depende das condições externas;

Elas podem assumir responsabilidades de forma proativa, auto-organizar-se e motivar-se;

A maioria possui alta imaginação e criatividade para resolver problemas organizacionais;

Na condição moderna, apenas parte do potencial das pessoas é desenvolvido, enquanto a maior parte permanece adormecida.

Gestores com essa visão acreditam que, se funcionários se tornarem preguiçosos, passivos ou descooperativos, isso não é uma questão de natureza humana, mas de falta de condições ou de gestores incapazes de desenvolver seu potencial.

Essas duas visões, baseadas em diferentes hipóteses sobre a natureza humana, correspondem às teorias “X” e “Y” de Douglas McGregor, descritas em seu livro “O Lado Humano das Organizações”.

A “Teoria X” assume que as pessoas veem o trabalho de forma negativa, quase como “a natureza humana é má”, enquanto a “Teoria Y” acredita que as pessoas podem encarar o trabalho de forma positiva, correspondendo à “natura humana é boa”.

As formas de gestão associadas a essas teorias são, respectivamente, controle gerencial e integração organizacional. A primeira enfatiza supervisão e controle; a segunda, criar condições para que os funcionários alcancem seus objetivos e os da organização.

Como trabalhador, se fosse você, escolheria 100% uma empresa que siga a “Teoria Y”, como胖东来. Mas, se fosse gestor, quase sempre adotaria a “Teoria X”.

Não há dúvida de que gerir uma empresa com “Teoria Y” é muito mais difícil.

McGregor também sugere várias estratégias, como passar de “supervisor” para “facilitador”; criar uma cultura de confiança, reduzir controles desnecessários; focar no crescimento dos funcionários, não apenas no desempenho; promover promoções com base no potencial e vontade de desenvolvimento, não na antiguidade ou relações; estabelecer sistemas transparentes de remuneração, reduzindo a competição interna. Quando essas medidas amadurecem, deve-se implementar sistemas de participação nos lucros e envolvimento dos funcionários.

Vê como?胖东来 faz exatamente isso. Yu Donglai talvez não conheça McGregor ou as teorias X e Y, mas sua gestão, baseada na hipótese de “a natureza humana é boa”, faz com que胖东来 seja, de forma natural, uma empresa que parece difícil de realizar, que pratica a “Teoria Y”.

O sucesso da “Teoria Y” depende do clima organizacional, ou seja, da cultura de confiança, respeito e abertura, e não de uma gestão autoritária, controladora ou desconfiada.

Essa cultura é cultivada ao longo de anos, o que significa que empresas que praticam a “Teoria X” não podem simplesmente mudar de um dia para o outro para a “Teoria Y”. Quando a competição aumenta e a eficiência cai, elas tendem a reforçar o controle, sem conseguir aproveitar a criatividade e iniciativa de cada indivíduo na organização para superar os obstáculos.

03 É hora de mudar

Nos últimos anos, percebemos claramente que as empresas têm levado o controle gerencial ao extremo, os funcionários estão cada vez mais desmotivados, a iniciativa, criatividade e autoconfiança no trabalho desaparecem, e muitas vezes todos estão apenas se esforçando para passar, sem sequer sentir felicidade.

Embora a IA esteja avançando e possa substituir algumas tarefas humanas, ela só consegue imitar passos humanos, sem gerar mais insights ou criações baseadas na natureza humana. Além disso, na era da IA, essa capacidade será padrão em todas as empresas, e o diferencial será a criatividade e iniciativa humanas.

Portanto, é hora de as empresas focarem na “Teoria Y”, reduzindo o controle e explorando mais a integração organizacional.

Porém, essa mudança é difícil, pois, ao longo da história do comércio, os gestores têm sido mais hábeis em exercer controle do que em promover autonomia.

O controle extremo foi inicialmente uma estratégia dos EUA, com a Revolução da Gestão Científica, que desmembrou e padronizou habilidades de produção complexas.

Os operários só precisavam realizar tarefas simples, sem espaço para ideias próprias ou movimentos extras, “o trabalhador define o produto, mas o produto agora define o trabalhador”, como na cena do operário na linha de montagem em “Tempos Modernos” de Chaplin.

Essa gestão focada na eficiência permitiu aos EUA desenvolver uma produção industrial em larga escala e padronizada, mas também levou à desqualificação dos trabalhadores, que passaram a ter menos habilidades, enfraquecendo sua posição frente à gestão.

Após a crise do petróleo na década de 1970, Alemanha, Japão e EUA intensificaram a competição econômica. Aprenderam com a experiência americana e dominaram métodos de produção padronizada e em grande escala, com controle gerencial se tornando a norma. Nesse cenário, a competição na manufatura passou a focar na integração organizacional para aumentar a produtividade.

A Alemanha investiu na força nacional de educação profissional, criando o sistema dual — formação em alternância entre escolas superiores e empresas, elevando a qualificação dos trabalhadores e evitando a desqualificação. Além disso, implementou a “decisão compartilhada” nas estratégias empresariais, dando aos representantes dos trabalhadores direito a voto para proteger seus interesses.

No Japão, empregadores e trabalhadores estabeleceram três sistemas de impacto duradouro: emprego vitalício para trabalhadores-chave, sistema de salários por antiguidade e negociações coletivas entre sindicatos e gestão.

Essas medidas estimularam a motivação dos funcionários de linha de frente, que, ao aprimorar suas habilidades, criaram maior valor para as empresas e receberam remuneração proporcional ao esforço.

A mobilização dos trabalhadores de base por meio da integração organizacional também foi uma das razões pelas quais, na década de 1970, empresas alemãs e japonesas se mostraram mais competitivas que as americanas.

Diante da pressão internacional, os EUA não preencheram suas lacunas na integração organizacional, mas continuaram focados na eficiência, aproveitando a mão de obra mais barata globalmente, recuperando sua competitividade industrial.

Ao mesmo tempo, as empresas se tornaram cada vez mais financeiras, com ações integradas à remuneração dos gestores, que passaram a focar no valor das ações e nos interesses dos acionistas, recorrendo a cortes, fusões e dividendos para agradar o mercado, o que aprofundou a divisão entre gestores e funcionários e prejudicou a estabilidade organizacional.

Assim, não é surpresa que os EUA tenham tanto “limite de corte” e “desemprego em Silicon Valley”, quanto empresas com valor de mercado superior a 5 trilhões de dólares e indivíduos bilionários com salários de bilhões.

Hoje, anos de competição “interna” e “guerra de preços”, além do aumento das contradições no ambiente de trabalho, indicam que as antigas formas de aumentar eficiência estão esgotadas, e o controle gerencial está quase falido.

Na era da IA, o que mais importa é a criatividade e o entusiasmo humanos, e as empresas precisam evoluir seus modelos de gestão para valorizar essas qualidades.