A Kodak entrou em declínio, mas a Fuji protagonizou um incrível caso de transformação de "morte e ressurreição"

Introdução: A Fujifilm levou vinte anos, de uma empresa que vendia filmes, a transformar-se numa gigante tecnológica que abrange os setores da saúde, semicondutores e cosméticos.

Wang Jian / Autor, Comentários de Negócios Li Shi / Produção

Em janeiro de 2012, devido à onda dos câmaras digitais, o gigante do filme tradicional, Kodak, pediu falência, com o seu valor de mercado a cair de um pico de 310 mil milhões de dólares para 1,75 mil milhões de dólares, uma perda superior a 99%.

Ironicamente, a primeira câmara digital do mundo foi inventada por engenheiros da Kodak em 1975.

Em outras palavras, a Kodak criou a arma capaz de derrubar o seu próprio império, mas, por não conseguir libertar-se da forte atração do sucesso passado e por falta de uma decisão de revolução interna, acabou por sair de cena com arrependimento.

No entanto, nesta mesma crise do setor, outro gigante do filme — a Fujifilm — não só sobreviveu, como também se transformou com sucesso numa empresa Fortune 500, com vendas anuais próximas de 20 mil milhões de dólares.

Hoje, os seus negócios abrangem saúde, cosméticos, materiais de alta performance e semicondutores, tornando-se líder em várias áreas.

Na mesma época, com o mesmo impacto, por que uma empresa termina e outra renasce?

A resposta está escondida na película quase esquecida pelo tempo.

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O crepúsculo de um império

Para entender a transformação da Fujifilm, é preciso compreender quão profunda era a crise que enfrentava.

Em 2000, os filmes representavam 60% das vendas totais da Fujifilm, contribuindo com dois terços dos lucros da empresa. Na altura, este setor altamente lucrativo e com altas barreiras de entrada era praticamente monopolizado pela Kodak e Fujifilm.

Foi também nesse ano que a Fujifilm atingiu 12,59 mil milhões de dólares em vendas, entrando na lista Fortune 500.

De uma posição assim, a vista é excelente.

Mas, na altura, o presidente da Fujifilm, Shigetaka Komori, percebia perigos diferentes.

Na verdade, a sua vigilância começou muito antes.

Na década de 1980, quando era apenas um chefe de departamento, Komori já sentia o perigo. Observando a maturidade progressiva da tecnologia digital, começou a alertar a alta direção: o fim do filme chegaria, cedo ou tarde.

Infelizmente, ninguém lhe deu atenção.

Pois, numa fase de grande sucesso, é difícil aceitar que tudo possa desaparecer.

Em 2000, Komori foi promovido a presidente, e a crise tornou-se iminente.

Decidiu então, de forma bastante audaciosa na altura, criar secretamente um projeto interno chamado “Segundo Laboratório de Desenvolvimento” (第二開発室).

Este projeto tinha uma única missão: desmontar sistematicamente tudo relacionado com os filmes da Fujifilm.

O objetivo não era pensar em “como podemos vender mais filmes”, mas sim desmontar o produto para descobrir as suas tecnologias essenciais.

O resultado surpreendeu os engenheiros.

Eles descobriram que, ao longo de décadas, a Fujifilm acumulou um vasto sistema tecnológico: síntese química de precisão, revestimentos de nanomateriais, algoritmos de imagem óptica, tratamento de colágeno…

Estas tecnologias, embora independentes, estavam interligadas, cada uma com um elevado valor industrial.

Em suma, “filme” era apenas um suporte; o verdadeiro valor estavam nas capacidades subjacentes escondidas por trás do produto.

Komori chamou a esta descoberta de “Lego tecnológico”: blocos que parecem insignificantes isoladamente, mas que, ao serem combinados, criam algo completamente novo.

Claro que, descobrir as capacidades não era suficiente; a transformação exigia custos reais.

De 2000 a 2010, as vendas de filmes da Fujifilm caíram de 1,56 triliões de ienes para 330 mil milhões, enquanto o setor de processamento de fotos encolheu de 890 mil milhões para 330 mil milhões de ienes.

Não foi uma água morna a ferver, foi uma avalanche rápida.

Quando a avalanche chegou, a primeira ação da Fujifilm não foi abraçar novas oportunidades, mas estancar a hemorragia.

Em 2006, Komori ordenou uma reorganização global do setor de filmes: encerramento de linhas de produção, cortes de pessoal, recuperação de distribuidores deficitários.

Esta reestruturação levou à redução de 5.000 empregos, um terço do total de trabalhadores do setor de filmes na altura.

Ele disse aos funcionários: “A empresa está a sangrar; se não removermos o tecido morto, todos morrerão.”

Sem estancar a hemorragia, não haveria transformação futura; a ordem era clara.

Na mesma altura, a Kodak, perante a mesma avalanche, optou por esperar, esperando que o mercado melhorasse e que a sua marca resistisse.

Quando finalmente percebeu que tinha de mudar, já era tarde demais.

A Kodak cortou 47 mil empregos, fechou 13 fábricas, gastando 3,8 mil milhões de dólares em custos de reestruturação — quase dez vezes o custo da Fujifilm.

Em 2004, Komori lançou o plano estratégico “VISION75”, que cobria o período de 2000 a 2009, estabelecendo três caminhos: reforma estrutural, criação de novas estratégias de crescimento e fortalecimento de fusões e aquisições.

Foi a primeira vez que a Fujifilm anunciou oficialmente: “Já não somos apenas uma empresa de filmes.”

Então, o que é que queríamos ser?

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Filme na pele

Vamos começar por uma questão: por que é que uma fotografia desbota?

A resposta é um conceito físico básico: a radiação ultravioleta do sol destrói a estrutura química da foto, fazendo com que as cores oxidem e se decomponham lentamente.

Por isso, na era do filme, a Fujifilm dedicou décadas a estudar como evitar o desvanecimento, procurando manter as cores vivas por mais anos.

Para isso, desenvolveram mais de 4.000 compostos antioxidantes, criando um sistema químico de proteção altamente sofisticado.

Até que um dia, os engenheiros do “Segundo Laboratório” perceberam algo surpreendente: a pele humana também “desbota”.

Do ponto de vista biológico, o envelhecimento da pele é causado pela oxidação.

Radicais livres atacam o colagénio, as células perdem vitalidade, surgem rugas e manchas.

E, em termos químicos, é surpreendentemente semelhante ao desvanecimento de uma fotografia.

Mais ainda, a gelatina usada na película da Fujifilm é, na sua essência, uma hidrólise de colagénio. Curiosamente, 70% da pele humana também é composta por colagénio.

Em suma, o que a Fujifilm estudou durante décadas tem uma profunda origem química comum com a pele humana. Não é uma comparação forçada, mas uma verdadeira ressonância técnica.

Claro que, descobrir a semelhança foi apenas o primeiro passo.

O verdadeiro desafio era: como fazer os ingredientes ativos dos produtos de cuidado da pele atravessarem a barreira cutânea e chegarem ao local onde são realmente necessários?

E aqui entra outra especialidade da Fujifilm: a tecnologia de revestimento em nanomateriais.

Esta capacidade vem das exigências extremas na fabricação de filmes: revestir de forma precisa e uniforme várias camadas de químicos diferentes, até vinte, cada uma com uma precisão ao nível do nanómetro.

Transportar esta tecnologia de revestimento para cosméticos permitiu desenvolver uma “tecnologia de penetração direcionada”: fazer com que os ingredientes ativos atravessem a pele de forma eficaz.

Antioxidantes, colagénio, nanoinfiltração — estas três tecnologias levaram a Fujifilm a um novo caminho: cosméticos.

Assim, em 2007, a Fujifilm lançou oficialmente a sua marca de cosméticos Astalift (nome chinês “艾诗缇”), focada no mercado de alta gama anti-envelhecimento.

Na altura, parecia absurdo: uma empresa de filmes a vender cosméticos?

Os consumidores ficaram confusos, a imprensa zombou.

Mas o problema não era só a perceção alheia.

O maior desafio era: até então, todos os clientes da Fujifilm eram empresas — distribuidores de filmes, laboratórios de revelação, indústrias.

Nunca tinha lidado diretamente com consumidores finais, não sabia criar canais, contar histórias de marca, convencer uma mulher comum de que “os produtos de uma empresa de filmes são realmente bons”.

Além disso, o sucesso técnico e o sucesso comercial são coisas diferentes.

Em 2007, “Astalift” foi lançado no Japão, só em 2012 entrou na China — cinco anos depois. Um ritmo lento para o setor de bens de consumo.

Mas resistiu.

Com uma tecnologia sólida, “Astalift” conquistou lentamente o mercado japonês de cosméticos, altamente competitivo, e gradualmente tornou-se numa marca de referência anti-envelhecimento global.

Mais importante, a Fujifilm não se limitou a vender cosméticos.

Transformou a sua experiência em ingredientes cosméticos numa cadeia de valor completa, fornecendo matérias-primas para toda a indústria.

Hoje, a Fujifilm é o maior fabricante de ingredientes cosméticos do Japão, e muitos produtos de cuidados de pele no mercado japonês usam matérias-primas provenientes desta “empresa de filmes”.

Esta mudança é digna de reflexão.

A Fujifilm não seguiu a via do “influencer de moda”, que usa uma história para atrair atenção e vende por alguns anos. Seguiu a via da “cadeia de fornecimento tecnológica”: primeiro, transformar as suas capacidades centrais na infraestrutura de outros, e depois construir uma marca com base nisso.

A primeira é uma estratégia pontual, a segunda cria uma barreira de proteção sustentável.

Mas esta é apenas a primeira peça do “Lego tecnológico” da Fujifilm.

Há duas peças mais profundas e surpreendentes.

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Mais do que uma farmacêutica, uma especialista em nanomateriais

A linha de cosméticos é relativamente fácil de entender.

Afinal, cosméticos e filmes lidam com “oxidação”, com princípios semelhantes, o que não é surpreendente.

Mas o que a Fujifilm fez a seguir é realmente difícil de compreender.

Porque a empresa começou a entrar na indústria farmacêutica e semicondutores.

Comecemos pela farmacêutica.

Em 2008, a Fujifilm adquiriu a Toyama Chemical por cerca de 1,2 mil milhões de dólares, entrando oficialmente na área de biomedicina.

Na altura, a reação foi semelhante à dos cosméticos: será que a Fujifilm se desviou do caminho?

Mas a própria Fujifilm sabia que não era uma mudança de setor, mas uma transferência de tecnologia, também resultado de anos de acumulação tecnológica.

O processo de revelação de filmes é, na sua essência, uma reação química de precisão a nível nanométrico: controlar com exatidão a penetração e a velocidade de reação de diferentes substâncias numa base extremamente fina.

Esta capacidade de controlo nanométrico, ao sair do universo dos filmes, abriu possibilidades ilimitadas.

Assim, essa tecnologia foi adaptada para o desenvolvimento de medicamentos, criando a “tecnologia de nanotransportadores”: fazer com que as moléculas de medicamentos cheguem com precisão às células-alvo, sem dispersar-se pelo corpo e causar efeitos secundários.

Em suma, a “mão nanométrica” que a Fujifilm desenvolveu ao longo de décadas funciona também em laboratórios.

Para a Fujifilm, a aquisição da Toyama Chemical foi apenas o começo.

Nos anos seguintes, continuou a investir na área médica e farmacêutica, com mais de 4,5 mil milhões de dólares em projetos de desenvolvimento e produção contratual de medicamentos (CDMO), ficando na 20ª posição no ranking mundial de dispositivos médicos.

Em 2024, as receitas do setor de saúde da Fujifilm atingiram 1,0226 triliões de ienes (cerca de 71,2 mil milhões de dólares), quase o dobro do seu negócio de imagem digital (469,7 mil milhões de ienes, cerca de 32,6 mil milhões de dólares).

Uma antiga empresa de filmes a fazer negócios maiores que câmeras.

E, ainda mais, nos semicondutores.

Este setor é uma das histórias de transformação mais evidentes.

A litografia é a principal matéria-prima na fabricação de chips, consistindo numa camada de material sensível à luz sobre o silício, que, ao ser exposto à luz, revela o circuito, e depois é corroída quimicamente para criar as linhas do circuito.

Repare: neste processo, há um termo familiar — material sensível à luz.

Sim, o filme também é um material sensível à luz.

A tecnologia de litografia e os filmes têm uma origem comum. A fórmula, os processos de revestimento preciso e a estabilidade química, que a Fujifilm acumulou ao longo de décadas, podem ser transferidos quase sem alterações para o desenvolvimento de materiais semicondutores.

Hoje, a Fujifilm detém cerca de 15% a 20% do mercado de litografia de alta precisão, e domina também o mercado de filmes TAC para polarizadores de LCD.

As empresas japonesas representam mais de 80% do mercado global de litografia, e a Fujifilm é uma das principais.

Por isso, cada vez que se discute a “cadeia de abastecimento de semicondutores”, as empresas de materiais japonesas aparecem inevitavelmente. Essas barreiras tecnológicas não se constroem de um dia para o outro, mas são o resultado de décadas de especialização.

Ao juntar estas três áreas, fica cada vez mais claro:

A transformação da Fujifilm não é uma aposta na moda, nem uma diversificação aleatória. Cada passo é dado sobre uma base sólida que já possui.

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Caçadora de capacidades essenciais

Na gestão, existe um termo chamado “competência central”.

Este termo já foi demasiado utilizado por empresas de todo o mundo, quase todas as estratégias mencionam-no.

Mas poucos realmente compreendem o seu significado profundo.

E a história da Fujifilm talvez seja a melhor explicação para esse conceito.

Vamos recuar um pouco.

A Kodak não carecia de tecnologia. Inventou a primeira câmara digital do mundo, detinha muitas patentes de imagem digital, e até tinha um relatório interno que previa com precisão que a câmara digital substituiria o filme tradicional por volta de 2006 — com uma margem de erro de apenas três anos.

O problema da Kodak foi ter previsto o futuro com clareza, mas estar presa ao seu passado brilhante.

A sua maior limitação era o seu negócio de filmes, que tinha uma margem de lucro superior a 70% — uma verdadeira “vaca leiteira” de dinheiro.

Por outro lado, em 2001, a venda de uma câmara digital da Kodak gerava uma perda de cerca de 60 dólares por unidade. Para a gestão, promover agressivamente o digital equivalia a matar a “vaca leiteira” que alimentava o império.

Por isso, toda a organização resistia à mudança, do planeamento à execução.

Este impulso de resistir à inovação disruptiva tem um símbolo: os engenheiros que criaram a primeira câmara digital do mundo na Kodak receberam, na altura, a resposta interna: “É uma coisa engraçada, mas não diga a ninguém.”

Em 1999, o CEO da Kodak admitiu publicamente: “A Kodak vê a fotografia digital como inimiga.”

Foi uma declaração aberta, uma decisão consciente.

A pior parte veio em 2007, quando a Kodak vendeu por 2,35 mil milhões de dólares a sua lucrativa divisão de imagens médicas, para sustentar a sua perda na área de consumo digital. E essa divisão era uma aplicação avançada de tecnologia de imagem química, uma extensão natural das suas competências centrais.

A Kodak cortou a sua maior raiz, só para prolongar a vida de um ramo que não dava frutos.

O resultado foi brutal: em 2012, a Kodak pediu falência, com dívidas próximas de 6,8 mil milhões de dólares.

E a Fujifilm? Nessa mesma altura, reduziu cerca de 2,5 mil milhões de dólares em custos de reestruturação, e continuou a investir anualmente de 5% a 7% das receitas em investigação e desenvolvimento, sem parar.

A comparação fala por si: o custo de uma transformação proativa é semelhante ao de uma morte por inércia.

Mas um deu origem à renascença, o outro à falência.

Muitas vezes, a mudança não é uma questão de “porque é barato”, mas sim de “se não mudar, posso perder tudo”.

A Kodak tinha uma compreensão limitada das suas capacidades centrais, pensando que vendia apenas filmes, e assim, quando tudo desmoronou, também caiu.

A Fujifilm, por outro lado, tinha uma compreensão diferente.

Komori e o seu “Segundo Laboratório” não perguntaram “o que mais podemos vender?”, mas sim “no que somos realmente bons?”

São perguntas completamente diferentes.

A primeira responde com produtos; a segunda, com capacidades.

Produtos podem ficar obsoletos, capacidades não.

A “Lego tecnológica” da Fujifilm, composta por química antioxidante, processos de colagénio, revestimentos em nanomateriais e materiais sensíveis à luz, não são produtos, mas capacidades. Elas não dependem do filme; o filme foi apenas o seu “hospedeiro” passado. Quando o hospedeiro desaparece, as capacidades permanecem.

Este é o verdadeiro ponto de partida para a transformação da Fujifilm: não é “quero fazer cosméticos”, mas “a minha tecnologia antioxidante funciona também na área de cuidados de pele”.

Não é “quero entrar na semicondutiva”, mas “a minha química sensível à luz é a base do fotoresist”.

Cada passo parte das capacidades, procurando novas aplicações, em vez de procurar oportunidades de mercado e adaptar as capacidades a elas.

A ordem faz toda a diferença.

Hoje, muitas empresas que se transformam fazem o contrário: veem uma oportunidade, como a energia renovável, e vão fazer baterias; veem a IA, e criam grandes modelos. Entram por motivos de mercado, não por vantagens competitivas.

Este tipo de mudança é uma luta de igual para igual com quem já tem anos de experiência na área. Algumas conseguem, a maioria não.

A lógica da Fujifilm é diferente: primeiro, identificam as suas armas; depois, procuram onde podem usá-las.

Komori disse uma vez: “No topo, há sempre um vale perigoso escondido.”

Esta frase é frequentemente citada, mas o mais importante é que ele a disse em 2000, quando a Fujifilm tinha acabado de atingir o seu recorde de vendas, no auge.

Uma empresa difícil de desafiar na sua fase de maior sucesso, mas a Fujifilm conseguiu, e fez uma escolha crucial.

Na estratégia empresarial, a transformação nunca é uma opção de emergência. Geralmente, quando se pensa que “está tudo a desmoronar”, já não há tempo nem recursos para resistir.

A Kodak é o exemplo: quando finalmente percebeu que tinha de mudar, já tinha dívidas que a impediam de agir.

Curiosamente, a Kodak não morreu de todo. Hoje, no setor de impressão digital, as suas séries Nexpress e Prosper continuam a competir fortemente no mercado de impressão comercial.

A vantagem da Fujifilm foi ter tido uma década extra de preparação, forçada pelo próprio Komori, no auge do seu sucesso.

Essa lucidez é rara.

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Um espelho que podemos usar como exemplo

A “renascença” da Fujifilm não é apenas uma história de uma empresa japonesa.

No setor manufatureiro japonês, muitas empresas com lógica semelhante também estão a “renascer”.

A Shin-Etsu Chemical, que começou com carbureto de cálcio, expandiu-se para silício e litografia, tornando-se uma força invisível no mercado de materiais semicondutores; a Nitto Denko, que começou com materiais isolantes, evoluiu para uma líder mundial em filmes polarizadores; a gráfica japonesa, que começou com tintas e impressão, tornou-se fornecedora essencial de módulos de ecrã sensível ao toque.

Estas empresas japonesas seguem um padrão: não dependem de “aproveitar a moda”, mas de desenvolver uma competência central ao longo de décadas, que, na interseção com novas necessidades, gera naturalmente novos negócios.

Por trás disto, há uma cultura empresarial especial, chamada “monozukuri” — a arte de criar.

Este termo não se refere ao tamanho ou velocidade, mas à busca pela perfeição numa única coisa, com uma visão de longo prazo.

Uma empresa pode dedicar décadas a uma matéria-prima, uma técnica ou uma tecnologia, até que ela seja única no mundo.

E é essa cultura que criou inúmeros “campeões invisíveis”, que, embora não sejam conhecidos, são essenciais para a cadeia de abastecimento global.

E o que a Fujifilm revela, ao espelho que é, afinal?

Nos últimos vinte anos, a China criou muitas empresas excelentes. A ascensão no setor de internet, comércio eletrónico, energias renováveis e eletrónica de consumo é notável.

Porém, o que fazemos melhor parece ser: atuar num mercado já comprovado, com custos mais baixos, maior rapidez e maior execução.

Isto é uma verdadeira competência, que não deve ser subestimada.

Mas a história da Fujifilm ensina-nos outra lição: além de velocidade e escala, há uma outra vantagem competitiva — a profundidade do conhecimento técnico.

Quando uma empresa investe trinta, cinquenta anos numa tecnologia, ela constrói não só uma vantagem de produto, mas uma “densidade de conhecimento” difícil de copiar em pouco tempo. Essa densidade é uma verdadeira barreira de proteção.

Atualmente, a manufatura chinesa enfrenta uma encruzilhada importante.

A vantagem do custo da mão-de-obra está a diminuir, a concorrência de capacidade de baixa qualidade aumenta, e subir na cadeia de valor é uma necessidade.

E, para subir, a Fujifilm oferece uma resposta: não se apresse a perguntar “qual será a próxima moda”, mas sim “no que somos realmente bons?”

A competência central é a base mais sólida de uma empresa. Encontrá-la, protegê-la e fazer-na crescer em novos terrenos.

A Fujifilm levou vinte anos, de uma empresa de filmes, a uma gigante tecnológica que abrange saúde, semicondutores e cosméticos.

Ela não prevê o futuro, conhece-se a si mesma.

Este é um feito simples de dizer, difícil de fazer.

Referências:

Referências em chinês:

[1] Fujimoto Takahiro, trad. Li Aiwen. Gestão de Produção[M]. Pequim: Editora da Universidade Popular da China, 2014.

[2] Fan Xiaodong. “Da película à medicina: análise da estratégia de diversificação da Fujifilm” [J]. Gestão Empresarial, 2019(8): 76-80.

[3] Tsinghua Business Review. A segunda fase de empreendedorismo da Fujifilm: Lego tecnológico e transferência de capacidades [J]. Tsinghua Business Review, 2018(5): 86-93.

Referências em inglês:

[1] Komori, Shigetaka. Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Photography Went Digital[M]. Berkeley: Stone Bridge Press, 2015. ISBN: 978-1-61172-023-6.

[2] Fujifilm Holdings Corporation. Relatório Anual 2024 [R/OL]. Tóquio: Fujifilm Holdings Corporation, 2024.

[3] Eastman Kodak Company. Petição voluntária de falência do Capítulo 11 [Z]. Processo nº 12-10202 (ALG). Tribunal de Falências dos EUA, Distrito Sul de Nova Iorque, 19 de janeiro de 2012.

[4] “O último momento Kodak?” [N]. The Economist, 14 de janeiro de 2012.

[5] “Kodak pede proteção por falência do Capítulo 11” [N]. The Wall Street Journal, 19 de janeiro de 2012.