Não pisem em pegadilhas ao expandir internacionalmente, como escolher parceiros de cooperação? Pessoas com experiência no Sudeste Asiático falam assim

As empresas chinesas estão a explorar um caminho de globalização diferente do habitual.

Em meados de março, em Yabuli, ainda caía neve fina. No interior, os empresários discutiam com grande entusiasmo o tema de expansão internacional, com o auditório cheio, e os atrasados só podiam apoiar-se às paredes.

Sudeste Asiático e Médio Oriente têm sido áreas populares para a saída de empresas chinesas nos últimos anos, mas, com as mudanças na situação do Médio Oriente, o “misticismo de segurança” dos países do Golfo foi quebrado. No painel “Experiências de Expansão Internacional: Sucessos e Lições” da 26ª edição do Fórum de Empresários de Yabuli (doravante “Fórum”), muitos empresários afirmaram que a proximidade geográfica e as relações estáveis com a China continuam a fazer do Sudeste Asiático a primeira escolha para muitas empresas.

O diretor do Centro de Estudos do Sudeste Asiático do Instituto de Estudos Internacionais de Xangai, Zhou Shixin, disse ao First Financial que, há muito tempo, a ligação entre os mercados da China e dos países do Sudeste Asiático tem sido estreita e de benefício mútuo. Contudo, é importante reconhecer que há diferenças em muitos aspetos, havendo tanto complementaridade como semelhanças, o que gera tanto cooperação como competição.

Escolher parceiros

A expansão para o Sudeste Asiático parece ser uma questão recorrente, mas no Fórum de Yabuli, os empresários abordaram o tema com base nas suas próprias experiências e lições.

Durante as discussões, o termo “parceiro” foi mencionado repetidamente, tornando-se uma variável-chave para o sucesso ou fracasso da expansão internacional. Hoje, os produtos de alta qualidade chineses já não enfrentam a falta de potenciais parceiros, mas sim a questão de como selecionar os melhores.

Tian Yuan, presidente do Grupo Mingsheng Medical, afirmou no fórum que a sua empresa é líder no seu setor em casa, e que, após uma ronda pelo mercado do Sudeste Asiático, muitas pessoas procuram por si, querendo ser seus agentes ou estabelecer parcerias. Ele divide os potenciais parceiros em três categorias:

1. Empresas locais com alguma notoriedade no setor;
2. Intermediários que alegam ter recursos de alto nível e forte capacidade de facilitação, embora seja difícil avaliar a sua veracidade;
3. Comunidade chinesa local, que fala a mesma língua e conhece bem o ambiente, embora tenham uma base mais fraca na região.

Tian Yuan admitiu que não há um modelo único na escolha de parceiros, mas que o critério mais importante é “conseguir resolver as questões locais”. Como exemplo, referiu uma recente oportunidade de negócio que, embora não estivesse prevista, foi conquistada graças à forte capacidade de coordenação do parceiro local, mesmo com a concorrência de um concorrente internacional que oferecia preços mais baixos. “Foi um excelente exemplo.”

Para pequenas empresas de tecnologia e inovação, uma abordagem de saída mais leve pode ser mais adequada. No fórum, um representante de uma startup partilhou a sua experiência na Malásia, onde colaboram com uma grande empresa local, que investe na compra de equipamentos de produção, enquanto a sua empresa fornece matérias-primas, tecnologia e marca. Ambos criam uma joint venture, repartindo os lucros. O representante afirmou: “Se houver problemas locais, posso retirar-me imediatamente. Para mim, é o modelo mais seguro.”

Lições do Japão

Ao discutir as rotas de expansão das empresas chinesas, o moderador do Fórum, presidente rotativo do Yabuli, fundador e presidente da Diguantong, Li Xiaojia, levantou uma questão importante: por que falhou a expansão global do Japão na década de 1980, quando foi uma potência de grande escala?

Li Xiaojia explicou que, na altura, o Japão, com forte capital, dominou o mundo, mas terminou de forma desastrosa. Independentemente do desfecho da sua expansão, atualmente, as empresas chinesas enfrentam pressões financeiras e restrições no controlo de capitais, dificultando a replicação do modelo japonês. No entanto, também afirmou que, sem apoio de capital, uma empresa que apenas “expande com recursos próprios” terá dificuldades em estabelecer-se no estrangeiro.

Sobre as lições do Japão, o presidente do Ryan Group, Luo Kangrui, começou por contar a sua própria história. Nos anos 80, Hong Kong viveu uma febre de investimentos no Canadá, e ele também investiu em três hotéis no país. Contudo, devido à falta de conhecimento do mercado local e ao facto de a sua principal atividade ser construção, com uma equipa de engenheiros, não conseguiu gerir eficazmente os hotéis, acabando por vendê-los com prejuízo de vários milhões, uma experiência que ainda hoje lhe causa dor.

Luo Kangrui afirmou que o fracasso do Japão na expansão internacional se deve ao seguir cega de tendências, à falta de objetivos claros e à incapacidade de aproveitar as próprias vantagens. “O Japão comprou o Rockefeller Center e vários ativos emblemáticos, mas a maior parte não trouxe bons retornos.”

Por outro lado, alguns participantes destacaram que, embora o Japão tenha falhado na esfera do capital, a sua gestão empresarial no exterior obteve sucesso a longo prazo. Modelos de produção da Toyota, gestão da Panasonic, entre outros, continuam a influenciar profundamente a manufatura global.

Desde as práticas de localização no Sudeste Asiático até às lições históricas do “expansão do Japão”, o fórum delineou claramente o cenário atual das empresas chinesas no exterior: não se trata apenas de uma expansão de mercado, mas de uma transferência de capacidades sistémicas; não é apenas fluxo de capital, mas a reconstrução de regras e confiança. E esse caminho, para as empresas chinesas, está apenas a começar.