CEO da Fonterra deixa o cargo: conclusão da reestruturação, saída do responsável pela recuperação

Por que a saída de AI · Hao Wanli é vista como a conclusão de uma missão de reparo?

Às vezes, a saída de um CEO é o resultado de uma crise; outras vezes, é como um relatório de avaliação de uma fase.

Em 16 de março, a Fonterra anunciou que o CEO Hao Wanli (Miles Hurrell) iria deixar o cargo, e o conselho de administração iniciou a busca por um sucessor.

A comunicação oficial da empresa foi bastante tranquila: após 25 anos na Fonterra e oito anos como CEO, Hao Wanli achou que era o momento adequado para sair. Essa declaração sem dramatismos não condiz totalmente com as oscilações que ele enfrentou durante seu mandato.

Quando assumiu, a Fonterra estava pagando por uma série de sequelas, sendo uma delas a expansão internacional e investimentos complexos. No exercício fiscal de 2019, a empresa registrou uma perda líquida de 605 milhões de dólares neozelandeses, com retorno sobre o capital de apenas 5,8%, e a gestão teve que admitir que uma reestruturação do negócio era inevitável.

Naquele ano, a Fonterra lançou uma nova estratégia, enfatizando a redução de despesas de capital, o encolhimento de ativos não essenciais, o aumento da disciplina financeira e o foco na Nova Zelândia, sua origem de leite.

Do ponto de vista histórico, a primeira conquista de Hao Wanli foi transformar a Fonterra, que tentava fazer de tudo um pouco, de uma grande empresa dispersa para uma que sabe exatamente no que é boa.

Antes, a Fonterra tentava equilibrar múltiplos papéis: era uma cooperativa de agricultores, uma investidora global em laticínios, dependia de exportações de produtos lácteos em grande escala, buscava maior valor agregado em marcas de consumo final, pagava preços competitivos aos produtores de leite e mantinha uma estrutura internacional complexa e cara.

Essa estrutura funcionava bem em tempos de mercado favorável, mas se tornava pesada sob pressão de retorno de capital. Hao Wanli não tentou reinventar uma nova narrativa, mas fez o difícil e pouco popular: admitiu que a cooperativa não precisava realizar todos os sonhos e começou uma redução sistemática de atividades.

Sua segunda grande contribuição foi redefinir a identidade da Fonterra. Em 2024, a empresa revisou sua estratégia, deixando claro que o foco de crescimento seria em ingredientes e serviços de alimentação, reforçando sua posição como fornecedora B2B de nutrientes lácteos, além de explorar a possível venda de negócios de bens de consumo globais.

Essa mudança parecia apenas uma atualização estratégica, mas na verdade significava que a Fonterra finalmente aceitou uma realidade: seus verdadeiros pontos fortes talvez não estejam nas prateleiras finais, mas em ingredientes de alto valor, canais de serviços alimentícios, sua cadeia de origem de leite e capacidades científicas em laticínios. Em vez de se tornar mais uma gigante global de bens de consumo, ela poderia ser uma fornecedora mais focada, eficiente e com retorno mais estável, mais alinhada com sua essência.

Essa linha de raciocínio culminou na sua ação mais emblemática: a venda de seus negócios de bens de consumo globais. Em 2025, a Fonterra anunciou a venda dessa parte do negócio para o gigante francês Lactalis. Em 6 de março, a empresa informou que a transação deve ser concluída até o final de março, com retorno de capital aos acionistas em abril.

Para uma empresa de lácteos que há muito tempo oscilava entre marcas, origem de leite e presença global, isso não foi apenas uma venda de ativos, mas uma mudança de identidade: a Fonterra decidiu não mais se imaginar como uma gigante de laticínios multifacetada, mas retornar ao seu núcleo de maior vantagem.

Se apenas considerarmos os resultados, os relatórios financeiros deixados por Hurrell são claramente melhores do que quando assumiu. Para o exercício fiscal de 2025, a receita atingiu 26 bilhões de dólares neozelandeses, um aumento de 15%; o lucro operacional foi de 1,732 bilhões de dólares, acima dos 1,529 bilhões do ano anterior; o lucro líquido após impostos foi de 1,079 bilhões; o dividendo anual foi de 57 centavos de dólar neozelandês; o retorno sobre o capital foi de 10,9%, já dentro da meta de 10% a 12%.

Para os membros da cooperativa, mais importante ainda é que o preço final do leite na fazenda na temporada 2024/25 foi de 10,16 dólares neozelandeses por kg de sólidos de leite, o que significa que a Fonterra pagou aos agricultores neozelandeses 15,3 bilhões de dólares ao longo do ano. Para uma cooperativa que precisa equilibrar as contas tanto com o mercado de capitais quanto com os agricultores, esse resultado é considerado digno.

Mais importante, esse desempenho não é apenas fruto de ciclos favoráveis, mas apoiado por uma estrutura operacional mais clara. A Fonterra destacou em seu relatório anual que o crescimento de lucros veio principalmente da melhora na rentabilidade dos ingredientes e do crescimento contínuo dos serviços de alimentação, especialmente na Grande China, com demanda sólida por creme de alta temperatura, manteiga e mussarela de alta qualidade.

Ao mesmo tempo, a empresa planeja investir até 1 bilhão de dólares neozelandeses nos próximos três a quatro anos para expandir a capacidade de proteínas, manteiga, queijos cremosos e outros produtos, além de atualizar infraestrutura com ERP, dados, IA e automação. Isso significa que o legado de Hao Wanli na Fonterra não foi apenas uma venda de ativos pontual, mas uma mudança na lógica de gestão: transformar mais a origem do leite em produtos de maior valor agregado, direcionar mais capital para segmentos com maior retorno.

Claro que a Fonterra de hoje ainda enfrenta riscos. A indústria de laticínios é cíclica, e variações nos preços globais, clima, comércio e câmbio podem rapidamente afetar os lucros e os preços do leite. Em fevereiro, a empresa elevou sua orientação de preço para a temporada 2025/26, de 8,50 a 9,50 dólares por kg de sólidos de leite, para 9,20 a 9,80 dólares, mantendo o lucro por ação estimado entre 45 e 65 centavos de dólar neozelandês, além de indicar que a venda do Mainland Group deve apoiar um dividendo especial.

Em outras palavras, a Fonterra ainda está em um setor relativamente favorável. Hao Wanli, ao reestruturar a organização, reduziu a complexidade, mas não eliminou a ciclicidade do setor. O verdadeiro teste será se, após a venda do negócio de consumo, a Fonterra poderá continuar a demonstrar que ser mais focada significa não apenas ser mais leve, mas também mais lucrativa.

Por isso, a saída de Hao Wanli neste momento é algo que chama atenção.

A explicação oficial costuma dizer que a mudança ocorre porque a empresa entrou em uma nova fase estratégica, adequada a um novo líder. Isso não é falso, mas também não é completo. Uma compreensão mais aprofundada é que Hao Wanli sempre foi um CEO de reparo. Seu trabalho mais importante não foi abrir novos caminhos, mas limpar os antigos; não foi contar uma história maior, mas encerrar histórias caras demais.

Quando assumiu, a empresa precisava de estancar sangramentos, reduzir dívidas, vender ativos e reconquistar a confiança dos agricultores; ao sair, essas tarefas estavam, em grande parte, concluídas. As próximas habilidades que a Fonterra precisa não são mais de um reestruturador, mas de um operador e executor. A estratégia principal está bastante clara; o que o mercado quer ver agora não é se o novo CEO vai derrubar a rota atual, mas se ele conseguirá aprofundar os negócios de ingredientes e serviços de alimentação, transformar o investimento em retorno mais estável e fazer da Fonterra, após a venda do negócio de consumo, uma fornecedora de alta qualidade no segmento B2B de laticínios.

A empresa já entrou em uma nova fase estratégica, e o foco externo agora é na execução dessa estratégia, não em uma nova mudança radical. Nesse sentido, a saída de Hao Wanli não parece uma saída forçada, mas uma decisão consciente de encerrar um ciclo.

Ele passou oito anos transformando uma cooperativa que, após expansão, sofria com sequelas, perdas de valor e confusão de identidade, numa empresa mais disciplinada, com foco mais claro e retorno financeiro mais sólido. Ele não transformou a Fonterra na empresa mais glamourosa, mas a tornou mais compreensível e mais fácil de ser avaliada.

Esse tipo de CEO geralmente não é tão brilhante quanto um fundador, nem tão dramático quanto um executivo estrela. São mais como quem conserta estradas e remove obstáculos, trazendo a empresa de volta ao caminho correto, e saem quando a estrada já está nivelada.

A Fonterra concluiu uma longa e cara rodada de correções, e quem liderou esse processo decidiu passar o bastão na hora certa, quando os resultados financeiros estavam melhores. Isso não é apenas uma mudança de pessoal, mas uma marca do percurso de reestruturação dos últimos oito anos.