Prevenção e Controlo de Riscos Financeiros nas Empresas Chinesas no Exterior: Capacidades de Governança para Operações Globais

O risco financeiro está a tornar-se uma variável-chave na “queda” de muitas empresas durante a expansão internacional.

Sob a dupla influência da onda de globalização e do aumento da concorrência no mercado interno, a internacionalização tornou-se uma estratégia fundamental para as empresas chinesas procurarem crescimento, otimizarem a alocação de recursos e elevarem a sua competitividade global. Quando “sair para o exterior” passa de uma opção de crescimento incremental a uma necessidade, o risco financeiro deixa de ser uma “matéria a ser resolvida” após a implementação do projeto, para se tornar a “segunda linha de vida” que determina se a empresa consegue estabelecer-se com sucesso no estrangeiro. De acordo com o mais recente relatório do Ministério do Comércio de janeiro de 2026: até o final de 2025, mais de 50.000 empresas chinesas estavam estabelecidas no exterior, espalhadas por 190 países e regiões; em 2025, o investimento direto no exterior atingiu 174,38 bilhões de dólares, um aumento de 7,1% em relação ao ano anterior, mantendo-se entre os líderes mundiais. No entanto, a expansão internacional não é tranquila: mudanças nas regras externas, flutuações de custos e taxas de câmbio, baixa eficiência na gestão de fundos transfronteiriços e o prolongamento do ciclo de retorno do investimento, entre outros fatores, fazem do risco financeiro uma variável crítica na “queda” de muitas empresas na sua expansão global.

Mapa de riscos financeiros na internacionalização: de riscos de transação a riscos sistêmicos

Atualmente, as empresas chinesas que expandem para o exterior já entram numa “zona de águas profundas”, caracterizada pela saída de tecnologia, marcas e toda a cadeia de valor. Com a complexidade crescente dos modelos de negócio, o risco financeiro evolui de um risco de transação isolado para um risco sistêmico que atravessa toda a cadeia estratégica, operacional e de conformidade, manifestando-se em quatro dimensões principais:

1. Risco de mercado e operacional: se o crescimento se traduz em lucros e fluxo de caixa. No início, a expansão internacional baseava-se na lógica de “há pedido, há lucro”, com preços e canais relativamente estáveis. Com a entrada na fase de marca e competição por plataformas, o núcleo do risco passa a ser “o crescimento da receita consegue converter-se em lucros e fluxo de caixa?”, exigindo uma avaliação dinâmica do modelo económico unitário (aquisição de clientes, cumprimento de pedidos, pós-venda, conformidade). Quando a empresa depende demasiado de um único mercado ou canal, e há aumento nos custos de aquisição, mudanças nas regras das plataformas, oscilações nos custos de cumprimento e devoluções, a elasticidade do lucro diminui, podendo até ocorrer uma situação de “crescimento que consome mais caixa”. Por exemplo, a Hua Bao Xin Neng prevê uma receita entre 4 e 4,2 bilhões de yuans em 2025, mas o lucro líquido atribuível aos acionistas deve cair entre 90,40% e 93,53%, com prejuízo estimado de 50 a 73 milhões de yuans, devido a custos elevados de vendas e uma estrutura de negócios fortemente dependente do mercado norte-americano, tornando os lucros mais vulneráveis às variáveis externas. Para essas empresas, o importante não é apenas “vender ou não vender”, mas sim “calcular, monitorar e ajustar” de forma clara e integrada o crescimento, custos e recuperação de caixa.

2. Risco fiscal e de conformidade: de “impostos e contabilidade” a “múltiplas regulações”. A conformidade no exterior, anteriormente focada em questões aduaneiras, câmbio, declarações fiscais locais e diferenças contábeis, evoluiu para um cenário onde a linha de base de conformidade é reforçada por regulações não fiscais, formando uma pressão combinada. Regras como o Pilar Dois da OCDE (imposto mínimo global) para grupos multinacionais que atingem certos limiares (por exemplo, receita consolidada de pelo menos dois anos fiscais de 750 milhões de euros) impõem mecanismos de “complemento de imposto” quando a carga fiscal efetiva na jurisdição é inferior a 15%, exigindo maior transparência na distribuição de lucros, consistência nos dados fiscais e evidências relacionadas a preços de transferência. Além disso, tarifas, segurança de produtos, dados e governança de plataformas, que não são fiscais, impactam cada vez mais os custos e o ritmo operacional das empresas. Como exemplo, a Temu, que em 2024 foi alvo de uma investigação formal da Comissão Europeia sob a lei de serviços digitais (DSA), com uma conclusão preliminar em julho de 2025 apontando riscos de violações sistêmicas, podendo enfrentar multas de dezenas de milhões de euros. Para as empresas, o impacto não vem apenas de uma regra específica, mas do conjunto de regulações de vários países e setores, que elevam os custos de conformidade, prolongam os prazos de ajuste e atrasam o fluxo de caixa, transformando questões de conformidade em restrições financeiras reais.

3. Risco de fundos e liquidez: de “pagamentos e liquidações” a “gestão global de fundos”. Nos estágios iniciais, o risco de fundos relacionava-se principalmente com a volatilidade das moedas de liquidação, gestão de prazos e risco de crédito. Com a entrada em operações multi-moeda, multi-agentes e multi-regiões, o foco desloca-se para “se os fundos são visíveis, ajustáveis e controláveis”. A exposição cambial deixa de ser apenas uma variação pontual, passando a incluir recebíveis e pagáveis em moeda estrangeira, posições de caixa e reavaliações contábeis, que continuamente perturbam o fluxo de caixa e o resultado. Como exemplo, a Hua Bao Xin Neng estima uma perda cambial de cerca de 20 a 30 milhões de yuans em 2025, com uma perda pontual de aproximadamente 35 a 45 milhões de yuans no último trimestre, afetando diretamente o lucro líquido. O risco cambial, portanto, não é apenas “evitável”, mas sim gerenciável, desde que a empresa tenha clareza na identificação de exposições, estratégias de hedge, mecanismos de autorização e uma visão integrada de fundos domésticos e internacionais, para reduzir a volatilidade passiva causada pela dispersão de recursos.

4. Risco de investimento e estratégia: de “crescimento de ativos pesados” a “mecanismos de saída e fluxo de caixa”. Para se aproximar do mercado, melhorar entregas ou mitigar riscos de comércio, as empresas frequentemente investem em capacidade produtiva, armazéns e equipes locais, acelerando a expansão de múltiplas categorias. Isso implica maior investimento inicial, ciclos de retorno mais longos e custos irreversíveis mais elevados. Uma decisão equivocada pode gerar prejuízos contínuos, pressão sobre estoques e despesas, além de perdas de ativos. Como exemplo, a Anker Innovation, que em entrevistas públicas revelou ter criado 27 equipes de produto durante sua fase de expansão, posteriormente encerrando ou ajustando algumas delas, redistribuindo recursos e ritmo de investimento. Essa experiência reflete um dos principais desafios na “zona de águas profundas”: a expansão internacional não é apenas uma questão de “há oportunidade”, mas de “a velocidade de expansão corresponde à capacidade organizacional e financeira”. Com o aumento da incerteza, a manutenção da disciplina de investimento e a definição clara de mecanismos de saída determinarão se o risco de fluxo de caixa se tornará uma ameaça contínua.

Construindo uma governança financeira orientada ao futuro: antecipar o risco na lógica de crescimento

A internacionalização das empresas não é uma questão de “risco que pode ser eliminado”, mas de “risco que pode ser gerido”. À medida que a expansão passa de uma fase de comércio para uma de marca, localização e cadeia de valor completas, o risco financeiro tende a se acumular em efeitos de “sobreposição”. Assim, a gestão de risco financeiro das empresas chinesas no exterior deve evoluir de uma postura reativa para uma abordagem proativa, construindo um sistema de governança financeira sistêmico que integre lógica de crescimento, conformidade, centro de fundos e disciplina de investimento, tudo em um mecanismo claro, responsável e executável.

1. Nível estratégico: de oportunidades a capacidades, reformulando a lógica financeira global. Após a entrada na fase de águas profundas, a governança financeira deve primeiro responder à questão “o crescimento vale a pena e é sustentável?”. Em vez de focar apenas em receita e participação de mercado, é fundamental estabelecer um sistema de avaliação baseado em ROI, fluxo de caixa operacional e modelos económicos unitários (aquisição, cumprimento, pós-venda e custos de conformidade), realizando revisões contínuas e testes de resistência para cada caminho de crescimento por país, canal ou categoria, evitando que o “crescimento que consome caixa” se torne uma reação negativa às variáveis externas. Além disso, a empresa deve definir seu “círculo de competência” como limite estratégico, permitindo diversificação e expansão regional, desde que os modelos financeiros sejam explicáveis, o fluxo de caixa seja claro e haja sinergia com tecnologia e cadeia de suprimentos. A trajetória de sucesso da Anker, que focou inicialmente em nichos específicos, demonstra que, em períodos de maior incerteza, “conquistar uma cadeia primeiro, antes de expandir para múltiplos pontos” oferece maior resiliência financeira do que uma estratégia de “multiplicidade de pontos”. Quando a empresa busca ultrapassar seus limites de capacidade, o setor financeiro deve incorporar análises de cenário e condições de saída na tomada de decisão, antes de investir, não após.

2. Nível de governança: construção de um quadro global de conformidade e gestão de riscos. A conformidade internacional deixou de ser apenas uma questão de custos administrativos, passando a influenciar o fluxo de caixa e o ritmo de crescimento. As empresas precisam estruturar suas funções de conformidade de forma integrada: criar mecanismos de monitoramento regulatório dinâmico para os mercados-alvo, consolidar requisitos fiscais, aduaneiros, contábeis e de dados/produtos em um “mapa de conformidade” auditável e rastreável, e incorporar regulações não fiscais na avaliação de riscos financeiros, integrando-as ao desenho de negócios e operações. Como exemplo, a Han Yu Pharmaceutical, que investiu na construção de sistemas de qualidade e conformidade internacional desde cedo, conseguiu transformar riscos de conformidade em capacidades de acesso ao mercado e de concretização de pedidos. Quanto à gestão de fundos, as empresas precisam de um centro financeiro que seja “visível, ajustável e controlável”: grandes grupos podem criar centros de tesouraria ou de gestão de fundos, aprimorando a visualização e a coordenação centralizada, reduzindo a dispersão de recursos e custos de financiamento; pequenas e médias empresas devem manter registros claros de exposições cambiais, estratégias de hedge e permissões, além de estabelecer mecanismos de alerta para fluxos de entrada e saída de fundos. Empresas como a China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) utilizam plataformas financeiras e pools de fundos para melhorar a gestão de fundos transfronteiriços, demonstrando a importância estratégica da “gestão de fundos” na fase de águas profundas, que determina se a empresa consegue manter investimentos e segurança de pagamento em meio às oscilações.

3. Nível operacional: tornar os riscos “visíveis e responsabilizáveis” com uma base digital. A gestão operacional deve transformar a avaliação de riscos de uma “julgamento baseado na experiência” para uma “base de dados visível”. É necessário integrar dados de negócios, finanças e fundos: usando ERP, sistemas de tesouraria e ferramentas de conformidade e tributação, consolidar receitas, custos, estoques, recebíveis, exposições cambiais, hedge e gestão de fundos em uma fonte de dados única, formando uma base de monitoramento e alerta. O controle enxuto passa por “disciplinar o fluxo de caixa”: criar modelos dinâmicos para custos-chave como logística, tarifas, plataformas, marketing, devoluções e mão de obra local, ajustando continuamente os ritmos de investimento e recuperação, evitando excesso de estoques e custos rígidos. Além disso, o talento é a última etapa para a implementação do sistema: formar equipes financeiras com conhecimento das regras internacionais, habilidades de comunicação intercultural e capacidade de colaboração, capazes de transformar “desenho de sistemas” em “execução diária”, reduzindo custos de fricção e áreas de risco na gestão.

De modo geral, o cenário político-econômico global está em rápida transformação, e a incerteza tornou-se uma variável constante na operação internacional. A gestão de risco financeiro deixou de ser uma atividade de suporte, passando a ser uma competência central para garantir a estabilidade e o sucesso da expansão global. Seja a conformidade e o acesso ao mercado conquistados pela Han Yu, ou a eficiência na gestão de fundos pela CNOOC, o que fica claro é que o futuro da competição internacional dependerá da evolução de sistemas de governança, resiliência de fluxo de caixa e capacidade de gestão de riscos financeiros em escala global. As empresas chinesas só poderão avançar com uma postura mais madura, sistemática e cautelosa, construindo uma “parede de proteção” financeira sólida e um “sistema de navegação” eficiente, para navegar com segurança nas turbulências do mercado mundial e evoluir de “empresas chinesas” para “empresas globais”.