Competição acirrada, bancos múltiplos aceleram a evolução do papel de gestor de património

Na diferentes escalões bancários, a onda de atualização organizacional dos negócios de gestão de património continua a evoluir rapidamente.

Até ao final de 2025 e início de 2026, o Banco de Comunicações, o Banco de Desenvolvimento de Xangai e o Banco Rural de Qingdao anunciaram publicamente esforços na área de gestão de património, estabelecendo departamentos de gestão de património de primeiro nível na sede, separando os negócios de gestão de património do setor de “Gestão de Património e Private Banking”, e planejando formar equipas de gestão de património ao nível da sede.

Estas mudanças não surgiram de repente. No início de 2025, o Banco Postal foi o primeiro entre os seis grandes bancos estatais a criar um departamento de gestão de património na sede. Segundo uma pesquisa do Centro de Estudos Financeiros do Southern Weekend, até agora, 17 bancos listados na A-share estabeleceram departamentos de gestão de património na sede, representando mais de 40%; entre os 25 bancos sem departamentos relacionados, 4 criaram departamentos de private banking.

Ao contrário dos ativos de depósitos e empréstimos, que são considerados “ativos no balanço”, a gestão de património gera lucros principalmente através de vendas indiretas, custódia e outros negócios intermediários, sendo uma atividade “fora do balanço” dos bancos comerciais. Além disso, por não consumir capital próprio, é reconhecida como uma segunda curva de crescimento na indústria.

Por que razão os bancos estão a elevar a sua estrutura organizacional para a gestão de património? O Centro de Estudos Financeiros do Southern Weekend realizou uma investigação especializada e entrevistas multidimensionais sobre o tema. Lin Yingqi, vice-gerente do Departamento de Pesquisa da CITIC Securities e analista do setor bancário, afirma que o crescimento limitado da receita de juros e a estabilização da receita de comissões de gestão de património são duas razões principais para alguns bancos ajustarem suas estruturas. Essas ações indicam que a gestão de património passou de uma atividade de retalho de agências para um núcleo de crescimento principal dos bancos comerciais.

De acordo com Nie Junfeng, fundador e presidente do Family Office Jinghua Shijia, que foi pioneiro e testemunho profundo na área de private banking e gestão de património, o digital e a plataforma são as duas chaves para o desenvolvimento do setor. Para as pequenas e médias instituições financeiras, essas ferramentas representam uma oportunidade de alcançar os líderes do setor.

Nie participou na criação de private banking do Bank of China e do CITIC Bank, tendo também liderado o private banking do Bank of Beijing. Atualmente, concentra-se em trusts familiares e family offices. Sua trajetória profissional reflete a evolução do setor bancário de gestão de património, de finanças básicas a heranças familiares de alta gama.

Atualização do Setor

Seja na criação de novos departamentos na sede ou na separação de negócios de departamentos existentes, o objetivo é a atualização do setor.

Segundo o Centro de Estudos Financeiros do Southern Weekend, após a criação do departamento de gestão de património pelo Banco de Comunicações, os negócios anteriormente dispersos entre o Departamento de Finanças Pessoais e as agências serão centralizados, formando uma unidade de topo na sede, que trabalhará em estreita colaboração com os departamentos de finanças pessoais e private banking, formando três pilares do sistema de retalho.

O caminho do Banco de Desenvolvimento de Xangai é um pouco diferente, mas o resultado é semelhante. Desde 2011, o Banco de Desenvolvimento de Xangai criou um departamento de private banking, que em 2024 foi renomeado para departamento de gestão de património e private banking. Agora, o departamento de gestão de património foi separado. Essa mudança é vista como uma gestão mais detalhada das duas linhas principais, alinhada com a característica de alta eficiência e alto investimento do setor de retalho.

Durante a elaboração do “Ranking de Benchmark de Gestão de Património 2025”, o Southern Weekend notou que o Banco de Desenvolvimento de Xangai obteve crescimento significativo em vários indicadores: em 2025, o AUM (ativos sob gestão) de retalho cresceu mais de 20% em relação ao ano anterior, liderando entre 42 bancos listados na A-share; o lucro líquido das subsidiárias de gestão de ativos cresceu mais de 70%, destacando-se entre seus pares.

Como líder no setor de bancos rurais e comerciais, o Banco de Qingdao também tem feito movimentos relevantes. Segundo uma pesquisa do Southern Weekend, a gestão de património tornou-se uma fonte central de receita e uma coluna estratégica, com planos de criar um departamento dedicado. O banco já elaborou planos para estabelecer uma equipa de gestão de património na sede, apoiando as agências na prestação de serviços integrados a clientes private em toda a rede.

Ao contrário dos bancos estatais e de ações, que lideram na gestão de património, os bancos rurais e comerciais, devido às suas limitações de alcance e qualidade de clientes, apresentam uma característica de adaptação local. A pesquisa do Southern Weekend revelou que 17 bancos na A-share têm departamentos de gestão de património, representando mais de 40%. Os bancos de ações são os mais numerosos (9), seguidos pelos bancos comerciais urbanos (4). Os bancos rurais só incluem o Banco Rural de Xangai e o Banco Rural de Chongqing, situados em regiões economicamente desenvolvidas.

Embora apenas o Banco de Comunicações e o Postal Savings Bank tenham departamentos de gestão de património, o ICBC, CCB e ABC possuem departamentos exclusivos de private banking, enquanto o Bank of China ainda integra esses negócios na sua divisão de finanças digitais pessoais.

Margem de Juros em Declínio e Recuperação de Receitas

Sob uma perspetiva macro, a intensificação na gestão de património é uma estratégia de transformação. A nível micro, a estagnação da margem de juros e a recuperação gradual das receitas de comissão são razões mais concretas.

Segundo o Centro de Estudos Financeiros do Southern Weekend, entre 2021 e 2025, a margem de juros dos bancos comerciais apresentou uma tendência de declínio acentuado ao longo de 20 trimestres: em Q1 de 2022, caiu abaixo de 2% pela primeira vez; de 2025, Q2 a Q4, manteve-se em 1,42%, sem sinais de recuperação.

Contrariamente, as receitas de comissões de gestão de património dos bancos começaram a mostrar sinais de recuperação. Uma pesquisa anterior do Southern Weekend revelou que, em 2025, quatro bancos de ações, incluindo o China Merchants Bank, tiveram crescimento positivo na receita de comissões de gestão de património, com o China Merchants Bank atingindo uma recuperação após três anos de resultados negativos. Como líder no setor de retalho e gestão de património, esse sinal reforça a previsão de recuperação do setor.

Dados recentes indicam que, no terceiro trimestre de 2025, o China Merchants Bank e o Ping An Bank tiveram crescimento de 22% e 32%, respetivamente, na receita de comissões de gestão de património, embora outros bancos não tenham divulgado esses números nesse período.

Lin Yingqi também acredita que o reforço na gestão de património é uma resposta segura à combinação de “estagnação da margem de juros + recuperação de receitas de comissão”. Em comparação com os negócios tradicionais, a gestão de património oferece vantagens como menor capital próprio necessário e fluxo de caixa estável, tornando-se uma transformação necessária neste momento.

Nie Junfeng afirma que a atenção dos bancos à gestão de património não é uma medida temporária, mas uma estratégia fundamental para construir competitividade nos próximos dez anos. Os bancos comerciais, com suas muitas agências e clientes, têm uma vantagem natural nesse setor. Transformar essa vantagem de canais em capacidade de alocação de ativos é o objetivo principal da gestão de património, permitindo que os bancos evoluam de intermediários financeiros para verdadeiros gestores de riqueza.

A Administração Nacional de Supervisão Financeira revelou que, no quarto trimestre de 2025, cerca de 22% da receita dos bancos comerciais provém de receitas não relacionadas com juros. Isso indica que, na estrutura de receitas atual, aproximadamente 80% vêm de juros (baseados em depósitos e empréstimos) e 20% de receitas não relacionadas a juros (incluindo negócios intermediários e ganhos de mercado financeiro). Comparando com bancos internacionais que obtêm entre 20% e 40% de receitas de gestão de património, há ainda um grande potencial no mercado doméstico.

O crescimento acelerado do setor de gestão de ativos também oferece oportunidades para a gestão de património bancária. Segundo um relatório do Asset Management Office da CITIC Financial Holdings, publicado em fevereiro de 2026, o setor de gestão de ativos na China atingiu 184 trilhões de yuans no final de 2025, com crescimento de 13%. Os principais segmentos incluem fundos públicos (20,44%), fundos de seguros (20,3%) e produtos de gestão de ativos bancários (18,04%), além de trusts com mais de 17%, todos contribuindo para uma diversificação de produtos e serviços.

Digitalização e Plataforma

No panorama do desenvolvimento do setor bancário doméstico na gestão de património, a diferenciação e a hierarquia são evidentes. Isso deve-se ao fato de que a gestão de património exige inicialmente grande investimento de pessoal e alta qualidade de clientes e regiões.

De acordo com o ranking do “Benchmark de Gestão de Património 2025” do Southern Weekend, nenhuma das dez principais instituições financeiras é uma banco rural ou comercial. Os bancos estatais, de ações e urbanos representam 4:4:2, todos com forte capacidade de mercado. Um banco rural de uma cidade do leste da China, que participou numa pesquisa do Southern Weekend, afirmou que as operações de bancos rurais urbanos são limitadas por fatores regionais, como o PIB local e a renda disponível per capita, dificultando a expansão de gestão de património, especialmente para clientes com património superior a 600 mil yuan.

Em 2025, os bancos listados na A-share com maior crescimento em “AUM de private banking” e “número de clientes private” superaram 14%, muito acima da média de crescimento de AUM e clientes de retalho. Isso mostra que a competição no setor de private banking é mais acirrada, representando um desafio maior para bancos de menor escala sem vantagens regionais.

Como resolver esse desafio?

Nie Junfeng acredita que a digitalização e a plataforma são essenciais para o desenvolvimento do setor, especialmente para bancos de médio e pequeno porte. Ele explica que a digitalização na gestão de património não é apenas uma digitalização de processos físicos, mas a construção de um ecossistema de serviço colaborativo entre humanos e máquinas: usando IA e big data para insights precisos, libertando consultores de vendas de produtos para focar em serviços de alto valor; e a plataforma deve integrar recursos internos e externos (fundos, seguros, trusts, escritórios de advocacia, consultores fiscais) centrados nas necessidades do cliente, criando uma plataforma aberta de gestão de património.

Lin Yingqi afirma que criar plataformas de gestão de património e avançar na digitalização são tendências de longo prazo para o setor. Serviços tradicionais presenciais são limitados, caros e pouco padronizados; a digitalização permite segmentar clientes com precisão, aumentar a escala e reduzir custos.

Ao revisar a estrutura organizacional dos bancos, o Southern Weekend descobriu que, entre os 17 bancos com departamentos de gestão de património, o Banco de Merchants e o Banco de Pequim usam nomes diferentes, ambos chamando seus departamentos de “Plataforma de Gestão de Património”. Além disso, bancos como CCB, ICBC, SPDB e Minsheng frequentemente mencionam plataformas de gestão de património em seus relatórios financeiros. Isso mostra que a implementação de plataformas de gestão de património já é uma prioridade comum entre os principais bancos.

Quanto à questão de se as atividades de gestão de património e private banking devem ser fundidas ou separadas, Lin Yingqi acredita que, do ponto de vista de especialização e segmentação de clientes, a separação é preferível. Gestão de património visa o público geral e a classe média, com produtos padronizados e escala; private banking atende clientes de alto e ultra alto património, com serviços personalizados, trusts familiares, cross-border e serviços não financeiros. As diferenças de clientes, necessidades, capacidades e sistemas de avaliação justificam departamentos independentes, que podem melhorar a precisão do serviço e a eficiência operacional, alinhando-se com o desenvolvimento de alta qualidade do setor.

Nie Junfeng concorda. Ele afirma que, após quase vinte anos de tentativa e erro, os bancos chineses ainda debatem se o private banking deve seguir uma rota de grande retalho ou manter uma estrutura de divisões de negócios. Como os dois setores diferem em lógica de serviço e investimento de recursos, a separação é mais racional: uma fusão pode levar a uma alocação inadequada de recursos, diluindo demandas de alta renda e dificultando o suporte adequado aos clientes de massa.

Os pesquisadores do Southern Weekend, Chen Yan, estagiária Liu Xinyu e Xu Juanjuan