A armadilha do sucesso

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Na mitologia grega e romana, conhecemos a história de Ícaro, um homem que recebeu um par de asas do seu pai artesão com o aviso de não voar demasiado perto do sol.

Depois, numa atitude rebelde que muitos de nós podemos entender, o arrogante Ícaro voou mesmo assim demasiado perto do sol. As suas asas derreteram-se e ele caiu do céu para uma sepultura aquática numa esquina do Mediterrâneo, que muitos ainda chamam de Mar de Ícaro.

Em 1990, Danny Miller cunhou o termo “Paradoxo de Ícaro” no seu livro de mesmo nome, referindo-se ao fenómeno de empresas bem-sucedidas que falham após um longo período de sucesso devido às mesmas condições ou atributos que levaram ao seu sucesso inicial. Exemplos famosos incluem a Blockbuster, que estava demasiado comprometida com lojas físicas para adquirir a Netflix $NFLX -0,12%, ou a Kodak, que estava demasiado focada em filme para abraçar a fotografia digital.

O primo do Paradoxo de Ícaro é o Paradoxo da Estabilidade, ou inércia organizacional, todos apontando para uma dinâmica semelhante e uma possível fraqueza: As empresas tendem a investir excessivamente naquilo que já funciona, o que pode enfraquecer a adaptação ao longo do tempo.

Por mais contraintuitivo que pareça, o sucesso e a estabilidade podem preparar algumas organizações para o fracasso. Os sistemas e comportamentos de liderança que tornam as empresas bem-sucedidas podem igualmente dificultar a adaptação quando o mercado muda.

O que dificilmente parece justo. A estabilidade é o que a maioria dos líderes tenta criar. Resultados previsíveis, bons e repetíveis, a partir de processos claros e com o mínimo de caos possível.

Mas e se uma das maiores ameaças às organizações não for tanto a instabilidade, mas sim a rotina confortável criada pelo sucesso?

Evolução de processos mesmo após estarem a funcionar

“O paradoxo da estabilidade surge quando os líderes confundem repetibilidade com resiliência,” disse Daniel Alcanja, CEO da Trio, uma empresa de engenharia fintech que ajuda empresas a construir e escalar produtos financeiros.

“Os sistemas e regras que ajudaram a crescer você os prende tão firmemente que as equipas entram em hábito e começam a assumir, ‘É assim que fazemos.’ Há um momento na vida da maioria das empresas em que a estrutura — ‘quem chamo para fazer isto?’ — se torna importante,” afirmou Alcanja.

No início, o sucesso muitas vezes vem da intensidade do fundador, improvisação e contacto próximo com o cliente, disse JD Miller, conselheiro de empresas e autor de O Guia do Diretor de Receita para Vencer no Private Equity.

Miller costuma dizer aos clientes: “O que te trouxe até aqui não te levará até lá.”

“Sempre que fazemos algo que nos trouxe recompensa, é da natureza humana querer fazer de novo,” disse Miller. “E assim, se esse fundador fez crescer a minha empresa de 1 milhão para 10 milhões de dólares em receitas e colheu os frutos, tenderá a pensar que só precisa continuar a fazer mais do mesmo.”

“O desafio é que, para levar a empresa de 10 milhões para 50 milhões, eles não conseguem conectar-se fisicamente com todos esses clientes e prospects — e precisam contratar uma equipa para vender em escala,” explicou Miller. “Isto exige uma grande mudança de ser o jogador estrela único para ser o arquiteto de uma máquina que funciona de forma previsível, mesmo quando não estás na sala.”

Miller reconhece a dificuldade inerente.

“Significa ter pessoas que inicialmente não responderão às solicitações dos clientes tão bem quanto o fundador poderia — e o fundador precisará resistir à tentação de ser o primeiro a falar, deixando que os novos contratados cometam erros que, eventualmente, os ensinarão a ter sucesso,” afirmou Miller. “Também significa que novos líderes mudarão a forma como as coisas são feitas, evoluindo fluxos de trabalho ou ofertas de produtos desde a forma como o fundador as configurou inicialmente, porque são mais eficientes, mais responsivos às necessidades em evolução, ou por outro motivo.”

O paradoxo surge quando os líderes continuam a tentar resolver a próxima fase de crescimento com as ferramentas da fase anterior.

A pesquisa sobre ambidestralidade organizacional conta a mesma história: Os líderes devem manter uma execução de alto nível enquanto constroem capacidade de adaptação às condições em mudança.

Como o sucesso cria resistência dentro das equipas

“Um dos efeitos não antecipados do sucesso a longo prazo é que atrai indivíduos que querem continuar a perseguir esse tipo de sucesso (sabem como alcançá-lo e são recompensados por isso) e, por isso, protegem os métodos existentes e a estabilidade,” disse Diya Sagar, CFO da AWA Studios, uma empresa de publicação e entretenimento.

“Para evitar esse tipo de estagnação, os funcionários precisam de ser incentivados a inovar e buscar sucesso de uma nova forma, antes que o negócio fique para trás,” afirmou Sagar. “Se uma empresa mostrar que o mercado e os consumidores também recompensam essas mudanças, os funcionários entenderão que o seu sucesso individual, e não apenas o da organização, exige que sejam criativos e adotem novas formas de trabalhar. Com o tempo, a mesma empresa operará sob um novo conjunto de regras, podendo até ser mais bem-sucedida do que antes.”

Como líderes fortes evitam a armadilha

O sucesso gera conforto, o conforto gera rotina, e a rotina gera regras que as pessoas dentro da organização deixam de questionar, disse James Weiss, diretor-geral da Big Drop, uma agência digital de serviço completo.

“Quando as coisas começam a funcionar, é surpreendente como a atenção muda rapidamente de ‘vamos experimentar e tentar coisas novas’ para ‘não vamos mudar nada porque está a funcionar,’” afirmou Weiss. “Começam a criar regras internas de como tudo é feito. Processo de design. Processo de desenvolvimento. Processo de marketing. Processo de comunicação com o cliente. E, a princípio, tudo é realmente útil. Tudo fica mais eficiente. As pessoas sabem o que está a acontecer. E a liderança pensa: ‘Ah, ok, finalmente temos alguma estrutura aqui.’”

“Mas depois, algo subtil acontece,” disse Weiss. “As pessoas deixam de perguntar por que o processo existe. Vejo isto acontecer frequentemente quando a nossa agência trabalha com empresas de grande porte para redesenhar os seus websites. Estão a seguir um processo criado há cinco ou dez anos. Mas o sucesso também cria camadas. Mais pessoas a aprovar. Mais departamentos a envolver. Mais pessoas a proteger o status quo.”

A solução para esta estagnação é simples, mas requer esforço da liderança, afirmou Weiss.

“Se fomos bem-sucedidos numa coisa durante muito tempo, podemos tornar-nos resistentes a experimentar coisas novas porque parece arriscado, até desleal,” disse John Ceng, fundador da EZRA, uma parceira de fabricação direta para start-ups e empresas de médio porte.

“Eu tive que incentivar a minha própria equipa a repensar coisas que nos trouxeram sucesso inicialmente,” afirmou Ceng. “Fazemos pequenos experimentos, pequenos pilotos, que testam intencionalmente os nossos processos sagrados. Não fazemos isto para os quebrar; fazemos para os testar, para os manter flexíveis.”

Gestores podem evitar a estagnação interna “recompensando a discordância, recompensando a aprendizagem, não apenas o sucesso,” disse Ceng.

“Queremos que a estabilidade seja uma base sobre a qual possamos inovar, não uma prisão onde não podemos inovar,” afirmou. “Queremos ser uma organização tão estável, tão enraizada em quem somos, que possamos mudar as paredes que construímos ao nosso redor quando o mercado muda.”

Os líderes podem perder a adaptabilidade quando só veem o seu negócio a partir da sala de reuniões, disse Nicola Leiper, diretora da Espresso Translations, uma empresa global de tradução.

“Trabalhar no terreno permite-me manter-me envolvida com o negócio, em vez de ser uma outsider que foca apenas nos números,” afirmou Leiper. “Depois de 15 anos, os meus melhores insights continuam a vir do chão de produção, em vez de estar na sala de reuniões. Reviso cerca de 10,5% da nossa produção mensal para manter as minhas habilidades de tradução afiadas.”

Algumas dicas:

• Identifique processos que ninguém sente que pode questionar.
• Pergunte onde a empresa ainda está a otimizar para o mercado de ontem.
• Procure áreas onde a eficiência substituiu a curiosidade.

Liderança forte não abandona a estabilidade, mas faz da adaptabilidade parte da estabilidade.

“As empresas que questionam os seus próprios processos geralmente mudam mais rapidamente do que aquelas que tentam manter a tradição,” disse Weiss. “Os líderes devem estar desconfortáveis com o próprio sucesso.”

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