Li Bin's Latest Closed-Door Meeting: After Profitability, Nio Must "Enter the Narrow Gate and Walk the Long Road"

Relatório Econômico do Século 21 Reporter Zheng Zhiwen Reportagem de Xangai

Em 10 de março, Li Bin, fundador, presidente e CEO da NIO, recebeu um plano de recompensa atrasado.

Neste dia, a NIO divulgou os resultados financeiros do quarto trimestre e do ano de 2025. Simultaneamente, o conselho de administração aprovou um plano de incentivo de longo prazo baseado em ações para Li Bin — desbloqueado em dez etapas, com condições de aquisição vinculadas a metas de desempenho específicas relacionadas ao valor de mercado e ao lucro líquido da empresa. Este plano entrou em vigor em 6 de março de 2026, com validade de doze anos.

Voltando a 2014, no início do empreendedorismo de Li Bin, para demonstrar sua determinação na fabricação de carros, ele investiu pessoalmente 150 milhões de dólares como capital inicial da NIO. Essa sinceridade conseguiu convencer investidores como Lei Jun, Ma Huateng e Liu Qiangdong.

Durante os onze anos de fundação da NIO, a empresa enfrentou várias quedas, e Li Bin chegou a usar recursos próprios para salvar a companhia. Em 2019, a NIO entrou em “UTI”, e Li Bin foi considerado uma das “pessoas mais infelizes” na internet. Nesse momento difícil, ele e Tencent forneceram juntos um financiamento de 200 milhões de dólares em títulos conversíveis; além disso, doou um terço de suas ações para criar um trust de usuários, transferindo futuros lucros aos clientes.

No entanto, obter incentivos não foi fácil para Li Bin. A primeira condição de desbloqueio era que a empresa atingisse um lucro anual de 1,5 bilhões de dólares (cerca de 700 milhões de RMB). Como afirmou Qin Lihong, cofundador e presidente da NIO, o limite para receber o primeiro pagamento é alto, mas isso incentiva a gestão a continuar avançando.

Após onze anos de fundação, os investidores finalmente presenciaram o primeiro lucro trimestral da NIO.

No quarto trimestre de 2025, a receita da NIO atingiu 34,65 bilhões de RMB, um aumento de 75,9% em relação ao ano anterior; o lucro bruto total foi de 6,07 bilhões de RMB, um crescimento de 163,1%; o lucro operacional foi de 1,25 bilhão de RMB, revertendo prejuízos. Na mesma época, a reserva de caixa da NIO atingiu 45,9 bilhões de RMB, crescendo quase 10 bilhões de RMB em relação ao trimestre anterior.

Por que só após onze anos a NIO conseguiu lucrar? De onde veio esse lucro? Em 11 de março, no dia seguinte ao lançamento do relatório financeiro do quarto trimestre, a “21Auto·Auto de Primeira Vista” participou de uma reunião fechada na sede da NIO em Caohejing, Xangai, onde Li Bin, Qin Lihong e nós conversamos.

Primeiro, a escala de produtos evoluiu de quantidade para qualidade. Os dados do relatório mostram que, no quarto trimestre de 2025, a entrega da NIO atingiu 124.8 mil unidades, um aumento de 71,7%. Entre elas, a contínua venda do novo ES8 tornou-se o principal motor do crescimento do lucro, com margem de lucro bruto próxima de 25%. Li Bin admitiu que, como pioneiro dos SUVs elétricos de alta gama na China, o ES8 passou por três gerações de iteração, e sua imagem de marca e benefícios tecnológicos foram concentrados em 2025, com “cada ES8 vendido no quarto trimestre gerando um lucro adicional de 15 mil RMB para a empresa”.

Mais importante, o lucro da NIO não depende apenas da venda de carros. No quarto trimestre, a margem de lucro de outros negócios de vendas da NIO atingiu 11,9%, com lucros consecutivos por três trimestres. Qin Lihong explicou que os serviços baseados na quantidade de veículos em circulação e negócios comunitários (incluindo pós-venda, NIO Life, seguros financeiros) alcançaram avanços históricos, formando um ciclo fechado no modelo de negócios da NIO. “Negócios não relacionados a carros podem gerar lucro, embora não tanto, mas cobrem os investimentos em estações de troca de bateria.”

No controle de custos, a NIO está passando por uma transformação profunda. Em 2025, a empresa implementou totalmente o mecanismo CBU (Unidade de Gestão Básica), transformando cada unidade de negócio em uma “pequena empresa” independente. Os projetos de P&D passaram de “grandes projetos de centenas de milhões” para “pequenos projetos de dezenas de milhares ou centenas de milhares”. As equipes de vendas não apenas avaliam a quantidade de entregas, mas também calculam “quanto dinheiro estão gerando para a empresa”. Li Bin deu um exemplo: um projeto de P&D, onde colegas gastaram 30 milhões de RMB, mas a equipe achou que 20 milhões eram suficientes, e no final, com 2 milhões, o resultado foi melhor.

Esses resultados de “redução de custos e aumento de eficiência” também se refletem diretamente nos relatórios financeiros: a margem bruta total do quarto trimestre de 2025 atingiu 17,5%, um recorde desde 2022; a margem bruta dos veículos foi de 18,1%, o maior em três anos.

Após o primeiro lucro, como garantir a continuidade? Essa é a questão mais importante do mercado.

Li Bin enfatizou repetidamente na reunião que a NIO não busca maximizar lucros no curto prazo, mas sim crescer de forma sustentável, mantendo um crescimento de 40% a 50% na venda anual. A previsão de entregas para o primeiro trimestre de 2026 é entre 80 mil e 83 mil unidades, com crescimento superior a 90%. O planejamento de produtos para 2026 também está claro: três novos veículos grandes, incluindo o ES9, um SUV de cinco lugares baseado na plataforma do ES8, e o L80, serão lançados progressivamente. Li Bin destacou: “Não buscamos maximizar lucros a qualquer custo; o crescimento em vendas e receita continua sendo nossa prioridade. Por um bom tempo, ainda somos uma startup.”

Em segundo lugar, o investimento em tecnologia. A NIO continuará mantendo gastos trimestrais de 2 a 2,5 bilhões de RMB em P&D, focando em direção autônoma, chips e baterias. Li Bin revelou que o chip autônomo “Shenji” de segunda geração foi bem-sucedido na produção de amostras, com custos reduzidos em cerca de um terço em relação à geração anterior, o que trará vantagens de custo para os futuros modelos. “Com um investimento trimestral de 2 a 2,5 bilhões de RMB, podemos alcançar resultados de P&D que outros gastam 3 a 4 bilhões.”

Terceiro, a expansão das estações de troca de bateria. Apesar de a BYD ter lançado recentemente a tecnologia de carregamento rápido “Flash Charge”, gerando discussões sobre rotas de carregamento versus troca de bateria, Li Bin acredita que as duas não são conflitantes. “O avanço na tecnologia de carregamento é positivo para a indústria, mas a troca de bateria resolve problemas que o carregamento não consegue, como diferentes durabilidades das baterias, eficiência energética e segurança operacional.” Ele comparou: “Assim como os motores de avião e o fuselagem têm vidas úteis diferentes, precisam ser tratados separadamente.” Em 2026, a NIO planeja construir mais de 1.000 estações de troca de bateria, fortalecendo sua infraestrutura.

Quarto, a transformação organizacional. Li Bin propôs a ideia de que “a arquitetura tecnológica determina a estrutura organizacional”, enfatizando que, na era da IA, as organizações precisam ser mais planas e ágeis. “O mecanismo de Unidades de Gestão Básica (CBU) que a empresa implementou no ano passado pode ser entendido como o núcleo operacional. Sem ferramentas digitais e IA, é difícil fazer o cálculo de custos de cada projeto e de cada consultor de clientes.” Diferentemente de empresas como Xiaopeng e Li Auto, que apostam na IA, Li Bin acredita que o mais importante é usar IA para aumentar a eficiência. “Somente ao estabelecer uma base sólida de fusão de dados, percepção, tomada de decisão e execução rápida, a transformação tecnológica pode realmente acontecer.” A “latência de percepção” organizacional — ou seja, a velocidade de percepção, decisão e execução diante de mudanças externas — será a chave para a competição futura.

Lucro é apenas um ponto de partida. Na “maratona na estrada lamacenta”, a NIO acabou de passar pela primeira estação de abastecimento. As próximas disputas irão testar mais a capacidade do sistema e a determinação estratégica.

A seguir, trechos selecionados do Q&A na reunião de comunicação com a mídia:

Q: No seu comentário sobre o lucro no quarto trimestre do ano passado?

Li Bin: Para uma empresa, lucro é o esperado. Quando fundamos, sabíamos que levaria cerca de dez anos. No setor automotivo, há esse padrão: seu volume, lucro bruto, investimento em P&D, rede de vendas e serviços precisam de escala. Empresas que lucraram antes também passaram por um período longo.

Mais de um milhão de usuários confiam em nós, investindo dinheiro de verdade, e isso é o que mais importa. Eu e Lihong dividimos o mesmo escritório, e, mesmo com uma diária de 400 RMB, ficamos duas noites no hotel, além do limite. Sem gastar de forma irresponsável, esforço-me para vender carros e gastar cada centavo com responsabilidade.

Lucro é uma fase normal do desenvolvimento da empresa.

Q: Como você vê o cenário de mercado em 2026? Como a NIO vai responder?

Li Bin: Temos três pontos de avaliação do setor: primeiro, o mercado de veículos de passageiros na China não vai crescer, talvez até diminua; segundo, a tecnologia evolui muito rápido, ninguém pode se considerar líder por seis meses; terceiro, o paradigma de marketing mudou — o efeito do lançamento de novos modelos entra na “vale da morte”, onde as vendas caem abruptamente após o lançamento, uma regra do setor, que devemos respeitar.

Para responder, o foco está na capacidade do sistema e na gestão operacional. Há alguns anos, começamos a desenvolver 15 áreas de capacidade sistêmica, e no ano passado, implementamos uma transformação organizacional baseada no valor do cliente, melhorando muito o controle de custos. Do lado externo, o mercado de veículos elétricos de alta gama está entrando em uma fase dourada — em 2025, as vendas de veículos elétricos de mais de 300 mil RMB cresceram 58%, enquanto as de veículos híbridos aumentaram apenas 4%. A NIO mantém sua estratégia de veículos elétricos puros, com troca e upgrade, e está cada vez mais confiante nesse caminho.

Q: Como manter a lucratividade sustentável? Quais são os planos para novos modelos em 2026?

Li Bin: Este ano, teremos três novos modelos: ES9 (SUV executivo de três fileiras), L80 (um grande SUV de cinco lugares com compartimentos duplos) e um novo modelo de cinco lugares baseado na plataforma do ES8. Esses veículos cobrem um mercado 2 a 3 vezes maior que o do ano passado, e estamos confiantes em continuar o sucesso do L90 e do ES8.

Claro que há riscos, a concorrência é forte, e os produtos e serviços dos rivais também são bons. Precisamos de mais esforço para conquistar os clientes. A previsão de entregas do primeiro trimestre é mais de 90% maior que no ano anterior, e o objetivo de lucro anual é firme, sem sacrificar investimentos de longo prazo por lucros de curto prazo.

Q: Como você avalia o impacto dos veículos de grande bateria e extensão de alcance dos concorrentes na estratégia de veículos elétricos puros?

Li Bin: A escolha da tecnologia depende de uma reflexão fundamental. Quando a infraestrutura de carregamento e troca de bateria não é adequada, a extensão de alcance faz sentido. Mas há custos: o sistema de extensão de alcance aumenta o custo, peso e manutenção, além de um tanque de óleo e motor que só usam algumas vezes por ano, ocupando espaço e consumindo mais energia.

Dados mostram que, no mercado de alta gama acima de 300 mil RMB, a penetração de veículos elétricos puros subiu de 14% para 27% em 2025, enquanto a extensão de alcance caiu 4%. O mercado fará sua escolha final.

A NIO só faz veículos elétricos puros. No mundo, só há duas empresas assim: nós e a Tesla. Isso nos permite maior eficiência em P&D, vendas, serviços e gestão.

Q: Como a troca de bateria se compara ao avanço na tecnologia de carregamento rápido da BYD? Pode haver desafio ao modelo de troca de bateria?

Li Bin: Ficamos felizes com os avanços da BYD em carregamento rápido, pois isso é positivo para o setor. Carregamento e troca de bateria não são opostos; eles resolvem problemas diferentes. A NIO possui mais de 28 mil estações de troca de bateria, e essa solução resolve questões que o carregamento não consegue, como diferentes durabilidades das baterias, eficiência energética e segurança operacional. É como motores de avião e fuselagem, que têm vidas úteis diferentes e precisam ser tratados separadamente. Mesmo com carregamento ultra rápido, ele é três vezes mais lento que a troca de bateria.

Qin Lihong: Recentemente, alguns meios de comunicação disseram que “o carregamento rápido pode acabar com o uso de combustível primeiro”, acho que faz sentido.

Q: Como a alta de preços de matérias-primas afeta o setor? Como a NIO responde?

Li Bin: Cobre, alumínio e chips de armazenamento estão em alta. Este ano, o aumento de custos de chips de armazenamento pode acrescentar alguns milhares de RMB por carro, assim como matérias-primas, totalizando um aumento de 6 a 10 mil RMB por veículo. Ainda dentro do que podemos suportar, sem repassar ao consumidor. Chips de armazenamento podem estar indisponíveis, mas nosso desenvolvimento próprio de chips nos permite prever riscos e criar alternativas. Por exemplo, no problema de fornecimento de chips do ES8, criamos novas soluções e investimos em pesquisa e desenvolvimento.

Q: Qual sua avaliação do mercado de cinco lugares de grande capacidade?

Li Bin: Acreditamos que o mercado de cinco lugares de grande capacidade explodirá este ano porque as necessidades dos usuários estão mudando: seja para negócios ou uso familiar, como eu e Lihong, que, se não estivéssemos empreendendo, certamente escolheríamos um SUV grande para viagens. Veículos de cinco lugares realmente úteis são muito diferentes. Este ano, temos duas novidades — L80 e um modelo baseado na terceira geração do ES8 — e temos grandes expectativas.

Q: Como a ES8 enfrentará o “vale da morte” de novos modelos?

Li Bin: Com duas estratégias: primeiro, garantir pedidos suficientes na fase de lançamento para que a curva de vendas seja lenta na queda; segundo, acompanhar as novas encomendas por meio de marketing e canais. O ES8 tem um bom desempenho, e os pedidos adicionais após o Ano Novo chinês estão melhores que o esperado. Além disso, a produção do modelo “Firefly” está crescendo continuamente.

Qin Lihong: Uma prévia: a entrega da oitava milha do ES8 será concluída no final deste mês, e continuaremos informando o mercado sobre o bom desempenho do ES8.

Q: Como a NIO ajusta sua estrutura organizacional na era da IA? Como vê o negócio de robôs?

Li Bin: Sempre acreditei que a arquitetura tecnológica determina a estrutura organizacional. A NIO já organiza suas equipes com base em 12 competências completas há anos, com uma gestão bastante plana. Na era da IA, toda a empresa será um “agente inteligente”, precisando de uma base sólida para fusão de dados, percepção, tomada de decisão e execução rápida.

No ano passado, implementamos as Unidades de Gestão Básica (CBU), que podem ser entendidas como o núcleo operacional. Sem ferramentas digitais e IA, é difícil fazer o cálculo de custos de cada projeto e consultor de clientes. A IA nos permite gerenciar com mais precisão e eficiência.

Sobre robôs, acredito que a tecnologia de veículos e a de robôs são semelhantes. Mas, na indústria automotiva chinesa, nossa participação é de apenas 1,5%. Nosso foco agora é fazer carros bem feitos. Quando o mercado de robôs amadurecer, vendendo milhões por ano, entraremos também, pois o modelo de capacidade é o mesmo.

Q: Quais avanços na segunda geração do chip Shenji?

Li Bin: O chip Shenji de segunda geração (a segunda na série) tem a capacidade de três chips ORIN-X, e já passou na produção de amostras há alguns meses, estando em fase de produção em massa. O custo é cerca de um terço menor que a geração anterior, ajudando a reduzir custos tecnológicos.

Q: Há alguma cooperação na emissão de passaporte de bateria?

Li Bin: Desde o início, fazemos rastreamento e gestão de cada bateria, com ciclo de vida completo, desde produção até descarte, formando um ciclo fechado. O sistema de troca de bateria exige rastreamento total, e estamos na vanguarda do setor.

Q: Há planos de integrar NOMI com direção autônoma?

Li Bin: É tecnicamente possível, mas as regras de segurança precisam ser consideradas. Atualmente, a eficiência do sistema de direção autônoma é prioridade maior. A curto prazo, não planejamos integrar NOMI e direção autônoma, mas exploraremos a longo prazo.

Q: Qual foi a maior economia no ano passado? Como equilibrar controle de custos e investimentos de longo prazo?

Li Bin: Uma história real: um projeto de P&D normalmente custa 30 milhões de RMB, mas meus colegas acharam que 20 milhões eram suficientes, e eu devolvi o projeto. No final, conseguimos fazer por 2 milhões, com resultados melhores. Isso acontece bastante na empresa, todos fazem contas e se divertem com isso.

Mas não sacrificaremos investimentos essenciais para a competitividade de longo prazo. Recursos para P&D de 20 a 25 bilhões de RMB por trimestre, e mais de 1.000 estações de troca de bateria este ano, estão garantidos. Devemos economizar onde for possível, mas investir em pesquisa fundamental e tecnologia central é prioridade.

Q: A política financeira de oferecer sete anos de juros baixos é uma forma de redução de preço?

Qin Lihong: Não é uma estratégia de seguir a moda. Quisemos lançar antes, mas o mercado estava fraco em janeiro e fevereiro, então soltamos a política mais tarde. É um juros extremamente baixo, com taxa total de cerca de 0,4%, taxa anual abaixo de 1%, com possibilidade de pagamento antecipado sem restrições. Não é uma redução de preço, pois não cobramos nada a mais; é um benefício ao cliente.

Q: Qual o volume diário de troca de bateria necessário para lucrar?

Li Bin: Calculamos que cerca de 60 trocas por estação por dia podem gerar lucro. Planejamos construir mais de 1.000 estações este ano, o que não deve ser problema. Durante o feriado, o pico diário de troca ultrapassou 170 mil.

Q: O crescimento de contas a receber de 55% tem alguma razão? Como é o prazo de pagamento?

Li Bin: Nosso fluxo de caixa operacional é positivo. Vendemos diretamente, recebendo o pagamento imediatamente. Os prazos de pagamento aos fornecedores foram encurtados, respondendo ao apelo nacional contra a competição excessiva. Mantemos boas relações com parceiros, pagando com dinheiro vivo e letras bancárias, sem notas comerciais. A saúde financeira da empresa está muito melhor que no terceiro trimestre do ano passado.

Q: Como a NIO mantém sua posição de alta gama com mais veículos acima de 50 mil RMB?

Li Bin: O mercado de alta gama exige “espírito de alta qualidade” — originalidade, liderança tecnológica e uma experiência que supera expectativas. Como os parâmetros entre veículos estão cada vez mais semelhantes, o que realmente diferencia é a experiência emocional. Nosso investimento em tecnologia central, design original e serviços comunitários nos dá uma vantagem competitiva.

Qin Lihong: A estratégia de posicionamento de alta gama da NIO será mantida, mas os detalhes táticos ainda estão sendo ajustados. Por exemplo, após focar no ROI no ano passado, a entrega tinha pouca cerimônia, mas ajustamos isso. A direção principal permanece alta gama, e a fórmula de eficiência na construção da marca está sendo ajustada para encontrar o nível mais adequado.

Q: Como os marcas NIO, LeDao e Firefly cooperam? Há risco de conflito interno?

Li Bin: Os clientes do L90 e do ES8 têm pouca sobreposição. O L90 atende mais a clientes de entrada de marcas como Toyota, Honda, BBA, e poucos clientes da NIO. A equipe do Firefly tem menos de 100 pessoas, com alta eficiência. A LeDao lançará novos produtos, oferecendo mais opções aos clientes.

Q: Há ajustes na estratégia de internacionalização?

Li Bin: Este ano, focamos no mercado chinês, mantendo a entrada global. Usamos distribuidores nacionais em vez de lojas próprias, e a ordem das marcas será Firefly, LeDao e NIO. Com o aumento das tarifas na Europa, o setor enfrenta dificuldades. Nossa estratégia é realista: focar na China.

Qin Lihong: Este ano, estamos construindo a base no exterior, sem buscar volume imediato. Nosso foco é estabelecer capacidade de vendas (parceiros, pontos de venda) e satisfação inicial dos clientes. Eu e Li Bin participamos pessoalmente de reuniões semanais de satisfação de clientes no exterior para garantir uma boa reputação. Pode levar alguns anos até colher os frutos.

Q: Após alcançar lucro, a NIO pode usar padrões de empresas maduras para avaliação?

Li Bin: Ainda seremos uma startup por bastante tempo. No mercado chinês, nossa participação é de apenas 1,5%, com receita de cerca de 2,5%. Ainda há muito espaço para crescimento.

Prioritariamente, focaremos em volume, número de usuários e crescimento de receita, sem buscar maximizar lucros a qualquer custo. Ainda somos um “ninguém” na indústria automotiva, e precisamos continuar fortalecendo o sistema e a gestão.

Q: Por que o plano de incentivo de ações foi lançado neste momento?

Qin Lihong: Quando o conselho aprovou, Li Bin se absteve, pois o plano foi definido há seis meses. Na época, não era bom lançar um incentivo de CEO com a situação operacional, então aguardamos o lucro trimestral. O objetivo é motivar todos a avançar, com base em exemplos do setor, com um limite alto — o primeiro desbloqueio exige lucro de 1,5 bilhão de dólares. Não é uma distribuição de patrimônio, mas uma forma de incentivo.

Li Bin: Quando a empresa abriu capital, transferi minhas ações para um trust de usuários, comprando as ações com meu próprio dinheiro. Agradeço ao conselho por reconhecer e incentivar meu trabalho. Continuarei lutando.

Q: Você e Lihong enfrentaram momentos particularmente difíceis?

Li Bin: Enfrentamos 2019, com impacto na política internacional, fases da empresa, qualidade dos produtos e reversões na cadeia de suprimentos. Foi um período difícil, mas conseguimos superar. Os problemas dos últimos dois anos são menores que os de 2019.

Qin Lihong: Não é que nossos corações sejam maiores, mas que o período foi mais difícil.

Q: Decisões difíceis podem gerar efeitos borboleta?

Li Bin: Em 2019, houve ações de curto prazo, mas não acho que tenha feito algo errado. Quando não há dinheiro, você pensa no que é mais importante, define prioridades e valor real. Por exemplo, não investi em extensão de alcance, mas sim em troca de bateria, e isso ficou claro.

Q: O modelo de negócios de lucro foi fechado? Quais reformas estão planejadas?

Li Bin: Três aspectos já estão validados: novos veículos podem criar uma marca de alta gama, com margem razoável e vendas adequadas; negócios não relacionados a carros (comunidade, retenção) estão fechados e sustentáveis; na operação, estamos melhorando eficiência em 3 a 5 pontos. No ano passado, internalizamos o pensamento de “pensar milhões de vezes” — antes, somávamos custos de componentes, agora multiplicamos por um milhão para ver o custo total. Essa mentalidade está se tornando rotina na gestão. Nosso objetivo é manter crescimento de 40% a 50% na terceira fase de crescimento, sem focar em metas financeiras grandiosas.

Q: A metodologia de sucesso do ES8 pode ser aplicada a outros modelos?

Li Bin: Não posso garantir, mas a atribuição correta é fundamental: nem se subestimar nem se enganar. Analisar causas macroeconômicas, setoriais e específicas do modelo, considerando o tempo e a sorte. Percepção rápida, decisão objetiva, execução firme e organização eficiente são essenciais. Organização é percepção e atraso na resposta às mudanças externas será a chave na competição futura.

Qin Lihong: Na verdade, o Firefly é um sucesso.

Li Bin: No ano passado, tivemos três sucessos, mas manter três é difícil.

Q: O objetivo deste ano é focar na tecnologia ou na margem?

Li Bin: Nosso objetivo é lucro operacional ao longo do ano, sem sacrificar investimentos de longo prazo. Não buscamos apenas manter vendas, mas a qualidade da gestão. Investimos 20 a 25 bilhões de RMB por trimestre em P&D, e construiremos mais de 1.000 estações de troca de bateria.

Q: Como é o planejamento de investimentos em P&D?

Li Bin: Investimos de 20 a 25 bilhões de RMB por trimestre, para manter a competitividade de longo prazo. Os novos produtos serão controlados, com foco em fazer os produtos certos e melhorar a eficiência de P&D. Atualmente, nossa eficiência de P&D é pelo menos 33% maior que antes.