Ligar a licitação para um bilhete da Taylor Swift ou para cortar a fila na DisneyWorld? Talvez você esteja num 'mercado oculto'

“Hoje, a indústria dos bilhetes para concertos está quebrada”, disse um advogado do governo aos jurados durante um julgamento civil antitruste no início de março. A Ticketmaster e sua empresa-mãe, a Live Nation Entertainment, monopolizaram o mercado, argumentou o Departamento de Justiça, elevando os preços para todos.

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Deixando de lado as questões antitruste, Judd Kessler vê algo mais acontecendo: um mercado escondido.

Se alguma vez viu um bilhete da Taylor Swift desaparecer do seu carrinho na última segunda, ficou com uma tela congelada da Ticketmaster, ou atualizou uma página da Resy só para ver a mesa das 19h desaparecer num piscar de olhos, Kessler estudou essa estranha forma de atividade econômica. Você é um participante, diz ele, de um “mercado escondido”, um sistema em que a procura supera a oferta, os preços são artificialmente baixos, e a real alocação acontece fora do foco da tela.

Estes mercados escondidos são uma grande parte de onde a vida moderna é decidida: quem entra no restaurante mais badalado, quem fica mais perto do palco, quem pula a fila na Disney World, quem consegue a entrevista para o emprego mais cobiçado. Eles não são rotulados como mercados, e raramente parecem com o diagrama de Economia 101 que viu na faculdade. Mas são estruturados, seguem regras, e o mais importante, alguém lucra com a fricção que geram.

Kessler, professor da Wharton e autor do livro Lucky by Design, passou sua carreira revelando esses sistemas. Seu diagnóstico principal é surpreendentemente simples: “A razão de ser de um mercado escondido é porque há excesso de procura dado o preço cobrado.”

Judd Kessler, Professor Howard Marks, Departamento de Economia Empresarial e Políticas Públicas, Wharton School.

courtesy of Wharton

Quando o preço de algo escasso—bilhetes de concerto, mesas para sábado à noite, passeios em parques temáticos—é definido muito abaixo do que o mercado suportaria naturalmente, a escassez não desaparece. Ela apenas se move lateralmente, para filas, loterias, intermediários e benefícios—em outras palavras, para esconder-se.

Francamente, contou à Fortune numa entrevista recente de seu apartamento em Nova York, é “estranho” como as pessoas agem em torno de mercados escondidos, às vezes até preferindo-os aos visíveis.

O preço de sentir-se justo

No coração dos mercados escondidos, segundo Kessler, está um desconforto coletivo com usar apenas o preço para alocar tudo.

“Se fazemos alocações por preços, a distribuição de qualquer recurso escasso fica baseada nas desigualdades de riqueza e renda,” argumentou Kessler. E as pessoas realmente não parecem querer um mundo onde a única forma de entrar num show de um artista querido ou num restaurante do bairro seja oferecendo mais do que os outros, por isso mantemos o valor facial baixo.

“Seria estranho se o restaurante vendesse as reservas ao maior lance,” disse Kessler. “Isso pareceria estranho—pelo mesmo motivo, tipo, a Taylor Swift não vende ingressos para sua turnê por 3.000 dólares cada, porque isso pareceria alto demais, mesmo que o mercado secundário diga que os preços deveriam estar mais ou menos assim.” O restaurante super popular também poderia leiloar reservas, mas achamos que isso também seria estranho, acrescentou Kessler.

“Não gostamos quando outras pessoas compram ou reivindicam as reservas e depois tentam vendê-las para nós,” afirmou.

O que, por alguma razão, não é estranho, são os benefícios extras que os titulares do American Express Platinum recebem, ofereceu Kessler. (A American Express adquiriu a Resy.com em 2019 e oferece aos titulares Platinum uma camada de “Acesso Global à Gastronomia” com reservas mais exclusivas do que os usuários comuns, além de eventos especiais, como “Noites Platinum pela Resy.”) Pelo menos por enquanto, disse Kessler, a sociedade encontrou uma solução para o problema dos mercados escondidos. “De alguma forma, damos às pessoas dispostas a pagar aqui pelo Amex as reservas antecipadas. E assim resolvemos esse problema… ninguém parece reclamar disso.”

Benjamin Shiller, da Universidade Brandeis, falou recentemente à Fortune sobre sua pesquisa separada sobre “preços personalizados” por empresas, incluindo fornecedores de cartões de crédito. “Minha pesquisa mais recente nesse campo está analisando o potencial de as empresas esconderem como fazem isso, basicamente personalizando preços sem que os consumidores percebam. E isso é algo difícil de provar,” disse Shiller.

Shiller afirmou que não estudou os exemplos específicos mencionados por Kessler, mas concordou que, em teoria, soam semelhantes. “Também quero mencionar que essas empresas de cartão de crédito estão fazendo preços personalizados como cupons personalizados.” No ensino de pós-graduação, acrescentou, estudou os mercados de videogames e música e viu semelhanças.

“Quando você passa de vender algo de um produto físico para um produto digital,” explicou Shiller, “isso permite ao vendedor, ao editor, restringir a revenda, impedir que você revenda o item, e isso acaba sendo muito lucrativo, especialmente para bens que as pessoas cansam de usar.” Isso sugere que as empresas que vendem esses bens têm um forte incentivo para encontrar maneiras de distribuir produtos onde as pessoas não possam revendê-los, sendo a distribuição digital uma ótima estratégia para isso. Como resultado, os mercados de revenda tendem a desaparecer nesses mercados, acrescentou: “Acho que é mais escondido do que reconhecido.”

O ciclo da Disney

A conversa com Kessler derivou para a experiência na DisneyWorld, agora tão fundamental para o gigante do entretenimento que representa cerca de 70% do lucro operacional. O novo CEO da Disney, Josh D’Amaro, veio da área de parques, não de conteúdo.

Quem quer visitar os parques tem opções no site de ingressos da DisneyWorld, como um ingresso padrão por cerca de 119 dólares por dia, dependendo da época do ano. Se quiser ir amanhã, pagará entre 174 e 199 dólares por dia, dependendo de qual dos quatro parques da Disney deseja visitar. Depois, pode visitar vários parques por uma taxa extra. O pacote mais flexível custa cerca de 293 dólares por dia e inclui “um certo número de visitas a um parque aquático ou outra diversão da Walt Disney World.” Os ingressos são cerca de 5 dólares mais baratos para crianças entre 3 e 9 anos. Também pode adicionar opções que permitem evitar filas longas e pagar antecipadamente suas refeições.

Kessler disse que essas são estratégias relativamente padrão de discriminação de preços, não algo que ele consideraria um mercado escondido. O que ele considera, por exemplo, são as formas de acesso às atrações dentro do parque. “Você precisa esperar na fila para as atrações mais desejadas. Mas então—por um preço—a Disney oferece vários passes de ‘faixa rápida’ que permitem às pessoas acessar uma fila menor ou pular a fila com uma reserva de horário. Essas são as estratégias que a Disney usa para monetizar os mercados escondidos que criam dentro do parque.” Uma vez dentro do parque e ao descobrir a oportunidade de pagar mais por benefícios adicionais, “tudo isso grita mercado escondido,” disse Kessler.

Brett Schneider, veterano de marketing que ensina o negócio do fandom na UCLA Extension, contou à Fortune que vê o mesmo fenômeno do ponto de vista do consumidor—e há algum “gatekeeping”, com o risco de “alienar os verdadeiros fãs.” Em geral, Schneider acrescentou que acha que a “corporatização” ou “monetização” do fandom é uma “rampa escorregadia.” Ele revelou que sua esposa trabalha há sete anos no escritório corporativo da Disney e, embora não tenha acesso a informações internas, tem uma “cadeira na primeira fila” de muitas maneiras e eles gostam de discutir os detalhes do negócio.

O influente jornalista de entretenimento Matt Belloni recentemente descreveu a dependência excessiva da Disney em parques temáticos—e seus diversos esquemas de monetização—como um “risco real” para a empresa, em seu podcast The Town. A “estratificação” do consumidor Disney resultou num negócio de parques “focado em explorar a classe alta e usar a nostalgia como arma para tirar mais dinheiro desses fãs fiéis,” disse. Isso corre o risco de alienar famílias jovens da Disney, acrescentou Belloni, alegando que suas fontes dentro da Disney estão “preocupadas” com essa dinâmica.

The Wall Street Journal reportou em fevereiro de 2025 que “até a Disney está preocupada com o alto custo de uma férias na Disney,” citando comentários do CFO Hugh Johnston em dezembro de 2024, de que a empresa precisa ser “inteligente na precificação,” especialmente na faixa mais baixa. O novo CEO, D’Amaro, afirmou em maio de 2025 que pensa sobre preços todos os dias e enquadrou as várias camadas de opções de preço como algo que convida fãs de baixa renda: “Como criamos experiências, estruturas de preços e opções para convidar o maior número possível de famílias a participar dessas experiências?”

Kessler concordou que a nomeação de D’Amaro mostra que os parques são uma parte crucial do “efeito de roda gigante,” em que filmes levam a vendas de produtos e essas levam às visitas aos parques, especialmente na era do streaming e do fragmentado consumo. Na verdade, um esboço feito por Walt Disney em 1957, numa simples folha de papel, foi considerado pela Harvard Business Review como uma “teoria corporativa de crescimento sustentado.” Em outras palavras, os parques completam a roda gigante.

Kessler disse que a Disney deveria apenas consultar sua filha mais nova para ver quão bem a estratégia continua funcionando. “Minha filha é um exemplo vivo. Ela pergunta: ‘Ei, podemos ir na Amazon comprar uma boneca de princesa da Disney? … Posso pegar um pijama de princesa da Disney para a boneca usar? Agora podemos assistir ao filme da princesa enquanto eu seguro a boneca com o pijama?’ Meu Deus.”

Disney, American Express e Ticketmaster não responderam aos pedidos de comentário.

Como ‘conformar-se com a prata’ e realmente vencer

Diante desses sistemas, a maioria dos consumidores faz uma de duas coisas: ou se revolta contra a máquina, ou se resigna às condições impossíveis. Kessler defendeu um terceiro caminho: entender as regras do mercado escondido em que está e jogá-lo de forma mais inteligente.

Por exemplo, Kessler compartilhou sua tentativa recente, e fracassada, de reservar o restaurante The French Laundry, do lendário chef Thomas Keller, para o 40º aniversário de sua esposa. As reservas abrem às 10h em ponto. Como todo mundo, Kessler foi direto ao ouro: o horário das 19h30. Quando a página carregou, já tinha acabado. Depois tentou às 16h30—ainda relativamente atraente—e também perdeu. Ao perseguir o que todos mais querem, garantiu a si mesmo nada.

A lição que tira é o que chama de “conformar-se com a prata.” Em corridas de primeiro a chegar, onde tudo cai ao mesmo tempo—seja reservas, ingressos ou tênis de edição limitada—a primeira escolha é o foco. Ela atrai mais cliques, os dedos mais rápidos, os melhores scripts. A segunda melhor opção, por outro lado, costuma ser muito menos concorrida, mas ainda assim muito boa: “Se eu tivesse ido às 16h30 inicialmente, teria conseguido.”

Na prática, isso pode significar escolher o show de quarta-feira em vez de sábado, o assento às 17h em vez de às 19h30, o mezzanine em vez de fila um. Parece aceitar uma concessão. Em termos probabilísticos, você troca uma pequena redução na experiência por uma grande melhora nas chances.

O exemplo de Taylor Swift

Kessler disse que esse é um campo de pesquisa em evolução, e os economistas ainda não o compreendem totalmente. Pegue o exemplo da Taylor Swift, cujo valor justo de ingresso no mercado é aproximadamente 3.000 dólares. Mas Swift não cobra esse valor de cara; ao invés disso, a Ticketmaster vende um número limitado de ingressos por um preço ilusoriamente baixo. Esses ingressos são imediatamente adquiridos por bots, e o valor real é percebido no mercado secundário.

“Ticketmaster devolve o dinheiro dela quando as vendas acontecem na plataforma secundária, então todo o excedente adicional vai para ela,” explicou. “Ela acaba recebendo o mesmo preço alto, mas há outras pessoas no meio do processo.”

Ele disse que uma teoria sustenta que quanto mais níveis de intermediação há em um mercado escondido, menos culpa as pessoas tendem a colocar na pessoa que conduz a atividade econômica—no caso, Swift.

Quando um ingresso da Taylor Swift é precificado a uma fração do que um fã mais fanático (ou gestor de hedge fund) estaria disposto a pagar, um mercado secundário é inevitável. Bots compram o estoque, revendedores vendem ingressos com margens exorbitantes, e reguladores correm para banir as formas mais escandalosas de cambismo. A revolta é tão grande que políticos agora fazem campanha para “consertar” a venda de ingressos e ordenam que reguladores combatam a exploração por compradores em massa e operadores de bots.

Mas o erro de precificação fundamental raramente muda. O vendedor principal consegue parecer benevolente, mantendo os preços baixos para os fãs. A plataforma e os revendedores absorvem a indignação. A reputação da artista permanece intacta; o sistema, menos.

A regra prática de Kessler é direta: “No final, tudo se resume a esse erro de precificação. As pessoas tentam tirar vantagem dele.” E, nos mercados escondidos, acrescentou, as coisas estão “100% mal precificadas.” O que o trabalho de Kessler sugere é que a oferta e a procura podem funcionar em teoria, mas na prática, os consumidores muitas vezes se revoltam com uma vida conduzida puramente por termos econômicos que parecem injustos.

Schneider, por sua vez, disse que acha que a solução está menos em algoritmos de precificação melhores e mais em repensar o que realmente significa fidelidade. Ele imagina sistemas gamificados que recompensem fãs genuínos—não apenas os mais ricos—com acesso a experiências que de outra forma não poderiam pagar: um passe de faixa rápida gratuito, um item de coleção de edição limitada, um momento nos bastidores.

“Os 1% mais ricos respondem por 90% de toda a receita da maioria das marcas,” disse Schneider, “mas acho que também tem que ser o núcleo de 1% que passa tempo com você.” Atenção, argumentou, é a moeda mais valiosa—e as marcas que descobrirem como recompensar isso, ao invés de simplesmente explorar, serão as que dominarão o negócio do fandom.

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