83 anos, ex-CEO da IBM, Lou Gerstner, faleceu, tendo liderado o renascimento do "Gigante Azul" em momentos de crise

Fonte: Citic Press

Em 29 de dezembro de 2025, o atual CEO da IBM, Arvind Krishna, enviou um e-mail a todos os funcionários anunciando o fim de uma lenda da gestão:

Louis V. Gerstner Jr., presidente e CEO que entre 1993 e 2002 conseguiu salvar a IBM da beira do abismo, faleceu em 27 de dezembro, aos 83 anos.

No e-mail, Krishna chamou Gerstner de “Salvador do Gigante Azul”. Este título é mais do que merecido.

Voltando a 1 de abril de 1993, Dia da Mentira.

A cena de Gerstner entrando no prédio da sede da IBM em Nova York parece mais uma piada do setor do que uma transição histórica.

Este gerente de 51 anos tinha um currículo brilhante: formado na Harvard Business School com MBA, tornou-se o mais jovem sócio da McKinsey aos 28 anos; durante 11 anos na American Express, aumentou os membros do cartão de crédito de 8,6 milhões para 30,7 milhões; em 1989, aos 47 anos, assumiu a presidência da maior empresa de alimentos e tabaco do mundo, a RJR Nabisco.

No entanto, antes de assumir a IBM, Gerstner não tinha experiência na área de tecnologia. Sua única ligação com o mundo dos computadores era o fato de ter sido cliente da IBM.

Na época, ele iria assumir uma gigante mergulhada em dificuldades:

O preço das ações caiu para 13 dólares por ação, apenas 28% do pico de 1987; em 1992, a empresa teve um prejuízo de 5 bilhões de dólares, e em 1993, uma perda de 8,1 bilhões, acumulando três anos seguidos de prejuízo de 16,8 bilhões de dólares, a segunda maior perda da história corporativa americana. As escolas de negócios ao redor do mundo analisavam o fracasso da IBM, e Bill Gates chegou a afirmar que ela “fecharia as portas em poucos anos”.

Assim, um “outsider” sem background técnico foi chamado para liderar a IBM nos seus momentos mais sombrios, e, milagrosamente, conseguiu ressuscitar o gigante à beira da falência.

Durante os nove anos de liderança de Gerstner (abril de 1993 a janeiro de 2002), o preço das ações da IBM subiu de 13 para 80 dólares, e o valor de mercado cresceu de 29 bilhões para 1,68 trilhão de dólares.

01 Uma aposta estratégica arriscada

A situação era ainda mais difícil do que se imaginava.

Um mês após assumir, Gerstner convocou uma reunião estratégica de dois dias, fechada, com 26 altos executivos. Cada um tinha uma opinião diferente, e não houve consenso. Naquele momento, Gerstner pensou em desistir, duvidando que a IBM precisasse de um líder técnico que apontasse o caminho, e não de alguém vindo do setor de alimentos e tabaco.

Mas ele não tinha alternativa. Menos de dois meses após sua posse, uma decisão crucial se aproximava.

Em uma reunião interna, a equipe de mainframes relatou que as vendas e a participação de mercado do produto S/390, base da sobrevivência da IBM, estavam caindo rapidamente, enquanto os concorrentes ofereciam produtos 30% a 40% mais baratos.

Quando Gerstner perguntou por que não reduziam os preços, a resposta foi: “Isso prejudicaria a receita e os lucros, justamente quando a empresa mais precisa de lucro.”

Ele percebeu a essência do problema: consciente ou inconscientemente, a empresa estava extraindo o máximo do lucro do seu produto principal, o S/390, que inevitavelmente entraria em declínio.

Sempre foi o “vaca leiteira” da IBM, respondendo por mais de 90% do lucro e grande parte da receita. Na guerra de preços, os executivos não ousaram “cortar o próprio caminho”, o que acelerou a decadência do negócio.

Gerstner tomou uma decisão revolucionária: reduzir drasticamente os preços de hardware e software do mainframe, de US$ 63 mil por unidade para menos de US$ 2.500, uma queda de 96%, e comprometeu-se a investir US$ 1 bilhão em pesquisa e desenvolvimento nos próximos quatro anos.

Era uma aposta audaciosa — apostar que a IBM poderia reconquistar o mercado com preços mais baixos e manter a liderança tecnológica por meio de inovação contínua.

Ele venceu a aposta. O resultado foi surpreendente: as vendas de mainframes cresceram 41% em 1994 e mais 60% em 1995. A crise de fluxo de caixa foi aliviada, e a IBM lucrou US$ 3 bilhões em 1994.

Outra decisão-chave de Gerstner veio em 1995. Enquanto o setor ainda celebrava o sucesso dos computadores pessoais, ele propôs uma estratégia centrada na “computação em rede”. Previu que o modelo de operação independente, que dominou a computação por meio século, seria revolucionado, e que o momento de mudança estava próximo.

Era o início da era da internet. No mesmo ano, nasceu o Yahoo, e Jack Ma teve seu primeiro contato com a internet nos EUA. Para acelerar a transformação, Gerstner decidiu adquirir a Lotus Software, contrariando a tradição da IBM de desenvolver tudo internamente.

Nove meses depois, a IBM adquiriu outra importante empresa de software. Essas duas aquisições foram fundamentais para a transformação da IBM em uma empresa orientada a serviços.

02 Despertar a gigante burocrática adormecida

Em sua autobiografia, “Who Says Elephants Can’t Dance?”, Gerstner descreve a IBM da época como “uma fortaleza burocrática”.

Difícil imaginar, mas a empresa tinha 128 CIOs, 266 contas diferentes no sistema financeiro, cada departamento funcionava como um reino independente, e havia até um sistema de “comissão de gestão” semelhante a cargos vitalícios universitários, onde os nomeados se desligavam do desempenho.

Diante de tais doenças, Gerstner iniciou uma reforma de processos de negócios que durou uma década.

Ele cortou o que era excessivo: consolidou as unidades de negócios dispersas em funções como desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos e gestão de relacionamento com clientes, e unificou os setores de suporte, como RH, finanças e TI, em centros de serviços compartilhados.

Para Gerstner, “se for preciso tomar decisões difíceis, que sejam rápidas, e que todos entendam o porquê”. Acreditava que atrasos, esconderijos ou soluções fragmentadas só agravariam os problemas.

Ele também promoveu uma “limpeza” interna, vendendo imóveis, terrenos e obras de arte que a IBM possuía, para aliviar o fluxo de caixa, economizando até US$ 12 bilhões.

Além disso, vendeu o prédio da sede em Nova York e o centro de treinamento, mudando a sede para a cidade de Amock, em Nova York, mais econômica, e até leiloou obras de arte e coleções valiosas da empresa.

Mais importante, Gerstner liderou a saída de negócios que geraram prejuízo de US$ 600 milhões ao longo dos anos, como a tecnologia de licenciamento de uso, e desfez-se do negócio de PCs, que, apesar de sua popularidade, quase não gerava lucro para a IBM, e quanto mais vendia, mais perdia.

As reformas de Gerstner tiveram resultados expressivos. Até 2001, o ciclo de desenvolvimento de produtos foi reduzido de 4 anos para 16 meses, a taxa de entrega aumentou de 30% para 95%, os custos de transporte e compras caíram US$ 80 milhões, as contas a receber em atraso reduziram US$ 600 milhões, e os custos de materiais caíram quase US$ 15 bilhões.

03 O único mestre que Ren Zhengfei reconhece

A filosofia de gestão de Gerstner não apenas salvou a IBM, mas também influenciou empresas chinesas como a Huawei.

Ren Zhengfei afirmou em entrevista: “Aprendemos com a IBM. A IBM nos ensinou a subir na árvore, e lá colhemos as maçãs. Nosso principal professor foi a IBM.”

Em 1997, Ren decidiu, contra a opinião de muitos, investir pesado na implementação do sistema de gestão da IBM, baseado na filosofia de Gerstner. Ele também recebeu ensinamentos diretos de Gerstner, cuja primeira regra era que a manufatura deve sempre depender de produtos líderes, e a segunda, que a organização deve ser orientada às necessidades do cliente, com processos bem definidos.

De “orgulho fechado” a “foco no cliente”, essa foi a transformação que fez a IBM renascer.

Durante seus nove anos como CEO, Gerstner percorreu o mundo, acumulando 1 milhão de milhas de voo, encontrando-se com clientes, parceiros e funcionários. Ele sabia que uma grande empresa não se gerencia apenas de um escritório.

Ele se comunicava diretamente com mais de 200 mil funcionários via e-mail, e até convidou 200 executivos-chave de clientes para discutir melhorias no atendimento. Apesar de não ser um especialista técnico, Gerstner acreditava que o foco na gestão era paixão. Para ele, paixão era como a energia de uma máquina de alta qualidade, que alimenta a estratégia, a cultura e o coração de cada colaborador.

Essa obsessão pelo cliente se refletia até nos detalhes mais sutis.

A IBM, conhecida como “Gigante Azul”, tinha seu logo, escritórios e até gravatas dos funcionários em azul escuro. Mas Gerstner propôs: “Não é preciso usar sempre gravatas azuis, nem tudo na parede precisa ser azul. Devemos permitir mais cores na empresa.” Quando a diversidade e a personalidade permeiam a organização, ela deixa de ser uma máquina fria de produção e se torna um espaço criativo e vibrante.

“Como fazer o elefante voltar a dançar?” Essa é a questão central que toda grande corporação deve enfrentar.

Gerstner, com seus nove anos de experiência, exemplificou o valor de uma organização “grande”. “Pequeno” significa agilidade, enquanto “grande” significa resiliência e alavancagem. Seu sucesso foi fazer a IBM aproveitar ao máximo suas vantagens de “grande”: capital, tecnologia e marca, ao mesmo tempo em que injetava a energia do “pequeno”: decisões rápidas, foco no cliente e flexibilidade organizacional.

Ele enfatizava que uma grande empresa não deve ser vista como lenta, reativa ou ineficiente. “Grande é importante. Porque escala é alavanca. Profundidade e amplitude permitem maiores investimentos, maiores riscos e investimentos de longo prazo no futuro.”

Hoje, essa “Salvadora do Gigante Azul” se foi silenciosamente, mas seu legado de gestão que faz o “elefante dançar” permanece como um tesouro na história dos negócios: como manter a agilidade de organizações enormes, equilibrar sobrevivência de curto prazo e crescimento de longo prazo, e revitalizar sistemas burocráticos…

Sempre que se fala de Gerstner, lembramos de sua biografia — “Who Says Elephants Can’t Dance?”, que se tornou uma leitura obrigatória na área de gestão.

Nela, Gerstner revisitou de forma sistemática os anos de liderança na IBM, revelando detalhes exclusivos acessíveis apenas ao CEO, e condensou sua sabedoria de gestão para conduzir uma grande nave através de tempestades.

Este livro também quebrou um equívoco antigo: que só os gênios tecnológicos podem liderar empresas de tecnologia. Gerstner alertou os CEOs: sua principal responsabilidade não é “ser o que entende mais de produtos”, mas “encontrar o caminho que permita à empresa atravessar ciclos e crises”.

[Americano] Louis V. Gerstner Jr. Autor

Xiuqin Zhang / Zhengquan Yin Tradução

Citic Press Group