A Ascensão e Queda da Victoria's Secret

Lauren Sherman e Chantal Fernandez são co-autoras de Selling Sexy: Victoria’s Secret e o Desenrolar de um Ícone Americano. Neste podcast, juntam-se à apresentadora do Motley Fool, Mary Long, para falar sobre temas como:

• O que Les Wexner compreendia sobre os consumidores americanos.
• A nova concorrência da Victoria’s Secret.
• Lições para retalhistas de Abercrombie & Fitch.

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Este vídeo foi gravado a 20 de outubro de 2024.

Lauren Sherman: A questão com Wexner é que ele próprio não era criativo. Não era um visionário criativo. Ele entendia como cooptar a criatividade e escalá-la. Cada ideia dele era baseada na prática.

Ricky Mulvey: Sou o Ricky Mulvey, e essa é a Lauren Sherman, correspondente de moda no Puck e co-autora de Selling Sexy, Victoria’s Secret e o Desenrolar de um Ícone Americano. Sherman e sua co-autora Chantal Fernandez conversaram com minha colega, Mary Long, sobre por que as empresas de retalho têm dificuldades em manter-se no topo, o momento de virada da Victoria’s Secret e por que a Abercrombie & Fitch está a prosperar em 2024.

Mary Long: Antes de falarmos do livro, vocês parecem ter tido uns meses intensos, em parte por causa do livro, mas também porque houve uma semana de moda após a outra. Alguma lição de negócios dessas viagens? Sobre o que estão a falar os grandes nomes da moda?

Lauren Sherman: Estão realmente preocupados em ganhar dinheiro. Ninguém está a comprar nada. As pessoas compram bilhões de dólares em roupas por ano, mas parece que não, e por isso estão todos muito preocupados.

Chantal Fernandez: Sim, há uma desaceleração do luxo neste momento que está a causar bastante stress, e estão a despedir todos os seus diretores criativos, tentando inovar. Escrevi recentemente sobre a VICs, os maiores gastadores de luxo, e como estas marcas estão desesperadas por fazer com que gastem mais, pois os consumidores aspiracionais, os “compradores de luxo comuns”, estão a reduzir os gastos. É um período realmente stressante e interessante na moda.

Mary Long: Acho que uma tendência dos últimos anos poderia ser ou não ser a do comércio eletrónico e, de certa forma, a democratização da moda, devido à maior acessibilidade. A Victoria’s Secret é um bom exemplo dessa tensão entre tentar ter uma marca elitista, não uma marca de luxo, mas uma marca de elite, e também algo acessível. Há momentos em que fazem isso bem e outros em que não tanto. Podemos usar isso como ponte para falar do livro. Grande parte da história da Victoria’s Secret gira em torno deste personagem, Les Wexner. Ele comprou a Victoria’s Secret em 1982 e, provavelmente, tornou-se um dos principais, senão o principal, jogador no retalho americano. Abriu a sua primeira loja, The Limited, em Ohio, aos 25 anos, e no livro destacam uma estatística que Wexner gostava de divulgar: um investimento de 1.000 dólares na empresa em 1963, por exemplo, transformou-se em 45 milhões de dólares 50 anos depois. O que é que Les Wexner compreendia sobre o consumidor americano, especialmente no auge?

Chantal Fernandez: Tanta coisa, cara. Ele realmente nos surpreendeu. Acho que ele entendia os sinais de valor na nossa mente e o que nos faria ficar entusiasmados para gastar um pouco mais do que gastaríamos na Walmart ou na Target. O que nos daria uma sensação de emoção barata? O que sinalizaria uma tendência que poderíamos reconhecer de algum lugar, mas que também fosse acessível, com boa qualidade e preço justo? A combinação de tudo isso. Acho que ele entendeu, não inventou o retalho especializado, essa ideia de focar numa categoria ou estilo estético nas lojas, como a The Limited, Express, Bath & Body Works, Victoria’s Secret. Mas ele aperfeiçoou esse modelo e usou-o a seu favor, na cadeia de abastecimento de inventário para maximizar o valor por preço e criar uma experiência na loja que fosse diferente de tudo o que existia no shopping. Chamamos isso de teatro de retalho. Ele fazia isso antes de muitas outras pessoas. Não fazia nos anos 60, demorou algum tempo até chegar lá. Mas, uma vez compreendendo o valor, aproveitou para criar momentos em que ir à loja era divertido, quase como se o spray corporal fosse uma recordação dessa experiência. Essa ideia se estende bastante na moda e no luxo atualmente.

Lauren Sherman: Sim, acho que nas escolas de negócios ensinam essa ideia da equação valor-preço, e parece marketing chocante, mas é uma conversa de MBA. Mas a verdade é: estás a receber o que pagas? Ele percebeu isso quando os pais tinham uma loja chamada Leslie’s em Columbus, onde vendiam roupas femininas de alta qualidade. Ele trabalhava na loja enquanto eles estavam de férias, numa pausa de feriado, por exemplo, e percebeu que, bem, aquilo era muito caro pelo que era, e se vendesse coisas mais baratas, talvez com qualidade um pouco inferior, mas que parecessem mais por menos, então, como disse Chantal, emoções baratas.

Ou seja, algo divertido, bom, que não fosse loucamente caro. Ele acertou nisso várias vezes ao longo da carreira. É algo que todas as marcas perseguem, independentemente do quanto cobram pelos produtos. Ele realmente entendeu isso, e foi um dos primeiros retalhistas nos EUA a produzir na Ásia, especificamente em Hong Kong, e a dar esse passo, porque na época ainda era visto como algo ruim para a economia americana e de má qualidade produzir no estrangeiro. Ele assumiu esse risco, e valeu a pena.

Mary Long: Enquanto Wexner constrói essa empresa de retalho em Columbus, Ohio, na Costa Oeste, por volta de 1977, temos dois empresários casados, Roy e Gay Raymond, em São Francisco. Eles já tinham um catálogo de brinquedos sexuais chamado Xandria e perceberam, em parte por causa desse catálogo, que não havia muitos locais para as mulheres comprarem lingerie. Podiam comprar coisas básicas e sem graça na loja de departamento, ou ir a um lugar mais sofisticado, mas não havia uma opção intermediária. Abrem a primeira loja Victoria’s Secret. Como era essa primeira loja? Por que funcionou?

Chantal Fernandez: Sim, Lauren, fala sobre a decoração, que é a minha parte favorita, mas é tão divertido imaginar como devia ser entrar numa loja assim, diferente de tudo o resto, especialmente comparado às lojas de departamento, que eram tão clínicas. Mas a Lauren sabe mais sobre essa parte.

Lauren Sherman: Os fundadores Gay e Roy, Roy em particular, tinham gostos muito caros. Compravam móveis vitorianos antigos para decorar as lojas. Gastavam cerca de um milhão de dólares por loja na época, no final dos anos 70, início dos 80. Era para parecer uma espécie de boudoir vitoriano, qualquer que fosse a ideia, com móveis lindos, tapetes elegantes, mobiliário de uma casa de luxo. Além disso, era uma época de referências aos anos 40, que remetiam ao início do século XX. Foi a primeira vez que o vintage virou uma tendência, com mulheres a usar roupas dos anos 40 naqueles anos.

Chantal Fernandez: Os vestidos de festa voltaram à moda. Houve um período em que as mulheres não usavam sutiãs tanto, mas agora a lingerie com esse estilo vitoriano, de designers britânicos, estava a voltar, e eles aproveitaram isso, o que foi super interessante.

Mary Long: Depois, mencionaste que, em quatro anos, a Victoria’s Secret, nesta fase inicial, gerou cerca de 6 milhões de dólares em vendas, com apenas quatro lojas e um catálogo por correio. Um ano depois, a loja quase vai à falência, principalmente por causa dos gastos de Roy. Então entra Les Wexner, que aparece e oferece aos Ravens um milhão de dólares em ações limitadas, sem dinheiro. Mas ninguém na equipa de Wexner queria realmente fazer isso. Sabemos como a história termina: Wexner compra a Victoria’s Secret. Mas por que fazer isso, em vez de simplesmente replicar o que os Ravens já tinham?

Chantal Fernandez: Acho que ele entendeu o valor do que eles tinham construído. Além disso, era um ótimo negócio para ele. O catálogo já tinha uma reputação nacional, uma lista de mailing, um tema que interessava a Wexner: escala e velocidade. Ele percebeu o valor de poupar tempo ao adquirir esse negócio e, certamente, revolucioná-lo. Wexner sempre quis crescer rápido. Reconheceu o valor do que já tinham construído, especialmente com os catálogos que iam além da área da Baía de São Francisco.

Lauren Sherman: Concordo, a lista de contatos deles era muito valiosa. Vemos empresas a adquirir outras só pelo seu mailing, e acho que foi algo semelhante. Além disso, Wexner não era criativo. Não era um visionário criativo. Entendia como cooptar a criatividade e escalá-la. Cada ideia dele era prática. Mesmo na abordagem às tendências e merchandising, ele não tomava as decisões, usava táticas para isso. Quanto ao produto na Victoria’s Secret antes de Wexner comprar, era bastante caro, como um conjunto de lingerie de 2.000 dólares na altura, estilo Barneys New York. Ele começou a produzir produtos mais baratos, de 20 dólares. Um executivo disse que uma tanga vermelha de 20 dólares horrorizou os mais tradicionais. Ele substituiu rapidamente o produto, mas a ideia de replicar e escalar os interiores das lojas, inspirados nos interiores originais, era toda sobre fazer de forma económica e alegre. Uma das coisas mais interessantes nele, como comerciante, é que ele não era um comerciante típico. Era um comerciante, sim, mas não pelo instinto de saber se uma peça de roupa era boa ou má. Era pelo instinto de como encontrar essa peça, se faz sentido. Era o processo, não o produto em si, que era a chave para o sucesso dele.

Mary Long: Quando é que atingimos o pico da Victoria’s Secret?

Chantal Fernandez: Depende dos critérios. Acho que, em termos de receita e lucro, foi por volta de 2015, 2016. Para muitas pessoas da minha geração, os anos 2000, com o Michael Bay, estão congelados na memória, o auge da Victoria’s Secret, quando o show começou. Para os mais jovens, talvez seja o período em que a Taylor Swift esteve mais ligada à marca, o que é engraçado, porque ela não faz nada disso com marcas de moda. É fascinante como diferentes gerações têm memórias diferentes, e há mulheres que dizem: “Ah, lembro-me dos anos 90, quando era o que eu mais gostava.” É uma das coisas mais fascinantes nesta marca: ela esteve ligada ao zeitgeist em várias eras, algo sem precedentes no retalho de moda.

Mary Long: Uma coisa que me chamou atenção ao ler isto é que parece que, durante muito tempo, a Victoria’s Secret crescia, crescia, crescia, até que a queda acontece de repente. Chantal, mencionaste que, em 2015, Victoria’s Secret e Pink atingiram o pico de lucro e receita. Respondem por mais de 40% das vendas de roupa íntima nos EUA, com 8 mil milhões de dólares anuais. Depois, tudo desmorona. Há fatores culturais que contribuem, como as ligações de Webster com Epstein, mudanças nas ideias sociais e culturais que impulsionaram a Victoria’s Secret, incluindo a inclusão de positividade corporal. Mas, do ponto de vista empresarial, o que é que correu mal?

Chantal Fernandez: Acho que uma coisa importante a lembrar é que isto é algo inerente ao retalho. Com 1.000 lojas e 8 mil milhões de dólares em vendas, quando as coisas começam a correr mal, os números mostram rapidamente, porque é um negócio caro de manter e o inventário acumula-se rapidamente. É fácil passar de sucesso a um problema que cresce a cada dia. Acho que os problemas começaram antes mesmo do pico, com a tendência dos bralettes. Isso representou uma ameaça existencial às vendas tradicionais de sutiãs com aro, que eram o core da Victoria’s Secret. Para muitas mulheres, a ideia de ir trabalhar sem um desses sutiãs era loucura.

Lauren Sherman: Sim, ignorar o crescimento dos bralettes é um sintoma de um problema maior na empresa. Durante toda a jornada do livro, perguntaram-nos qual foi o ponto de virada. Sempre mencionamos os bralettes, porque anteciparam muitas outras fraquezas. Mostraram a falta de compreensão do que acontecia na cultura, e também a falta de compreensão do que tinha acontecido na cultura. É um exemplo perfeito de como começaram a não estar alinhados. É fascinante pensar que tudo se resume a um pedaço de tecido, mas representa muito.

Chantal Fernandez: Mas também, poderiam ter resistido se tivessem investido mais cedo no comércio eletrónico ou modernizado o marketing, ou se a sua linha de roupa desportiva fosse mais forte. Quando Sharon Jester Turney, que foi CEO por quase uma década, saiu em 2016, Wexner assumiu a gestão diária do negócio, fechou o catálogo, cortou a linha de biquínis, coisas que parecem pequenas, mas aconteceram numa altura péssima, enfraquecendo uma marca já fragilizada. Tudo isso, junto com os problemas de reputação, como a ligação a Epstein, agravou a situação. Mas esses problemas não teriam sido tão graves se a empresa não estivesse já com dificuldades financeiras.

Mary Long: Apesar de todos os problemas recentes, a Victoria’s Secret continua a ser a maior vendedora de roupa interior feminina nos EUA? As vendas caíram de 8 mil milhões em 2015 para cerca de 6 mil milhões nos últimos 12 meses. Quais marcas são atualmente as principais concorrentes?

Chantal Fernandez: Acho que Lauren e eu concordamos que é a SKIMS. Apesar de enfrentarem desafios, a ARI é muito maior e tem crescido há anos. Mas a SKIMS, da Kim Kardashian, é a maior ameaça, em termos de influência cultural e de criar momentos de marketing que antes eram exclusivos da Victoria’s Secret, e de falar sobre o que é sexy agora. Ao longo do livro, há executivas de várias épocas que se perguntam: “O que é sexy agora? Como falar sobre isso? Como refletir isso?” Acredito que a SKIMS está a fazer isso bem, com a sua paleta de cores e linguagem visual forte, que antes era uma das forças da Victoria’s Secret. A SKIMS tem uma influência cultural que supera o seu peso.

Mary Long: Há rumores de que a SKIMS planeia IPO em 2025, e também a marca de lingerie da Rihanna, Savage Fenty, que falou em IPO mas depois parece ter desistido. Para estas marcas menores que a Victoria’s Secret, é mais sensato entrarem no mercado de ações ou não?

Lauren Sherman: A principal razão para fazer IPO é captar capital. No retalho, especialmente neste setor, a única forma de crescer é expandindo a distribuição, abrindo mais lojas. As lojas são muito caras. A SKIMS já levantou bastante dinheiro, mas tem apenas quatro lojas. Nunca terá 600 como a Victoria’s Secret, mas precisa de muitas mais para escalar. Este ano, já ultrapassaram a marca de mil milhões de dólares em vendas, e provavelmente vão para dois ou três mil milhões, o que é um tamanho adequado para uma marca de lingerie atualmente. Para isso, precisam de abrir mais lojas. O IPO ajudaria nisso. Têm uma margem EBITDA saudável, sem descontos excessivos como os concorrentes. IPO seria útil.

O problema é que o mercado não reage bem a IPOs de retalho, na maior parte das vezes. Pode haver interesse momentâneo, mas depois cai. O retalho é muito cíclico, e isso não funciona bem na Wall Street. Nos últimos anos, houve IPOs loucos durante a pandemia, muitas dessas ações agora valem centavos. A Allbirds, por exemplo, vale 85 milhões de dólares, enquanto há quatro anos valia 4 mil milhões. É uma loucura. O desafio é que, sim, podem levantar dinheiro, e tornarem-se mais líquidos, mas acompanhar o mercado é muito difícil, porque a expectativa é de aumentos de vendas e lucros a cada trimestre, o que é difícil no retalho. Veremos. A SKIMS planeava IPO em 2024, mas recuou por causa das eleições, por exemplo. Talvez em 2025, mas pode não ser necessário, dado quanto já levantaram e o tamanho que querem atingir. Mas, por outro lado, traz novos desafios.

Mary Long: Como os gostos dos consumidores são voláteis e cíclicos, as mudanças no retalho acontecem. A Abercrombie & Fitch é um ótimo exemplo disso. Há cerca de um mês, a Victoria’s Secret anunciou uma nova CEO, Hillary Super, que trabalhou na marca de lingerie da Rihanna e na Anthropologie, da Urban Outfitters. O que acha que Hillary Super precisa fazer para transformar a Victoria’s Secret numa marca ao estilo da Abercrombie, se esse for o objetivo?

Chantal Fernandez: Acho que a lição da Abercrombie, que é uma empresa muito menor e com categorias mais flexíveis, é focar na qualidade do produto. Há uma frustração no mercado de consumidores não de luxo, que acham tudo caro demais, e a Abercrombie conseguiu porque, mais uma vez, atingiu o ponto de equilíbrio entre preço e valor para quem não quer comprar na Shein, mas também não entende por que tudo na Saks ou na Nordstrom é tão caro. Devem criar uma reputação em torno do conforto, por exemplo. Não há boca a boca para Victoria’s Secret, e isso é algo que as marcas podem estimular com TikTok, influenciadores, etc. Gostaria de ver essa estratégia, mas, historicamente, a Victoria’s Secret não fazia isso. Vendia esperança, não ajuda. Nunca se focou nos detalhes dos produtos. Mas essa é uma mudança cultural que podem adotar e usar a seu favor.

Ricky Mulvey: Como sempre, quem participa do programa pode ter interesses em ações que discutem, e o Motley Fool pode ter recomendações formais a favor ou contra, então não comprem ou vendam nada apenas com base no que ouviram. Sou o Ricky Mulvey. Obrigado por ouvirem. Voltamos amanhã.