Fast food e snacks adicionais para aumentar a variedade e escalar? É preciso pensar bem nisso antes de agir!

Pergunta ao AI · Como o Dr. de Frango em Varas consegue “um só sabor em mil lojas” através de equipamento de estandardização?

Abrir mais lojas significa morrer mais depressa? Porque é que estas marcas fazem tudo ao contrário!

A fusão de categorias é uma das tendências quentes na indústria de snacks e fast-food atualmente, mas “funda” ou “não funda” — as condições reais enfrentadas por diferentes categorias e os caminhos de implementação variam muito.

Na 2026 China Foodservice Industry Summit e na 35.ª edição da HCC China Foodservice Expo, o parceiro da MiNian Group & diretor-geral da BU de Novas Abastecimentos, Yang Ye Hu, o fundador e CEO do Dr. de Frango em Varas, Yu Kun, o cofundador de uma marca de noodles de caracóis da Fei Yima, Zhang Qinxian, o fundador do restaurante de noodles de Chen Balian, Wang Shaojun, o diretor-geral da empresa de alimentos Shicui, Zhang Cheng, e o diretor-geral de crescimento comercial da cadeia de fornecimento Shuhai, Shang Zihan, realizaram uma discussão aprofundada sobre o tema “Como, sob a fusão de categorias, os snacks e fast-food podem reconstruir o sistema de operações”.

1. O problema da estandardização deve regressar às lojas

Yang Ye Hu: O Dr. de Frango em Varas já chegou a mais de 7000 lojas (nota do editor: atualmente a marca já anunciou oficialmente ter ultrapassado 8000). Na via da estandardização do produto único, vocês já conseguiram avançar. Pode, por favor, o Sr. Yu Kun partilhar: durante todo esse processo, houve algum ponto que, à partida, achavam que seria um gargalo, mas depois descobriram que afinal não era problema nenhum?

Yu Kun: Sim. Eu sou, de certa forma, um novato na restauração. No início, o que mais me preocupava era a implementação da estandardização. Por exemplo, controlar a temperatura do óleo, como uniformizar as porções, etc. Mais tarde, muitos problemas foram encontrados e resolvidos na prática, nas lojas.

Dou um exemplo. Temos um produto chamado “bolo de arroz no ar”. No momento de servir, é preciso cortá-lo em fatias finas de 2 centímetros. No início, cortávamos com uma guilhotina; numa loja, mesmo que só fizesse 3000 iuanes de faturação por dia, com o tempo os braços dos funcionários já não aguentavam. Investimos mais de quatro anos a desenvolver uma máquina de bolo de arroz estandardizada. Agora já está na versão 4.0: a operação é extremamente simples — coloca-se o bolo de arroz lá dentro e “pa-pá” sai. Muitos outros problemas semelhantes de estandardização também resolvemos a partir da perspetiva das lojas.

Atualmente, abrir uma loja do Dr. de Frango em Varas é super simples. É também por isso que no ano passado conseguimos abrir 3500 lojas. No setor de restauração, a estandardização das lojas de chá com leite é a mais alta; e eu posso afirmar com confiança que o nível de estandardização das lojas do Dr. de Frango em Varas está aproximadamente ao nível de uma loja de chá com leite. Esta é a base para a nossa expansão rápida.

△ Fundador e CEO do Dr. de Frango em Varas, Yu Kun

Yang Ye Hu: Então, no próximo passo, na via da nacionalização, que prioridades e planeamentos o Dr. de Frango em Varas terá?

Yu Kun: Em 2026, vamos focar em três coisas:

Primeiro, a atualização digital de ponta a ponta. Eu fiz e-commerce nos primeiros anos e sempre tive uma dor: no ponto de caixa das lojas usa-se Meituan, no reabastecimento usa-se Dinghuobao, e o sistema de membros é um mini-programa — os dados ficam todos fragmentados. Antes, mesmo sem dinheiro e sem energia para fazer integração. Este ano, planeamos, com recursos da digitalização, ligar todos os dados da frente, do meio e do fundo.

Segundo, continuar a aprofundar a cadeia de fornecimento. No ano passado concluímos a construção de uma fábrica própria para os produtos principais. Este ano vamos continuar a compatibilizar “para baixo” e a conectar “para cima”. No fim, quero chegar ao seguinte: mesmo que uma loja tenha apenas 100 mil iuanes de faturação mensal, eu quero reduzir custos através da cadeia de fornecimento e aumentar o lucro de 17 mil para 20 mil.

Terceiro, aumentar o investimento em marketing da marca. Nós não fizemos co-branding antes; e a operação em privado e produtos de merchandising também eram praticamente inexistentes. A partir de agora, a empresa vai alocar orçamento e continuar a investir em marketing, para tornar a marca do Dr. de Frango em Varas mais sólida na mente dos consumidores.

2. Para uma marca durar, é preciso ter coragem para gastar

Yang Ye Hu: O número de lojas do caldo de caracóis da Fei Yima chegou a 1500; pode-se dizer que é um “cavalo negro” no segmento dos noodles e snacks. Todos estão muito curiosos: como conseguiram tornar-se a marca #1 em noodles de caracóis em três anos, conquistar Pequim em seis meses e tornar-se moda em todo o país em um ano?

△ Cofundador do caldo de caracóis da Fei Yima, Zhang Qinxian

Zhang Qinxian: Eu venho de um contexto de internet. Levo só três ou quatro anos a fazer restauração, mas eu gosto muito de comer e também gosto de estudar. O que o Sr. Yu acabou de mencionar sobre a estandardização é importante: quando nós entrámos neste segmento, já existiam muitas marcas e lojas em todo o país no nicho de noodles de caracóis. O problema que eu vi também era a falta de estandardização.

Como fazer? A minha ideia é muito simples: aumentar os custos e investir fortemente. Eu fiz com que os custos de cada etapa subissem — desde matérias-primas até supervisão, e depois operação — praticamente chegando a “1:3”, ou seja, uma pessoa serve três lojas. Para construir uma marca, no início é preciso queimar dinheiro; no fim de um ano, basicamente não há lucro. Todo o dinheiro é reinvestido na operação. No início eu também não sabia se era correto pensar assim, mas o resultado foi bastante tranquilo e bem alinhado. Os parceiros e os franchisados reconhecem muito a empresa; muitas coisas simplesmente aconteceram naturalmente.

Comparando com o Dr. de Frango em Varas, o nosso nível de estandardização não é tão extremo. Por isso, voluntariamente desistimos de muitas coisas: muitas matérias-primas estandardizadas nem podem ser usadas, e também deixámos de perseguir cegamente escala. Há muitos sítios onde simplesmente não abrimos lojas — para manter distância e, em vez de encolher, só expandimos. Eu prefiro deixar as lojas atuais com uma operação melhor do que querer crescer a todo o custo.

Muita gente vê-nos como “só ficámos em alta durante meio ano ou um ano”. Mas, na verdade, o desenvolvimento da Fei Yima foi realmente muito melhor em 2024. Em 2025, o nosso volume de vendas total continuou a crescer bem; as lojas que cumpriram os padrões de controlo de qualidade e serviços tiveram desempenho melhor do que na mesma fase de 2024.

3. Aprender com a restauração “de há 15 anos” — viver mais tempo é mais importante do que abrir mais lojas

Yang Ye Hu: Sr. Wang, ao mudar de uma operação focada numa única marca para várias marcas, que considerações estratégicas estão por trás?

Wang Shaojun: Provavelmente sou uma das pessoas aqui com mais anos de trabalho na restauração, com 18 anos de atividade. No círculo gastronómico de Hangzhou, eu sou uma existência um pouco “fora da curva”, muitas vezes indo contra a tendência. O que a nossa empresa faz sempre foi algo relativamente não estandardizado. Em 2018, quando fizemos “Chen Balian”, produtos pré-preparados e kits de confeção estavam exatamente no ponto de viragem, mas nós não avançámos por aí. Mantivemos o princípio de “cozer uma taça de cada vez”: todos os dias, os noodles são combinados com ingredientes frescos e o caldo é cozido a cada dia; depois, coloca-se a cobertura e mexe-se tudo numa panela. Até hoje, continuo a pensar no futuro da restauração e no rumo que nós devemos tomar.

Porque é que precisamos de fazer várias marcas e apostar na regionalização? Isso vem da minha compreensão do valor para os consumidores. Sempre acreditei que a restauração não precisa ser rápida; precisa é de durar. A base para durar é sempre: produtos bons e recompra. Se se desligar do produto e da recompra, mesmo que a velocidade seja alta, é apenas uma explosão temporária. Por isso, somos muito disciplinados: fazemos o modelo de loja única, fazemos cadeias de várias lojas.

No ano passado, eu propus que a empresa começasse a aprender a fazer a “restauração de há 15 anos” — sem delivery, sem descontos, sem marketing, e sem depender de tráfego. Será que voltamos ao essencial: escolher bem a localização — os produtos são realmente bons? São saborosos? Há recompra? Existe diferenciação? É exatamente o aspeto de há algumas dezenas de anos. Hoje, muitas marcas de restauração entraram nos centros comerciais: rendas altas, comissões (docking points) altas, custos de gestão imobiliária altos, custos de tráfego altos; além disso, os custos de mão de obra e de matérias-primas subiram, e a concorrência ficou cada vez mais feroz. Nestas condições, é muito difícil marcas e lojas ganharem dinheiro. Voltar à essência é essencial: as lojas têm de lucrar.

Por isso, temos de encontrar formas de evitar custos desnecessários. No ano passado, criámos a marca “Biscoitos de Forno da Família Wenwu Wang”, que foi uma experiência de não fazer delivery, sem descontos e com marketing enfraquecido. Atualmente, em Hangzhou, já conseguimos transformar isso numa rede. Eu cumpri a promessa à equipa: nós realmente voltámos ao modelo de há 15 anos.

Eu acho que muitos profissionais da restauração devem regressar ao propósito inicial: entregar ao cliente bons produtos, bons serviços e um bom ambiente; e sobre essa base, ganhar dinheiro de forma contínua e razoável. Esta é também a estratégia central da nossa empresa.

Yang Ye Hu: O senhor passou de categoria única para várias categorias. No processo dessa transição, qual foi o maior desafio que encontrou?

Wang Shaojun: Eu sou um empreendedor contínuo na restauração; já tive sucesso e também fracassos. O que eu tenho feito mais é procurar o caminho para o meu crescimento pessoal.

Quando comecei com algumas lojas, aprendi a fazer redes. Depois de fazer redes, aprendi como estabilizar e tornar tudo sólido. Num certo ponto, percebi que era preciso regressar ao modelo de loja única. Com a mesma equipa e o mesmo mercado, um bom modelo de loja única tem um poder de explosão completamente diferente. É como o Dr. de Frango em Varas, que consegue abrir milhares de lojas por ano — isso é determinado pelo modelo da loja única. Já nós, que fazemos uma casa de noodles, abrimos dezenas de lojas por ano e isso já é muito bom. Encontrar o modelo ótimo de loja única tem um significado fundamental para empresas de restauração.

Eu acredito que, seja a fazer uma marca só ou várias, seja na regionalização ou na nacionalização, a marca tem de encontrar diferenciação, descobrir onde está o núcleo do negócio, e depois, no desenvolvimento subsequente, ir corrigindo as fraquezas aos poucos. Só assim a marca consegue continuar viva.

4. A fusão de categorias não deve ir para extremos

Yang Ye Hu: A Shicui atendeu dezenas de milhares de lojas e viu muitos casos de expansão de categorias por parte de lojas de snacks. Gostava de pedir-lhe que, com casos concretos, partilhasse como a Shicui ajuda essas marcas a tornar a fusão de categorias estável e sólida.

△ Diretor-geral da Shicui Food Co., Ltd., Zhang Cheng

Zhang Cheng: Olá a todos! Nós servimos sobretudo o segmento B2B, principalmente lojas do casal, lojas de rua e bancas. Também conversamos com marcas/franchising. Atualmente, os terminais onde fazemos parceria a longo prazo já têm dezenas de milhares de lojas. Com base no tema de hoje, quero partilhar duas observações.

Primeiro, porque é “snacks e fast-food”?

No ano passado, o crescimento global da restauração na China não foi muito alto. Um dos principais motivos é que o crescimento da restauração chinesa tradicional foi fraco. Mas as duas categorias de snacks e fast-food estão a crescer muito rapidamente. Olhando para países desenvolvidos — por exemplo, nos EUA, o fast-food representa mais de 50% da estrutura de restauração do país; em Singapura, a fatia da restauração de snacks chega a 40%, e o modelo é muito maduro. Na China, continua-se a depender mais da restauração tradicional, que representa cerca de 70%, e o segmento de snacks e fast-food ainda está na fase de desenvolvimento em alta velocidade. Pela nossa experiência prática, também verificámos que, nos últimos anos, onde a taxa de sobrevivência é mais alta e o crescimento é mais rápido, muita coisa está concentrada em snacks e fast-food.

Segundo, como encarar a fusão de categorias?

Antes, o professor Yao Zhe também mencionou que existem dois extremos errados na fusão de categorias. Um deles é a grande fusão: por exemplo, no passado em Pequim, os restaurantes de alto padrão de buffet — Jin Qian Bao — tinham tudo no céu e na terra: várias categorias, e até ticket médio muito alto. Num cenário de seleção ultra exigente de clientes, este modelo de grande fusão também não se sustentou: acabou por fechar. O outro extremo é apostar no único produto ao máximo. Mesmo marcas globais como a McDonald’s e a KFC (a nossa organização também está a falar com elas), já não dependem há muito tempo apenas dos seus hamburgers iniciais, frango frito, batatas fritas e cola. Agora dividem-se em menu rotativo e menu fixo, introduzindo continuamente novas categorias.

Por isso, a fusão de categorias deve ser encarada de forma racional: não é fazer fusão ao extremo, nem guardar-se rigidamente num produto. O objetivo é encontrar uma rota de fusão benéfica e eficiente.

5. Primeiro fazer o modelo de loja única funcionar; depois tentar a fusão de categorias

Yang Ye Hu: Sr. Shang, a Shuhai atende muitas marcas de snacks e fast-food. A complexidade de cadeia de fornecimento trazida pela fusão de categorias deve ser, provavelmente, a sensação mais direta. Muitas marcas, no início da fusão, ficam presas em conflitos: por um lado precisam de diversificar SKU para satisfazer o mercado; por outro, precisam de controlar a complexidade da retaguarda. Como é que a Shuhai ajuda as marcas a equilibrar estas duas coisas no desenho da cadeia de fornecimento?

Shang Zihan: Eu vou falar primeiro sobre a minha compreensão de fusão de categorias. O antecedente da Shuhai era o departamento de cadeia de fornecimento da Haidilao; em 2014, saiu para operar de forma independente. Nós atendemos muitas empresas e vemos várias marcas a tentar fundir categorias, mas que no final falham. Eu resumi alguns pontos-chave:

Primeiro, a perceção da marca é vaga. Se a categoria fundida for demasiado distante da categoria original, os consumidores vão ter dúvidas: “Então esta marca faz afinal o quê?” A nossa sugestão é que a fusão deve combinar a categoria original e o público-alvo.

Segundo, a complexidade operacional aumenta em grande escala. A fusão de categorias significa expansão de SKU; a complexidade de compras e de operação das lojas aumenta, por isso é necessário preparar com antecedência.

Terceiro, o modelo de rentabilidade fica desequilibrado. Muitas marcas, hoje, procuram demasiado tráfego. Mas eu concordo com a partilha do Sr. Wang: se as lojas ganham dinheiro é o mais importante. É mais razoável primeiro fazer o modelo de loja única funcionar e só depois fazer a fusão de categorias.

△ Diretor-geral de crescimento comercial da Shuhai Supply Chain, Shang Zihan

Então, o que é que a Shuhai consegue fazer para ajudar a marca a lidar com esses desafios?

Primeiro, no planeamento de armazéns e na coordenação. Em todo o país, temos 47 armazéns de alto padrão e cerca de 30 mil veículos de distribuição. Desses, 50% são operados por nós; este ano ainda vamos conseguir novos avanços nesses veículos próprios. Muitos convidados partilham os respetivos layouts de armazém; na verdade, isso também pode ser entregue a parceiros profissionais. Se a empresa quiser passar de regional para nacional, a Shuhai ainda é muito profissional.

Segundo, também estamos a fazer coordenação de compras. Internamente, a Shuhai tem quatro empresas: além do que todos conhecem, logística e armazéns, temos também um forte bloco de comércio. Nós posicionamo-nos não apenas como uma empresa de cadeia de fornecimento, mas como uma empresa que capacita ecossistemas para negócios de restauração. Por exemplo: para uma marca, ligar-se a muitos fornecedores tem um custo elevado. Já a Shuhai liga-se a mais de 5000 fornecedores e a mais de uma dezena de mil unidades de fábricas na origem. Podemos reduzir os custos de compra através de compra consolidada. Além disso, quando o volume de compras atinge uma escala definida, podemos isentar taxas de armazenagem da marca, reduzindo ainda mais custos.

Depois, no lado da coordenação do ecossistema: o sistema OWTS da Shuhai pode, via API, integrar plataformas de dados entre montante e jusante. Além disso, o nosso plano de equipa de AI consegue, com base em fatores como clima, segmentos de estrada e centros comerciais, prever a procura, planear inventário e coordenar planos de distribuição, ajudando a aumentar a taxa de rotação.

Por fim, no que toca a segurança alimentar: durante fusão de categorias ou expansão. Se a marca depender de compras feitas pelo franchisado, o controlo tende a falhar e isso traz riscos de segurança alimentar. A Shuhai criou um sistema completo de controlo online da segurança alimentar, desde a entrada na cadeia de fornecimento até às operações de separação em armazéns por região. Mesmo os motoristas de distribuição precisam de apresentar certificado de saúde para entrar em serviço; quaisquer problemas podem ser rastreados online.

6. “Quem conquista o coração das pessoas, conquista o mundo” — o ponto-chave é definir o que é “mundo” e o que é “coração das pessoas”

Yang Ye Hu: Seja qual for a escolha final de se manter focado ou fazer fusão, a competição no fim recai sobre a eficiência operacional e a estrutura de custos. Da frente (produção), eficiência das pessoas, até à retaguarda (cadeia de fornecimento), controlo de custos: do ponto de vista de cada um, qual é o mais importante para reconstruir o sistema de operações em 2026? E o que é obrigatório acertar?

Shang Zihan: Eu acho que o ponto mais crítico é estabelecer um sistema digital de decisões em ciclo fechado, online.

Na semana passada visitei intensamente comerciantes em Shenzhen, Fuzhou, etc., e tive uma perceção profunda: muitas marcas ainda dependem de julgamento por experiência humana na compra e no planeamento de stock, o que leva a desperdício e baixa eficiência. Por exemplo, em Fuzhou, havia uma marca de frango frito com 300 a 400 lojas, mas fechou tudo há dois ou três anos. Um motivo importante foi a fraca capacidade de controlo nas lojas: confiar as coisas a pessoas para gerir inventário causa confusão, e muitos SKU com prazo curto nem sequer eram conhecidos.

Por isso, a minha sugestão é: primeiro, usar a plataforma de dados para orientar a gestão. Muitas marcas usam SaaS na frente; no fundo usam ERP; no meio, ainda existe uma grande quantidade de tabelas — e os dados ficam fragmentados. A Shuhai investe muitos recursos para construir plataformas de dados e capacidades de IA. Podemos fornecer às empresas sistemas e painéis de dados do front ao back, e para todas as lojas, os dados de operação e de distribuição tornam-se digitais e visualizáveis.

Segundo, as previsões têm de depender da coordenação do ecossistema. Como nos posicionamos como uma empresa de ecossistema, quando a marca tem qualquer necessidade, nós conseguimos apresentar soluções para aumentar eficiência. Por exemplo: uma marca que se expandiu de Shenzhen para o leste da China. Os ingredientes ainda mantinham os mesmos requisitos originais — água mineral unificada, arroz de Hunan — e isso também foi assegurado pela cadeia de fornecimento ao longo do processo.

Por fim, sobre se deve haver fusão ou expansão, eu acho que deve basear-se no posicionamento da marca e no seu plano de desenvolvimento: pense com clareza qual forma é mais adequada para si, sem seguir a onda cegamente. Na era da “concorrência intensa”, a forma de sobrevivência melhor é a cooperação em aliança, e não uma empresa dominar tudo sozinha. Se apenas baixar os custos da cadeia de fornecimento, as próprias empresas da cadeia também vão procurar lucros noutros elos, prejudicando no fim a marca. A Shuhai insiste em usar equipas próprias para servir, precisamente para atingir um ganha-ganha estável no processo de adaptação.

Wang Shaojun: Eu acho que ainda temos de regressar à organização e aos talentos. Seja um projeto ou um desenvolvimento, tudo depende de pessoas. Para os parceiros, o que se resolve ao nível de parceria é estratégia da empresa e modelo de rentabilidade. Dentro da equipa, resolve-se a operação do centro de dados/retaguarda (middle platform). A retaguarda envolve parceiros de cadeia de fornecimento. Levámos anos a construir uma cadeia de gestão completa, desde o topo até ao middle e à retaguarda. Em 2026, vamos continuar a aumentar o investimento nesse sistema organizacional.

Yu Kun: A minha compreensão é “quem conquista o coração das pessoas, conquista o mundo” — e o ponto-chave é como definir o “mundo” e o “coração das pessoas”.

“O mundo” é o alcance do seu mercado-alvo. O Dr. de Frango em Varas posicionou-se desde o início para todo o país, e por isso algumas ações parecem um pouco impossíveis aos olhos de alguns concorrentes. Depois, é preciso estudar “as pessoas” nesse mercado: entender as suas preferências, características e capacidade de consumo, e então usar os produtos para conquistar o “coração” delas.

No fim, ainda é questão de produto. Mas o que é um bom produto? Eu resumi nove “bons”.

Do ponto de vista da loja: vende bem, dá lucro e é fácil de operar. Por exemplo, nós não criamos a função de “servidor de degustação”. Porque o pessoal extra adicionaria custos de mão de obra que exigem, adicionalmente, 30 mil iuanes de faturação para compensar — não é “bons lucros”.

Do ponto de vista do consumidor: é bonito, saboroso e fácil de partilhar. Nós colocamos a panela grande de óleo à vista. O cliente pode ver, durante o tempo de espera pelo pedido, que tudo é frito na hora: pode-se ver o processo de o bolo de arroz expandir-se em fatias uma a uma. Por um lado, é muito reconfortante; por outro, o impacto visual prende a atenção. Depois, quando o come, é a natureza viciante que o “agarra”, e assim forma-se uma partilha espontânea.

Do ponto de vista da sede: é fácil de replicar, é fácil de gerir e é fácil de expandir. Mesmo que o produto seja muito saboroso, se não puder ser estandardizado e replicado com baixo custo, não se consegue “um só sabor em mil lojas”. Ou se o equipamento for muito caro, isso também não é um bom produto.

Os próximos desafios — como construir o sistema de operações, desenho de fluxos (linhas de circulação), sistema de talentos, padrões de gestão — tudo se desenrola à volta de um bom produto, e no final alcançar “conquistar corações” e “conquistar o mundo”.

Zhang Qinxian: A nossa empresa está sempre em mudança dinâmica: num ano pode ser necessário ajustar 10 ou 20 vezes, otimizando continuamente com base na situação real.

Primeiro, iteração contínua no nível do produto. Nós somos diferentes do Dr. de Frango em Varas: em cada região, colocamos funcionários para fazer trabalho de degustação. Além disso, cada loja faz inspeção online diária e inspeção presencial mensal, com o objetivo de detetar problemas de forma proativa. Eu acredito que o papel do supervisor no futuro não deve ser encontrar problemas, mas sim resolver problemas; só depois de resolver, é que pode sair.

Segundo, criar novos projetos com contenção, iniciando e incubando; tentar novas categorias. Eu concordo com o Sr. Wang: é preciso voltar ao aspeto da restauração de antigamente. Hoje está tudo demasiado competitivo; os menus ficam cada vez mais complexos, “você adiciona isto e eu adiciono aquilo”. Como é que se garante o lucro dos franchisados? Todos os anos, internamente, incubamos um ou dois projetos novos; depois, começamos um período longo de testes internos. Não divulgamos ao público. Só depois de o projeto passar em experiências em várias lojas é que vamos ao mercado. Só colaboramos com parceiros de longa duração que sejam consistentes com a filosofia.

Os critérios dos nossos parceiros ainda são bastante exigentes. Primeiro, eu sei exatamente que tipo de pessoas eu quero. E depois vou filtrando, em cada etapa, através de um ciclo após outro. Assim, as pessoas que ficam depois dessa filtragem certamente conseguem colaborar durante muito tempo. Ganhar dinheiro não é “quem ganha mais”, mas “quem consegue ganhar por mais tempo”.

Zhang Cheng: A chave da fusão de categorias está em deixar claro o que “se adiciona” e o que “não se adiciona”. O objetivo do que se adiciona tem de ser claro: aumentar faturação, aumentar ticket médio, aumentar a taxa de visita/“orders por ponto” (ponto de venda). Mas o que não se pode adicionar? Eu resumi quatro pontos: não aumentar área da loja, não aumentar pessoal, não aumentar equipamentos, não aumentar custos.

Todas as lojas terminais que fazem fusão de categorias — incluindo os nossos clientes — resolvem primeiro o problema do “não adicionar” e depois o problema do “crescimento”. Ou seja: garantindo que a eficiência por m² não diminui, que a loja não se expande, que os fluxos não ficam caóticos, que não aumentam pessoal e perdas, depois é que se desenha como é que as categorias adicionais entram na fusão, como é que os produtos são escalonados no calendário e como é que o pessoal é distribuído.

A lógica de operação de todas as lojas é: “Faturação = número de clientes × ticket médio”. Atualmente, o número de clientes está muito competitivo e não dá para crescer. Então só se consegue alterar o ticket médio. A fusão de categorias, na essência, é uma estratégia para manter ou mesmo elevar o ticket médio num período em que os custos de consumo/ticket tendem a descer. Na era em que a procura de consumo cresce, os clientes já não querem gastar 30 iuanes para comer um hamburger; querem gastar 30 iuanes num pacote “hamburger + frango frito + cola + batatas fritas”. A fusão de categorias pretende resolver exatamente isto.

Este artigo é o registo detalhado da mesa-redonda no evento “2026 China Foodservice Industry Summit”; foi editado e publicado pela rede Hongcan, com ligeiras reduções.