Fundador da Bawang Tea Ji pede desculpas: ajustes internos atrasaram por seis meses

问AI · como é que as mudanças organizacionais da Bawang Chaji afetam o seu ritmo de crescimento?

Original | autor: Yongliu Business
por: Lin Geng

Para uma empresa de consumo que acabou de ser cotada nos EUA há pouco tempo, o que mais pode abalar o mercado talvez não sejam apenas os números de crescimento, mas sim se a administração está disposta a admitir em que ponto perdeu meio passo.

No dia 31 de março, depois de a Bawang Chaji ter divulgado os resultados do 4.º trimestre de 2025 e do ano inteiro, na conferência telefónica o fundador Zhang Junjie admitiu que a empresa subestimou a complexidade das mudanças organizacionais, tendo essencialmente desperdiçado meio ano em 2025. Esta frase, carregada de auto-crítica, praticamente resume a linha principal da empresa no último ano.

Pelos relatórios, a Bawang Chaji não é que não tenha crescido, mas sim que a qualidade desse crescimento mudou de forma evidente. No final de 2025, o número total de lojas globais da empresa atingiu 7.453, um aumento de 15,7%; o GMV do ano inteiro foi de 31,58 mil milhões de yuan, um aumento de 7,2%; a receita líquida do ano inteiro foi de 12,91 mil milhões de yuan, um aumento de 4,0%.

Mas a margem de lucros ficou claramente sob pressão: o lucro operacional do ano inteiro foi de 1.35B de yuan, com uma margem operacional de 10,4%, inferior aos 23,3% de 2024; o lucro líquido GAAP do ano inteiro foi de 1.19B de yuan, também inferior aos 2.52B de yuan do ano anterior. Já no 4.º trimestre, a receita líquida de um único trimestre foi de 2.98B de yuan, uma queda homóloga, e a nível operacional passou para prejuízo de 35,5 milhões de yuan; no entanto, segundo a métrica GAAP, a empresa ainda alcançou um lucro líquido de 33,9 milhões de yuan no trimestre.

O que torna o mercado ainda mais sensível é o GMV das mesmas lojas. De acordo com o relatório financeiro, no 4.º trimestre de 2025, o GMV médio mensal por loja na Grande China desceu para 337.4k yuan, e no ano inteiro foi de 386.5k yuan; no 4.º trimestre, a taxa de crescimento do GMV das mesmas lojas em geral foi de -25,5%. Isto significa que o problema já não é apenas a desaceleração na abertura de lojas, mas sim uma pressão sobre o próprio modelo de loja individual.

No comunicado à imprensa, a empresa também foi direta ao afirmar que a queda das receitas das lojas franqueadas no 4.º trimestre teve, em parte, a ver com o timing e o ritmo de lançamento de novos produtos e com a mudança no panorama da competição por subsídios entre plataformas de entrega online na China.

Há crescimento, mas as lojas individuais perdem a velocidade

Na conferência telefónica, Zhang Junjie colocou o problema de forma bastante direta. A empresa já não é uma organização que depende do fundador para avançar e de centenas de pessoas para atacar; é agora uma grande rede com mais de 3.400 colaboradores. A inércia organizacional formada no período em que era possível conquistar terreno, já não é suficiente para sustentar as exigências de gestão mais precisa da nova fase.

Por isso, desde a segunda metade de 2025, a empresa avançou com a otimização da estrutura organizacional, a mudança do modelo de negócio e, estrategicamente, abrandou o ritmo de lançamento de novos produtos. No fim, objetivamente isso impactou as receitas e fez com que a equipa perdesse a resposta atempada às mudanças externas.

Esta estagnação aconteceu, por coincidência, num ambiente de indústria ainda mais duro. Em janeiro de 2026, o regulador já deixou claro que pretende corrigir os subsídios excessivos e a guerra de preços entre plataformas de delivery, considerando que essa competição espreme a economia real e intensifica a concorrência interna; e, ainda antes disso, a Starbucks China também já tinha reduzido em 2025 os preços de parte dos seus produtos para lidar com um ambiente de consumo mais sensível e uma concorrência local mais intensa.

Para uma marca como a Bawang Chaji, que mantém uma posição de alto valor, isto significa que não pode facilmente entrar numa guerra de preços de baixo nível e também não pode reagir com atraso à migração de tráfego.

A reflexão da administração sobre o ritmo dos novos produtos merece especial atenção. Na conferência telefónica, Zhang Junjie reconheceu que a empresa deu alguns passos em falso tanto no lançamento de novos produtos como na execução de marketing, não acompanhando totalmente as mudanças do mercado. A vantagem passada da Bawang Chaji residia em ter um menu relativamente concentrado, “best-sellers” claros e eficiência na cadeia de abastecimento; mas, com a entrada do chá preparado na fase de lançamentos frequentes de novos produtos, essa vantagem pode também inverter-se e tornar-se uma limitação.

O exemplo de remediação apresentado pela administração é que os produtos da série “Volta para Yunnan” lançados em dezembro reativaram 51% dos membros adormecidos e impulsionaram um crescimento de 16,2% do GMV geral em termos sequenciais. Isto mostra que os consumidores não deixaram de comprar; o que “falhou” de verdade foi a velocidade de resposta dos produtos e da organização.

Não é apenas vender produtos aos franqueados

Se a queda do GMV nas mesmas lojas for a camada superficial, então a mudança do modelo de franquia é o ajuste estrutural mais profundo. No passado, a Bawang Chaji funcionava mais como uma marca típica de franquia com forte cadeia de abastecimento: a sede ganhava dinheiro através de matérias-primas, equipamentos, consumíveis e do sistema da marca; agora, tenta transformar-se numa marca “plataforma” em que os riscos são partilhados com os franqueados e os interesses são também partilhados.

Na conferência telefónica, a administração afirmou que, no último ano, à medida que a guerra de preços na indústria se intensificou, os franqueados enfrentaram, em simultâneo, a pressão da queda nas vendas e o aumento de custos; por isso, no fundo, o modelo anterior já não conseguia proporcionar amortecimento suficiente. Assim, a empresa decidiu passar de uma relação tradicional de fornecimento e venda para um modelo de parceria de repartição de marca baseado no GMV.

O cerne deste novo modelo é ligar a receita da sede de forma mais profunda ao desempenho das lojas. A administração disse que, embora a taxa de marca tenha aumentado, a empresa irá compensar isso com uma gestão de marketing mais precisa para a taxa de desconto, ao mesmo tempo que reduz a taxa de custos de matérias-primas e consumíveis do lado do franqueado. Em outras palavras, a Bawang Chaji deixou de ser apenas quem vende produtos de forma estável aos franqueados; passou a fazer com que a sua própria rentabilidade e a dos pontos de venda fiquem mais estreitamente atreladas. Só quando o franqueado ganha dinheiro, é que a empresa realmente ganha.

Para os mercados de capitais, isso pode perturbar o ritmo de reconhecimento de receitas a curto prazo, mas ajudará a aliviar a fragilidade do sistema de franquias na guerra de preços.

A mudança na estrutura das lojas mencionada nos relatórios financeiros também confirma esta viragem. No final de 2025, a empresa tinha 6.838 lojas franqueadas e 615 lojas próprias; e, no 4.º trimestre, a receita das lojas próprias aumentou 126,2% em termos homólogos. A empresa explicou que isso se deve principalmente ao facto de, na China, a composição das lojas ter passado por uma mudança, enquanto que, nos mercados internacionais, a rede de lojas próprias continuou a expandir-se. Já não é apenas a busca de ativos leves e de alta velocidade de ampliação; é, antes, uma tentativa de, com um peso maior, recuperar o controlo sobre a qualidade das lojas, a expressão da marca e os “campos de teste” no exterior.

2026: primeiro reparar, depois expandir

Por isso mesmo, as metas definidas pela administração para 2026 parecem extremamente comedidas. A administração afirmou de forma clara que, em 2026, a empresa não vai simplesmente perseguir um crescimento a alta velocidade; vai regressar a um ciclo de operações de alta qualidade, dando prioridade à recuperação do GMV das mesmas lojas como o KPI principal. A administração estima que em 2026 as receitas e os lucros ficarão, no essencial, ao nível de 2025. Se houver conflito entre quota de mercado e lucros, a empresa dará prioridade à garantia da quota de mercado e do índice de saúde operacional das lojas.

Este tipo de declaração, para uma nova empresa de consumo recém-listada, não é comum, mas está bastante alinhado com a sua situação atual: primeiro corrigir a base, e só depois falar em voltar a acelerar.

No exterior é outra linha narrativa. No 4.º trimestre de 2025, o GMV internacional da Bawang Chaji foi de 371,9 milhões de yuan, um aumento de 84,6%, e um crescimento sequencial de 23,9%; no fim do ano, o número total de lojas internacionais chegou a 345. Na conferência telefónica, a administração também afirmou que o desempenho do GMV por loja no exterior é significativamente melhor do que no mercado interno: em 2025, a empresa entrou em quatro novos mercados — Indonésia, Estados Unidos, Vietname e Filipinas — e o seu “mapa” internacional já abrange sete países; as três lojas abertas no Vietname ultrapassaram todas mais de 20k chávenas em três dias desde a abertura da primeira loja. Em 2026, a primeira loja na Coreia está planeada para aparecer no 2.º trimestre.

A meta de aumento líquido anual de lojas no exterior é de cerca de 200, e na China de cerca de 300; mas a premissa continua a ser garantir prioritariamente a saúde das lojas existentes.

O que é verdadeiramente digno de atenção não são estes números de abertura, mas sim como a administração define a globalização. Na conferência telefónica, Zhang Junjie disse que a globalização é algo que tem de ser feito, mas deve ser encarada num ciclo de 10 anos. Especialmente no mercado dos EUA, a empresa não fica satisfeita apenas em abrir lojas nas zonas chinesas e em cidades universitárias para ganhar dinheiro; a empresa espera, tal como a Starbucks entrou na China naquela altura, transformar o ato de beber chá numa nova forma de vida quotidiana.

Esta formulação tem um forte idealismo e, ao mesmo tempo, significa que a expansão internacional da Bawang Chaji não será apenas uma ação financeira de curto prazo, mas sim um experimento de saída de marca de longo prazo.

Visto deste ângulo, o significado da Bawang Chaji em 2025 talvez não esteja em quanto dinheiro ganhou menos, mas sim no facto de, pela primeira vez, a empresa admitir de forma relativamente completa que a estratégia anterior — abrir lojas, lançar novos produtos, fazer marketing e franquear tudo a operar em simultâneo a alta velocidade — já não consegue responder ao mercado de hoje.

Zhang Junjie criou a Bawang Chaji em 2017 e, desde a criação da empresa, tem servido como presidente do conselho e CEO. Hoje, o que os investidores querem ver não é apenas se este fundador consegue continuar a contar histórias de crescimento, mas sim se ele consegue levar uma empresa em velocidade para uma fase de gestão verdadeiramente mais fina.

Para o mercado de capitais, isto já não é apenas uma história de abrir lojas; é uma história de reparação. Corrigir o GMV das mesmas lojas, corrigir o sistema de franquias, corrigir o ritmo dos novos produtos, corrigir a eficiência organizacional — e ao mesmo tempo transformar o exterior no próximo motor de crescimento.

Para a Bawang Chaji, 2025 foi uma travagem de emergência, mas também pode ser uma lição de gestão que precisava de ser aprendida. O problema já não é quantas lojas consegue abrir, mas sim se consegue provar que, sem depender de guerras de preços e sem esgotar os franqueados, ainda consegue transformar uma chávena de chá preparado de gama média/alta numa atividade de negócio duradoura.