Transmisión en vivo de la reunión de resultados de Haidilao: Después de que el fundador Zhang Yong retoma el liderazgo, la ruptura y reconstrucción de Haidilao

问AI · 张勇回归CEO如何加速海底捞的战略优化？

原創 | 涌流商业 作者 | 李伟

餐饮市场的寒意尚未散去，海底捞创始人张勇重新出任首席执行官一职，标志着这家拥有32年历史的餐饮巨头进入了防守反击的新阶段。海底捞2025年的业绩交织着营收增长与利润阵痛；透过这份成绩单，外界看到的是一次底层重构。

3月24日，海底捞公布2025年全年业绩。在餐饮消费需求迭代、竞争加剧的复杂环境下，集团收入43.23B元，同比增长1.1%；核心经营利润5.4B元同比下降13.3%；净利润为4.04B元，同比下滑14%。

3月25日的业绩会上，董事会副主席兼执行董事周兆呈强调，利润波动主要源于战略投入，包括产品创新、门店体验升级及新业态爬坡；更多是公司基于长期发展所做出的主动投入。

本次业绩的最大看点，并非数据本身，而是创始人张勇于2026年1月13日回归CEO一职。张勇在2022年3月卸任CEO，职业经理人杨利娟、苟轶群先后接棒。2026年初，张勇重返一线。

业绩会上，周兆呈详细解释了回归逻辑：“目前公司包括整个行业餐饮行业其实都处在一个竞争升级，而我们公司内部也在积极探求第二增长曲线的关键时期……张勇先生回归CEO岗位，能够更有效地凝聚全员共识，明确战略方向，来加速推动集团整体业务的优化和升级。”

本次调整不改变既有战略，仅提升执行效率和信息传递的直接性。张勇及管理层的三大工作重心清晰：稳固主品牌、推进红石榴计划孵化新项目、运用智能技术打造中台突破。

主业基本盘：营收微增 利润退坡

宏观环境依然充满挑战，消费需求迭代迅速。海底捞2025年交出的答卷体现了转型的代价；期内集团总营收达到43.23B元，实现了1.1%的同比增长。海底捞餐厅依然是绝对主力，收入占整体营收比重为86.9%。

但利润端承受了明显压力。集团核心经营利润录得5.4B元，同比下降13.3%；净利润为4.04B元，同比下滑14%。管理层在业绩会上对此给出了清晰的界定：这并非经营恶化，而是基于长期发展的战略性主动投入。为了更好满足顾客需求，海底捞推出了更多兼具质价比的新品，这在短期内不可避免地影响了毛利表现。同时，提升服务体验带来的物料投入也增加了阶段性成本。

翻台率数据印证了主业的韧性。海底捞直营火锅店平均翻台率为每天3.9次，这一数据较上一年的4.1次微降，但仍处于健康区间。一线、二线及三线以下城市翻台率均保持在3.9次，意味着出客流分布均衡。客单价97.7元，微升0.2元。

Segunda curva de crecimiento: entrega a domicilio y plan Red Granada

Mientras el negocio principal mantiene una base estable, ya se han puesto en marcha nuevos motores de crecimiento de Haidilao. El negocio de delivery destaca: los ingresos anuales por entrega a domicilio fueron de 26.6 mil millones de yuanes, con un aumento interanual del 111.9%, y representan el 6.1% de los ingresos totales de la compañía.

Los platos de olla de acompañamiento para el almuerzo se han convertido en éxitos, aportando más del 70% de los ingresos de las entregas al domicilio, con una tasa de crecimiento interanual superior al 300%. Haidilao por fin ha entrado en escenarios de consumo de alta frecuencia tanto para comidas en solitario como para comidas de trabajo. En el futuro, las categorías de delivery también se ampliarán a platos salteados, comida rápida y fideos, entre otros, logrando el impulso de doble vía tanto en tienda como en casa.

El plan Red Granada pasó oficialmente de los experimentos internos al amplio mercado. Al cierre de 2025, el grupo operaba 20 marcas subsidiarias y 207 tiendas. Los ingresos de explotación del resto de los restaurantes del grupo fueron de 1.52 mil millones de yuanes; de ese total, el plan Red Granada aporta aproximadamente 8.9 mil millones de yuanes.

Algunos proyectos han mostrado una capacidad de irrupción extremadamente fuerte. El asador de carne a la parrilla Yanqing es uno de los ejemplos: a finales de 2025 contaba con 80 tiendas, ingresos anuales de 0.48 mil millones de yuanes y, actualmente, todavía se encuentra puliendo su modelo de rentabilidad a largo plazo.

El puesto de mariscos al estilo de máxima calidad y mejor relación precio-valor, actualmente, ya tiene 8 tiendas abiertas; las tiendas de Nanning y Guangzhou mantienen la rotación de mesa en 6 y más de 5.5 respectivamente. La dirección considera que este modelo tiene potencial para alcanzar escala de 500 tiendas en los próximos tres años. El proyecto de sushi aún está en etapa inicial, pero la rotación de mesa por tienda ya superó 6 veces. Apalancándose en las ventajas de la cadena de suministro existente, el negocio de sushi podría abrir 100 tiendas en el plazo de dos años.

En conjunto, el plan Red Granada: algunas pocas marcas ya son rentables; las demás se encuentran en pérdidas de etapa inicial. La compañía no establecerá objetivos concretos de apertura de tiendas: primero deberá hacer correr claramente el formato de tienda. Aquellas con desempeño deficiente serán ajustadas de manera oportuna. Tras el regreso de Zhang Yong, este plan se coloca en una prioridad más alta y se espera que acelere la eficiencia de incubación.

Evolución de la lógica de base: buscar la máxima relación calidad-precio

La guerra de precios en el sector de la restauración se vuelve cada vez más intensa. Haidilao ha elegido un camino diferente: el enfoque central de la compañía en el futuro se concentra en la máxima relación calidad-precio. Esto no es una simple competencia de precios bajos, sino la mejora de la experiencia integral mediante la integración de la cadena de suministro, la optimización de productos y la operación digital.

Esta transformación estratégica se refleja directamente en la estructura de costos. En 2025, la proporción de costos de materias primas y consumibles llegó al 40.5%, con un aumento interanual de 2.6 puntos porcentuales. Esto se debe principalmente al incremento de la participación de los negocios de entrega a domicilio, franquicias y restaurantes nuevos del plan Red Granada. Excluyendo los nuevos negocios, los costos de ingredientes para el caldero del negocio principal solo aumentaron 0.9 puntos porcentuales, porque se lanzaron más productos de mariscos frescos y recién cortados.

El control de costos laborales muestra una gran resiliencia: el porcentaje del costo laboral total fue del 32.6%, con una disminución interanual de 0.4 puntos porcentuales. El sistema de salario por pieza y el mecanismo de mano de obra flexible han desempeñado un papel. La proporción de alquiler de propiedades se mantiene estable en 1%; la depreciación y amortización continúan a la baja debido al reuso de activos de las tiendas y a los periodos reales de uso de 5-10 años.

Lo que sostiene una matriz tan amplia de negocios es una transformación profunda de la estructura organizativa. Haidilao se despide de las plantillas estandarizadas y avanza hacia la diversificación de formatos de tienda. El front office, como unidad de combate, obtiene mayor autonomía. La toma de decisiones sobre productos se delega a nivel regional; los productos con características localizadas acumulados superan las 100 referencias.

Se ha reconfigurado el sistema de “middle office” (plataforma intermedia) y ya se implementaron la gestión inteligente de pedidos y el control preciso de inventarios. El modelo de gestión está experimentando una transformación profunda: pasa de depender de la experiencia a tomar decisiones basadas en datos.

En lo que respecta a la expansión de tiendas, Haidilao mantiene el principio de apertura con cautela y con mejora de calidad. Al cierre de 2025, el número total de tiendas era 1383, incluyendo 1304 tiendas propias y 79 de franquicia. Durante el año se abrieron 79 tiendas directas y 21 tiendas de franquicia; al mismo tiempo, se cerraron o trasladaron 85 tiendas cuyo desempeño no alcanzó las expectativas. En 2026, se espera que el crecimiento de nuevas aperturas de tiendas se mantenga en cifras de un solo dígito medio.

En términos financieros, el consejo de administración recomienda distribuir dividendos de efectivo del dividendo final de 0.384 HKD por acción; el monto total acumulado de dividendos del año alcanza 3.91 mil millones de HKD. En comparación con el año anterior, la proporción del reparto de utilidades se reduce ligeramente, pero aún se mantiene en un nivel elevado.

Haidilao ya ha superado 32 años. Desde pequeñas tiendas en Sichuan hasta una cadena global, ha atravesado múltiples ciclos. Con Zhang Yong nuevamente al timón, el que lidera no es solo una cadena de restaurantes de olla, sino una gran organización que intenta reconfigurar el formato del sector de la restauración utilizando la cadena de suministro y un “middle office” inteligente. Desde depender de la expansión de una sola tienda hasta la coordinación entre múltiples marcas, la lógica de negocio de Haidilao se está reestructurando.