El 2025 de Semir: el crecimiento continúa, pero a un costo más alto

问AI · 森马从加盟转向直营的背后有哪些市场压力？

（文/霍东阳 编辑/张广凯）

2025年，森马服饰交出了一份乍看平稳的年度成绩单：营收维持在15B元规模，增长3.17个百分点。

消费整体承压的年份，能守住规模，不是件容易的事。

但如果把视线从收入移开，这家公司真正的变化，发生在另一侧。除了营收录得低单位数增长，归母净利润、每股收益、总资产、归属于上市公司股东的净资产都录得负增长。

增收但不增利的背后是：加盟门店持续净流出，直营收入同比增长超过30%，销售费用率上升。收入还在，但换来这份收入所需要支付的代价，已经不一样了。

这家公司正在用更高的成本，维持它二十年前建立起来的那套东西。

El vecino de Benetton Lane, ¿cómo llegó a vivir hasta hoy?

El éxito de los primeros tiempos de Semir en realidad no era tan complejo.

En 1996, Qiu Guanghe, desde Wenzhou, se puso en marcha con un modelo de franquicias. El alquiler de las tiendas, la decoración, el inventario: la mayor parte recaía sobre los franquiciados. La sede cobraba tasas de marca y la diferencia entre el precio de los productos. Con un capital propio extremadamente bajo, lograba apalancar una red de canales muy amplia.

La elegancia de este modelo radica en que: la expansión casi no necesita capital adicional; el riesgo se distribuye entre miles y miles de franquiciados; y la sede se queda con el poder de negociación que trae la escala.

Todavía había espacios en el mercado de los niveles inferiores; la captación de usuarios se adhería a la densidad de las tiendas. Abrir una tienda nueva significaba añadir automáticamente un nuevo grupo de clientes. Esta lógica al inicio era casi impecable.

También era un tipo muy típico de “bono de la época”. Había espacio para los canales, el consumo seguía creciendo y la competencia aún no era tan intensa. “Abrir tiendas” casi equivalía a “tener clientes”; expandirse casi equivalía a “crecer”.

Al principio fue el ocio (ropa casual) de Semir. En la etapa inicial, frente a los “matones” de aquel momento, Benetton Lane y Giordano, la propuesta de Semir de “experiencia cómoda, vida de calidad” atrajo a muchos jóvenes.

Pero para 2010, el espacio del negocio de ropa casual empezó a estrecharse y la competencia pasó de ser de expansión a ser de sustitución (venta en mercados ya capturados). La marca infantil Balabala, que Qiu Guanghe había empezado a diseñar antes, empezó a recoger el “palo” del crecimiento.

La visión de Qiu Guanghe era muy aguda. Ya en 2002 vio el vacío en el mercado de ropa infantil y promovió un enfoque profesional, de moda y con energía, apuntando al “hogar de clase media” de las familias con ingresos medios.

En aquel momento, la concentración del mercado de ropa infantil en China era extremadamente baja: productos desordenados y vacío de marca. Balabala, mediante franquicias en cadena, con genes de canal similares a los de la ropa casual, replicó y amplió rápidamente.

A mediados de la década de 2010, el mercado de consumo infantil de China empezó a expandirse rápidamente. Era justo la época del pico de natalidad en China. Con la política de dos hijos y la mejora del consumo, los padres nacidos en los 80 que estaban dispuestos a gastar en sus hijos necesitaban ropa infantil de marca.

Semir volvió a subirse a otro “carro de la suerte”.

Pasar al negocio de ropa infantil era especialmente importante para Semir, y en cierto modo se parecía a una corrección estructural.

El negocio principal de Semir—la ropa casual—en esencia es un negocio cíclico típico: influido por las tendencias, con mucha volatilidad y alta sustituibilidad. Empresas de este tipo no son escasas en el mercado de capitales y es difícil conseguir expectativas de valuación estables.

Balabala cambió eso. El consumo de ropa infantil está más cerca de la demanda “imprescindible”, con mayor frecuencia de recompra y un ciclo de vida más largo. Le proporcionó a Semir una fuente de ingresos más estable, y también hizo que la empresa pasara de ser “una empresa de indumentaria” a acercarse a “una empresa de bienes de consumo”.

En 2011, Semir se listó en la Bolsa de Shenzhen. Balabala, como activo central, fue un respaldo sólido para su salida exitosa a bolsa. Entre 2015 y 2019, los ingresos operativos de Semir mantuvieron crecimientos de dos dígitos.

El entorno empieza a cambiar

En 2020, fue el punto de inflexión del desempeño de Semir.

Ese año, los ingresos operativos de Semir fueron de 15.2 mil millones de yuanes, con una reducción interanual del 21.37%; el beneficio neto fue de 806 millones de yuanes, con una caída interanual del 48%, y el beneficio neto casi se redujo a la mitad.

Los cambios no ocurrieron de repente.

El sistema de franquicias es una ventaja durante la fase de expansión, pero cuando el mercado entra en competencia de “demanda ya capturada” (competencia por cuotas en un mercado maduro), el sistema empieza a mostrar su otra cara: dificultades de gestión, eficiencia desigual y baja capacidad de ejecución de la marca.

Para una marca que quiere subir de nivel, eso es un obstáculo real.

Entonces Semir comenzó a reducir franquicias y a expandir la venta directa (tiendas propias). En 2025, la empresa cerró 163 tiendas propias y abrió 211; cerró 1236 tiendas franquiciadas y abrió 848.

Durante el período, la tasa de crecimiento de ingresos impulsada por el modelo de tiendas propias alcanzó el 30.25%. Los ingresos generados por las tiendas franquiciadas bajaron más de 5 puntos porcentuales frente al año anterior, y los ingresos de ventas en línea crecieron 4.50%.

Apostar más por las tiendas propias dio a Semir un mayor control sobre los canales, y también hizo la ejecución de la marca más unificada.

Pero el costo es: es un negocio más pesado.

La esencia de las franquicias es transferir costos fijos como alquileres y mano de obra hacia afuera. En cuanto se cambia a tiendas propias, el alquiler de las tiendas, la remuneración de los vendedores (guías) y el riesgo de inventario, todo vuelve a cargarse a la empresa.

Cuanto más grande es la escala, más evidente es este peso.

Al mismo tiempo, el tema del tráfico (el flujo de usuarios) también se ha vuelto más caro.

Antes, las tiendas eran la puerta de entrada al tráfico. Ahora no es igual: los consumidores pasan cada vez más tiempo en el teléfono, en plataformas de videos cortos y en todo tipo de contenidos. Las tiendas siguen existiendo, pero ya no son la puerta de entrada; solo son un escenario de conversión.

Y el tráfico en plataformas sociales/e-commerce también tiene cada vez más precio: se convierte en una partida que sigue subiendo dentro de los gastos de ventas.

En 2025, los gastos de ventas de Semir alcanzaron 15B de yuanes, con un crecimiento del 12.88% interanual. Esto se debió principalmente al aumento del gasto de inversión en plataformas en línea durante este período y al aumento de costos correspondientes por la apertura de nuevas tiendas físicas.

El crecimiento del gasto de inversión en tráfico en realidad es una forma de transformación de los costos de canal: antes era el alquiler, ahora es el precio del tráfico. Solo que este último es menos controlable y más difícil de predecir.

Ropa infantil, una carta oculta y también un punto de concentración

Si solo cambiara la estructura de costos, todavía se podría decir que es una “tensión por la reconversión”, una transición aceptable.

Pero hay otra cosa que hace el problema más difícil de manejar: la dependencia de la ropa infantil.

En 2025, los ingresos de ropa infantil de Semir fueron de 10.8 mil millones de yuanes, lo que representó más del 71% del total de ingresos. Además, la proporción dentro de los ingresos totales subió, en silencio, 1.36 puntos porcentuales.

Sumado a los dos negocios con autorización ASICS Kids y PUMA Kids, el foco de actividades del grupo se concentra casi por completo en una sola línea: el consumo infantil.

Desde la lógica estratégica, es una elección intencional.

Balabala ya ha logrado una escala de primer lugar en el mercado nacional de ropa infantil. El reconocimiento de marca y la cobertura de canales ya están en cierto nivel. Concentrar recursos en la línea más fuerte, profundizar en vez de dispersarse, ese juicio en sí mismo tiene sentido.

Pero al mismo tiempo, eso también significa: toda la presión externa se transmitirá concentrada a esa línea de consumo infantil. No hay otra curva de negocio que amortigüe, ni otras categorías que compensen los costos.

En los últimos diez años, el mercado de ropa infantil atravesó dos etapas: primero una etapa de incremento impulsada por el bono demográfico, y luego una etapa de mejora impulsada por la actualización del consumo hacia mayor calidad. En esas dos etapas, Balabala se benefició de ambas.

Pero ahora estamos en la tercera etapa.

La disminución de la tasa de natalidad, la intensificación de la segmentación del consumo y la intensificación de la competencia de marcas nacionales y extranjeras no son tendencias estructurales contra las que una sola empresa pueda luchar. Entonces, los problemas que en su origen pertenecían a “cambios de la industria” se convertirán directamente en problemas de Semir.

En una entrevista, el gerente general de Balabala, Will, afirmó que la caída de la tasa de natalidad es en realidad una “limpieza” para la industria y que el “próximo foco de competencia en ropa infantil” radica en si se puede o no entender verdaderamente las relaciones entre padres e hijos de esta época.

Detrás de eso está el hecho de que Balabala captó los cambios en el mercado de ropa infantil: la ropa infantil deja de ser solo consumo del niño y pasa a ser parte de la relación familiar. Empieza a introducir narrativas de acompañamiento, crecimiento e interacción en sus productos y marketing, intentando integrarse en la relación familiar.

Pero esta comprensión, por el momento, todavía se queda en la superficie.

Se parece más a absorber un conjunto de consensos principales ya formados, cubriendo en la mayor medida posible distintos tipos de familias y distintas escenas, en lugar de proponer activamente una postura de valor más clara y distintiva. El resultado es: la expresión es lo bastante amplia, pero no lo suficientemente profunda; la cobertura es lo bastante amplia, pero es difícil formar un reconocimiento más fuerte.

Y la falta de una postura clara hace que sea difícil construir un reconocimiento más fuerte y un “precio superior” (prima de marca). Esto también deja que una variable que originalmente podría convertirse en un “nuevo foso” todavía permanezca en la etapa de “lenguaje de marketing”.

Está cambiando una forma de vivir, pero todavía no se adapta del todo

En cuanto a acciones, Semir no es una empresa que mire el cambio con indiferencia.

Reducir franquicias y expandir la venta directa es para resolver el problema del control de canales; aumentar la inversión en ventas responde al traslado del punto de entrada del tráfico; profundizar en ropa infantil es para concentrar recursos en la dirección con más ventajas.

Semir también ha invertido en marcas de nivel medio-alto.

Las marcas con las que colabora Semir incluyen Jason Wu y SHUKU; con cada una de ellas, se establecieron empresas conjuntas por separado. Además, además de Asics Kids y Puma Kids, Semir tiene otra marca posicionada como estilo de vida de moda nórdica: Marc O’ Polo.

Estos juicios, considerados de forma aislada, todos parecen tener sentido.

Pero hay un problema: sumados, estas acciones todavía no responden a esto—si ya no dependiera de una expansión de bajo costo, ¿cuál es exactamente la ventaja central de este negocio?

No es una pregunta que se pueda responder con documentos de estrategia; necesita ser demostrada con resultados comerciales reales.

¿Es la fuerza de producto? Entonces se requiere una inversión visible y diferenciación en diseño, I+D y telas, para que los consumidores elijan Balabala de manera proactiva al mismo nivel de precio, no por “lo cerca que está la tienda de casa”.

¿Es la fuerza de marca? Entonces se necesita lograr, hasta cierto punto, resonancia emocional y ocupación de la mente, para que “la ropa para el niño hay que comprar Balabala” se convierta en una cognición habitual, y no en una opción que se pueda reemplazar en cualquier momento.

¿Es la relación con los usuarios? Entonces se necesita un sistema de operación de consumidores que permita acumularse de forma continua y activar repetidamente, de modo que cada padre que haya comprado Balabala tenga una mayor tasa de recompra y una mayor adherencia de marca.

Estas tres cosas, Semir las está haciendo. Pero hasta qué grado se han logrado y cuántas barreras de competencia reales se han construido, aún no está claro.

Antes de que aparezca esa respuesta, lo que la empresa puede hacer es mantener la escala y la posición existentes con costos más altos. Es un negocio que está en marcha, pero no es un negocio fácil.

Aunque no ha entrado en una crisis real, Semir se está alejando cada vez más de esa etapa más fácil de “contar dinero”. Aunque no ha entrado en una crisis real, se está alejando cada vez más de esa etapa más fácil.