Iniciar uma autoavaliação abrangente e ações corretivas: as empresas de gestão de património enfrentam a grande avaliação

◎记者 徐潇潇 黄坤

Com a implementação das《Medidas Provisórias para a Classificação Supervisiva das Sociedades de Gestão de Património》 (a seguir,《Medidas》), as sociedades de gestão de património estão a enfrentar um “exame” sistémico.

O repórter da Shanghai Securities News, após obter informações de várias partes do sector, apurou que muitas sociedades de gestão de património dos bancos já iniciaram a autoavaliação e a rectificação em conformidade com o quadro de classificação. Profissionais da área, em primeira linha, sentem de forma generalizada que a lógica concorrencial do sector está a sofrer uma mudança fundamental — o caminho que antes dependia da expansão de escala tem vindo gradualmente a dar lugar a uma disputa pela força global; e as áreas de “elevado investimento e retorno lento”, como a investigação e desenvolvimento (投研) e o controlo de riscos, estão a tornar-se a variável-chave para determinar se a classificação é mais alta ou mais baixa.

“Não é algo que se resolva apenas com ‘correria de última hora’ para agradar à divindade”

O repórter apurou durante a investigação que, neste momento, algumas sociedades de gestão de património, com base nos requisitos das《Medidas》，já definiram claramente o departamento líder para coordenar as tarefas específicas relacionadas, avaliar a pontuação actual e formular estratégias de optimização subsequentes. Além disso, algumas instituições de topo já iniciaram primeiro ajustes de transformação, estando a optimizar a sua própria estrutura de negócios em conformidade com os requisitos da classificação.

Um responsável por uma filial de gestão de património de um banco de acções revelou que, actualmente, a empresa já estabeleceu a optimização da estrutura de produtos como tarefa central. Em detalhe, há três direcções principais de optimização: primeiro, reduzir a escala de produtos de gestão de tesouraria (cash management); segundo, aumentar a emissão de produtos de gestão de património com prazos longos; terceiro, reforçar o posicionamento de produtos de gestão de património “rendimento fixo +” (“固收+”).

As filiais de gestão de património dos bancos constituem uma parte importante do sector de gestão de activos do meu país; as 32 filiais de gestão de património gerem, no total, mais de 30 biliões de yuan em escala, representando mais de 90% do mercado total de gestão de património bancária, ocupando uma posição absolutamente dominante. Para elas, a direcção da classificação já foi claramente definida pelos reguladores. A forma como cada instituição obtém uma pontuação mais elevada dentro deste quadro depende da execução efectiva.

“Não é algo que se resolva apenas com ‘correria de última hora’ para agradar à divindade.” Um trabalhador do departamento de investigação e desenvolvimento (投研) de uma filial de gestão de património de um banco afirmou ao repórter que parte dos conteúdos de avaliação não consegue ser melhorada através de uma acção de curto prazo; os reguladores já consideraram plenamente e bloquearam, no desenho do sistema de indicadores, os possíveis espaços de arbitragem institucional. No geral, a intenção dos reguladores é orientar o sector para um desenvolvimento saudável e de alta qualidade, e a definição dos indicadores de avaliação e do sistema de avaliação irá impulsionar as sociedades de gestão de património a optimizar e ajustar continuamente, no médio e longo prazo.

O responsável acima mencionado por uma filial de gestão de património de um banco de acções afirmou que os principais desafios enfrentados pela maioria das sociedades de gestão de património incluem se o investimento em recursos humanos, recursos materiais e recursos financeiros é suficiente. Por exemplo, na avaliação do trabalho de protecção dos direitos e interesses dos consumidores, quanto ao dimensionamento de pessoal de protecção ao consumidor (消保), diferentes instituições terão, certamente, diferenças no desempenho do trabalho.

Classificação dá prioridade à qualidade, não à escala

No sector, já se antevia que haveria uma avaliação das sociedades de gestão de património. Várias pessoas entrevistadas afirmaram que se trata de uma avaliação sistémica e de uma revisão abrangente da capacidade global das sociedades de gestão de património.

“Não é apenas atribuir uma pontuação; é uma ‘inspecção completa’ da capacidade global da empresa.” Um responsável relacionado com outra filial de gestão de património de um banco comercial em regime de acções disse.

As《Medidas》clarificam que a classificação supervisiva das sociedades de gestão de património será feita em seis dimensões: governação empresarial, capacidade de gestão de activos e gestão patrimonial (资管能力), gestão de riscos, divulgação de informação, protecção dos direitos e interesses dos investidores e tecnologia de informação. Os resultados da classificação serão divididos em níveis 1 a 6 e nível S; quanto maior o valor, maior o risco da instituição, exigindo um grau mais elevado de atenção supervisora.

Nas dimensões de classificação, a capacidade de gestão de activos e a gestão de riscos somam 50%, com enfoque na avaliação de indicadores relacionados com a qualidade, como a capacidade de investigação e desenvolvimento, o desempenho dos produtos e a gestão e controlo de riscos.

“De modo geral, isto está basicamente alinhado com a expectativa do sector anterior de ‘dar prioridade à qualidade e não à escala’. Os indicadores de qualidade foram estabelecidos como foco da avaliação, sendo a chave para medir a força global das sociedades de gestão de património.” O especialista sénior em políticas de supervisão financeira Zhou Yiqin (周毅钦), ao falar com o repórter, afirmou que esta é também a forma de estabelecer, a partir do desenho institucional, um sistema de classificação com a qualidade como núcleo.

A polarização do sector pode intensificar-se

Influenciadas por factores como a alteração das taxas de juro e a concorrência no mercado, as trajectórias de desenvolvimento das sociedades de gestão de património estão a mostrar uma divisão evidente: as instituições de topo reduzem activamente a escala, mudando o foco para a optimização da estrutura dos produtos e a melhoria da qualidade; algumas instituições de média e pequena dimensão, porém, ficam presas à ansiedade com a escala, continuando a depender de canais do banco-mãe para fazer esforço difícil para captar volume.

Sob a orientação das regras detalhadas de classificação supervisora, esta tendência de divisão pode ser reforçada ainda mais. O professor de finanças da Universidade de Nankai, Tian Lihui (田利辉), disse ao repórter que as filiais de gestão de património do grupo de grandes bancos apresentam vantagens evidentes em governação empresarial, gestão de riscos e tecnologia de informação; muito provavelmente ficarão concentradas nos níveis 1-2, obtendo primeiro qualificações para negócios inovadores como a gestão de património para pensões. Já as filiais de gestão de património de cidades médias, bancos rurais (城、农商行) tendem, devido a lacunas na capacidade de investigação e desenvolvimento, na construção de sistemas e na conformidade da divulgação de informação, a cair facilmente num ciclo negativo de “classificação baixa — negócios limitados — redução da escala”.

Zhou Yiqin disse que as instituições com classificações elevadas podem beneficiar de facilidades como projectos-piloto para negócios inovadores como a gestão de património para pensões; as instituições com classificações baixas serão limitadas no crescimento do volume de negócios e irão, gradualmente, comprimindo o stock existente.

Quanto às medidas de resposta para sociedades de gestão de património de diferentes escalas, Tian Lihui recomenda: as grandes sociedades de gestão de património devem aproveitar as oportunidades dos projectos-piloto de inovação, fazendo avanços em direcções como investimento em acções e alocações transfronteiriças, passando de “liderança pela escala” para “liderança pela capacidade”; as filiais de gestão de património dos bancos de acções podem concentrar-se em segmentos específicos, criar linhas de produtos com características próprias e formar uma capacidade competitiva diferenciada; já as sociedades de gestão de património de média e pequena dimensão precisam de uma definição pragmática — ou aprofundar uma área regional e prestar um serviço ao cliente mais profundo, ou cooperar com instituições de topo para colmatar lacunas — para evitar uma expansão cega do tipo “pequena mas completa”. Independentemente do tamanho da escala, melhorar a capacidade de investigação e desenvolvimento, reforçar o controlo de riscos e concretizar a protecção dos investidores são aulas obrigatórias para enfrentar este “exame” de classificação.

(编辑：钱晓睿)

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