Transmisión en vivo de la reunión de resultados | El presidente del Banco CITIC, Fang Heying: en los últimos cinco años, la proporción de ingresos no por intereses ha aumentado en 9.3 puntos porcentuales

每经记者｜张寿林 每经编辑｜毕陆名

3月23日，在中信银行2025年度业绩发布会上，中信银行（SH601998）董事长方合英披露，五年来，该行非息收入占比提升9.3个百分点。

Además, el banco se esfuerza por construir un sistema de control de riesgos que sea “eficaz para promover el desarrollo y efectivo para controlar riesgos”, y mejorar la capacidad de absorción de riesgos sobre la base de la creación de ingresos. En los últimos cinco años, se han provisionado 66 mil millones de yuanes anuales para absorber créditos incobrables.

Ante la situación de desarrollo futuro, Fang Heying propuso que la estrategia debe seguir el mercado, con el negocio de la empresa asumiendo un papel principal, el negocio minorista contribuyendo de manera estable, el mercado financiero aumentando ingresos y la prevención de riesgos creando valor.

中信银行业绩发布会现场 。每经记者 张寿林摄

零售存款活期占比27%

En la conferencia de resultados, Fang Heying mencionó que en 2025, el beneficio neto del Banco de China crecerá cerca del 3%, situándose entre los primeros lugares en cuanto a crecimiento entre los bancos grandes y medianos.

Dijo que una combinación de estabilización de ingresos y reducción de costos abre espacio para el crecimiento de beneficios. Esto se refleja en tres cambios:

Primero, pasar de mantener el margen de interés a estabilizar los ingresos. El margen de interés se ha estabilizado gradualmente y la disminución de ingresos se ha reducido. En este aspecto, la liberación de la capacidad de transacciones de inversión y el crecimiento continuo de los ingresos netos por comisiones han contribuido de manera estable al crecimiento.

En los últimos cinco años, el banco ha aumentado 9.3 puntos porcentuales la proporción de ingresos no por intereses. En 2025, se lograrán ingresos por comisiones de 32.77 mil millones de yuanes, un crecimiento del 5.6%, superando en 2.2 puntos porcentuales a la competencia, ocupando el segundo lugar en términos de volumen total y crecimiento entre la competencia.

Segundo, pasar de la disminución de la tasa de préstamos incobrables a la reducción del costo del crédito. En 2025, el banco recuperará 37.2 mil millones de yuanes en préstamos incobrables, y la tasa de costo de crédito anual disminuirá 0.07 puntos porcentuales, mientras que la proporción de deterioro de activos respecto a los ingresos caerá 1.2 puntos porcentuales. Estos son apoyos clave para el crecimiento.

Tercero, pasar del control de costos a la “doble reducción” de la tasa de costos operativos. El banco logró reducir sus costos operativos en 2.25 mil millones de yuanes durante todo el año, y la relación de costos e ingresos disminuyó en 0.88 puntos porcentuales, contribuyendo correspondientemente al crecimiento.

Con la presión sobre el margen neto de interés, la gestión de los negocios de pasivos ha recibido más atención. Fang Heying dijo que el banco ha logrado una gestión equilibrada de volumen y precio en sus negocios de pasivos. “Estamos impulsando que nuestro costo de pasivos realmente forme un amplio colchón contra el impacto de márgenes bajos.” Dijo.

Desde una perspectiva más profunda, Fang Heying mencionó que la estructura de depósitos ha mejorado. Desde que se fortaleció el mecanismo de autorregulación de depósitos, la calidad de los depósitos en cuentas corrientes ha aumentado notablemente. La proporción de depósitos minoristas en cuentas corrientes alcanza el 27%, aunque es inferior a la proporción de depósitos en cuentas corrientes de la empresa, ha aumentado 3.2 puntos porcentuales en los últimos dos años. Además, el control de los pasivos de alto costo es cada vez más efectivo, con los depósitos a plazo de tres años, depósitos estructurados y depósitos por acuerdo representando menos del 32%.

Dijo que el camino de desarrollo de los negocios de pasivos es relativamente claro, insistiendo en la combinación de corto y largo plazo, es decir, que el costo de los pasivos a corto plazo depende de la evaluación, a medio plazo depende de los productos, y a largo plazo de los sistemas y capacidades.

En cuanto al control de riesgos, Fang Heying dijo que se esfuerzan por construir un sistema de control de riesgos que sea “eficaz para promover el desarrollo y efectivo para controlar riesgos”, y ha habido cambios positivos en el ámbito de la gestión de riesgos. Y sobre la base de la creación de ingresos, se está mejorando la capacidad de absorción de riesgos. Durante cinco años, se han provisionado 66 mil millones de yuanes anuales para absorber créditos incobrables. Además, se aprovechan las ventajas únicas de la sinergia de Citic para acelerar la disposición de algunos proyectos clave.

“策略必须跟着市场走”

Frente a la situación operativa de 2026, Fang Heying reflexionó sobre tres puntos.

Primero, se debe utilizar la “estrategia de tres tres” como guía, y continuar perfeccionando seis capacidades. “En la reunión de trabajo a principios de año, propusimos que en los próximos cinco años implementaremos la ‘estrategia de tres tres’, que consiste en tres sobresalientes y tres líderes: un banco de gestión de patrimonio sobresaliente, un banco de inversiones y transacciones sobresaliente, un banco de financiamiento integral sobresaliente; un banco de pagos y liquidaciones líder, un banco de servicios financieros transfronterizos líder, y un banco digital líder. Lo que perseguimos es convertirnos en el estudiante sobresaliente de la industria.” Dijo Fang Heying.

Él cree que estas seis capacidades son una actualización integral de los negocios tradicionales de depósitos y préstamos del banco. La capacidad sobresaliente de gestión de patrimonio es una expansión de lo que tradicionalmente se ha entendido como “depósito”; la capacidad sobresaliente de financiamiento integral y la capacidad sobresaliente de inversiones y transacciones son expansiones de lo que tradicionalmente se ha entendido como “préstamo”. La capacidad líder de liquidaciones transfronterizas es una expansión de lo que tradicionalmente se ha entendido como “remesas”. Y la capacidad digital líder es una reestructuración en el nivel genético del banco. Estas seis capacidades no son seis puntos aislados, sino que abarcan la operación general del banco.

Segundo, es necesario coordinar y aplicar las “cinco grandes obras” del sector financiero a un alto nivel, integrando el camino hacia una característica china con la forma comercial de construir un banco de valor en acciones concretas para acelerar la transformación y el desarrollo.

“Este es un gran tema. Por lo tanto, debemos coordinar bien ambos aspectos, acelerar el paso de transformación y en la profundización de las ‘cinco grandes obras’, planificar el desarrollo de los bancos comerciales en nuestra nueva era.” Dijo.

Tercero, se debe optimizar la estrategia de desarrollo apuntando al mercado, construyendo un nuevo patrón de desarrollo cíclico que sea visible, accesible y sostenible.

“Las estrategias deben seguir el mercado. A principios de este año, propusimos que la empresa asuma un papel principal, el retail contribuya de manera estable, el mercado financiero aumente ingresos, y la gestión de riesgos cree valor.” Explicó, indicando que la empresa asume un papel principal, y que hay un mercado y una base para ello.

El retail contribuye de manera estable, lo que implica asumir la responsabilidad de enfrentar dificultades, aprovechando la gran tendencia de expansión del mercado de gestión de patrimonio, y capitalizando el impulso de la construcción del sistema y la capacidad de desarrollo del retail.