Cambio irresistible: Cómo detectar un crecimiento real

Phil Gilbert, emprendedor en serie y ex gerente general en IBM, se une a este episodio de Motley Fool Money para hablar sobre su nuevo libro, Irresistible Change: A Blueprint for Earning Buy-In and Breakout Success.

Para escuchar episodios completos de todos los podcasts gratuitos de The Motley Fool, consulta nuestro centro de podcasts. Cuando estés listo para invertir, consulta esta lista top 10 de acciones para comprar.

A continuación tienes la transcripción completa.

Este podcast fue grabado el 22 de marzo de 2026.

Phil Gilbert: Cuando escuchas mucho ruido y farol por parte del CEO y hay mandatos involucrados, esas son dos señales adelantadas de que el personal de base probablemente no tendrá la oportunidad de sentirse incluido. Probablemente no tienen la agencia que se requiere para que realmente adopten el cambio y este se mantenga.

Mac Greer: Ese fue Phil Gilbert, ex gerente general de diseño de IBM, autor del nuevo libro, Irresistible Change: A Blueprint for Earning Buy-in and Breakout Success. Soy Mac Greer, productor de Motley Fool. El colaborador de Motley Fool Rich Lumelleau habló recientemente con Gilbert sobre el cambio y sobre cómo los inversores pueden ver la diferencia entre el verdadero negocio y el farol del CEO.

Rich Lumelleau: Bienvenido a Motley Fool Conversations. Soy Rich Lumelleau, colaborador de Motley Fool. Hoy, me acompaña el emprendedor, ejecutivo y autor Phil Gilbert. Su libro, Irresistible Change, explora qué se necesita para que el cambio se convierta en algo que las organizaciones realmente quieran adoptar. Para los inversores, entender qué empresas pueden reinventarse de verdad puede ser una de las ventajas más importantes en la construcción de una cartera a largo plazo. Hoy, exploraremos cómo identificar una transformación real, cómo separar el cambio del teatro, y cómo la cultura, la experiencia del cliente y los incentivos, en última instancia, impulsan el valor para los accionistas. Phil, bienvenido a Motley Fool.

Phil Gilbert: Genial. Gracias, Rich.

Rich Lumelleau: Me alegra que tengamos la oportunidad de sentarnos y hablar. Supongo que siempre es útil conseguir un poco de antecedentes. Tienes una experiencia única: emprendedora, pero también de gran empresa. Ahora eres autor. Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria.

Phil Gilbert: Claro. Realmente fui un emprendedor en serie y me veía a mí mismo como un tipo de startup. Mi tercera empresa se llamaba Lombardi Software. Estábamos en un espacio bastante mundano de middleware llamado Business Process Management. Tenía su sede en Austin, Texas, y en 2010, IBM nos compró, para ser honesto, fue una gran salida. Los accionistas estaban contentos. Los clientes estaban contentos con una empresa así que los respaldara. Pensé que trabajaría con el equipo durante un año o algo así para ayudarlos con la integración, pero siempre pensé que el número cuatro de startup estaba ahí fuera. Un obstáculo se puso en ese camino, y eso es lo que probablemente se convirtió en los 10 o 12 años más fascinantes de toda mi carrera, y es de eso trata el libro. El cambio que lideré en IBM de cómo unas 400.000 personas en 180 países realizaban su trabajo todos los días.

Rich Lumelleau: Absolutamente fascinante. Supongo que podemos entrar directamente: al ver el libro, argumentas que la mayoría de las iniciativas de cambio fracasan o se quedan a medias. Como inversores, ¿cómo podemos detectar las que probablemente van a fallar temprano, si tiene sentido lo que digo?

Phil Gilbert: Probablemente vayan a fallar pronto.

Rich Lumelleau: Por tu experiencia, al mirar algo como, esto no tiene recorrido.

Phil Gilbert: Típicamente, lo que observo es cuando escuchas mucho ruido y farol por parte del CEO y hay mandatos involucrados; esas son dos señales adelantadas de que el personal de base probablemente no tendrá oportunidad de sentirse integrado. Probablemente no tienen la agencia que se requiere para que realmente adopten el cambio y este se mantenga. Yo tiendo a buscar organizaciones que cambian en silencio y donde el CEO no está exagerando de más en cómo lo construye, y desde luego no lo está construyendo en las llamadas de resultados antes de que exista evidencia real de que está funcionando.

Rich Lumelleau: De hecho, es gracioso, literalmente, mientras yo hacía esa pregunta, mi seguimiento iba a ser: ¿hay un lenguaje específico en las llamadas de resultados que señale una mentalidad más de cumplimiento, versus lo contrario: querer hacerlo?

Phil Gilbert: Aunque acertado. Vimos bastante de eso, y creo que una gran parte se corrigió. Creo que varios de los mejores CEOs hicieron correcciones. Pero los mandatos de volver a la oficina inmediatamente después de la pandemia fueron una transformación bastante clásica. Es donde tu cultura había adoptado un nuevo conjunto de comportamientos que no se sentía como el comportamiento a largo plazo que tu empresa necesitaba para competir. Tenías todos esos mandatos de volver a la oficina y esas cosas se hablaban muchísimo. Tú veías y sentías toda la resistencia de los empleados contra la forma en que se estaba haciendo. Para mis clientes, siempre les decía: Si tienes que mandar a alguien a que vuelva a tu oficina, probablemente estás haciendo algo mal. ¿Por qué no empiezas desarrollando la cultura ambiental que quieres y luego presentas a tus empleados esa cultura? Si realmente es mejor, ellos irán. Y ahora, eso, en general, es lo que ha pasado. Pero en esos primeros días de volver a la oficina, lo que veías era la historia del teatro de cumplimiento: personas que les daban sus tarjetas a amigos para que las pasaran o que entraban y de inmediato pasaban y salían, lo que fuera. Ese fue un caso real, un caso de muy corto plazo, muy visceral, que creo que todo el mundo puede relacionar.

Rich Lumelleau: Una de las cosas que mencionas o enfatizas es el compromiso emocional. Desde tu perspectiva, ¿cómo se refleja eso en métricas medibles? ¿Hay indicadores clave de desempeño que sugieran que está funcionando?

Phil Gilbert: Bueno, ciertamente los hay. Es decir, tuvimos muchos. Muchas veces, para los inversores, no son necesariamente los tipos de métricas que se publicitan, no necesariamente porque la entidad no quiera o esté ocultándolas, sino porque simplemente típicamente no son las clases de cosas sobre las que preguntan los inversores o Wall Street. Pero desde luego, la mayoría de las organizaciones, la mayoría de las grandes organizaciones hoy en día tienen puntajes de compromiso de los empleados. La mayoría lleva un registro de cómo sus clientes y partes interesadas las evalúan mediante incluso cosas rudimentarias como el net promoter score. Ese tipo de métricas son indicadores adelantados de hacia dónde va la cultura de verdad. Esas son las cosas en las que intentaría profundizar y tratar de descubrir todo lo que fuera posible.

Rich Lumelleau: Basado en tu experiencia, ¿cómo se ve una curva de adopción saludable dentro de una empresa cuando sabes que esto está funcionando?

Phil Gilbert: Yo tenía una historia con la que relaciono el libro: la primera vez que me pidieron que liderara esta transformación, y yo estaba haciendo una gira mundial visitando empresas con culturas centradas en las personas realmente buenas, y empresas que no eran conocidas por eso; y también algunas de las escuelas de las que sabía que íbamos a reclutar para conseguir algunas de estas nuevas habilidades. Estuve en Stanford y me reuní con David Kelly, que es el fundador de la D. School en Stanford, y le expliqué el hecho de que vamos a convertir IBM en una organización centrada en las personas. El design thinking estará en el corazón de lo que hacemos, y así es como entendemos los problemas, y él estaba con el tema, y no creo que necesariamente lo creyera. Pero en ese momento, esto era una afirmación audaz. En un momento dijo: “Phil, la buena noticia es que para que cualquier cultura adopte algo, solo necesitas involucrar al 25% de la gente. Ese es el punto de inflexión”, y luego se detuvo, y dijo: “Eso son 100.000 personas”. Entonces, la conversación se volvió mucho diferente.

Pero lo gracioso es que encontramos que eso era verdad. En realidad adoptamos una táctica donde obviamente, ahora podías dividirlo: en nuestro caso, 400.000 personas a 100.000. Bien, eso es útil. 100.000 es más fácil que 400.000. Pero en realidad descubrimos que funcionó aún más al seguir dividiendo, esencialmente. Puedes pensarlo como casi una división. Lo que encontramos es que en el grupo de producto en ese momento, teníamos alrededor de 20.000 o 25.000 personas trabajando activamente en productos, programando, diseñando, product managers. Una vez que llegamos a unos 5.000 o 6.000, todo cambió. Pasa por un par de razones. Primero, si has leído algo sobre cómo funcionan las tribus, solo hace falta un miembro de confianza de otra tribu para que tú confíes en esa tribu. Una vez que tienes al 25 o 30% de las personas, probablemente conozcas de primera mano al menos a una, pero probablemente a varias personas que están siendo impactadas positivamente por el cambio. Luego, lo segundo es que, para llegar a 5.000 o 6.000 personas, nos llevó un año y medio o 18, 20 meses, algo así. Bueno, para ese momento, la gente también estaba cambiando de trabajo. Ahora están llevando estas nuevas habilidades y estas nuevas ideas con ellos a sus nuevos equipos. Incluso si ese nuevo equipo no hubiera sido incorporado formalmente al programa, las nuevas ideas empezaban a percolarse. Nosotros empezamos a usar eso como una métrica de manera bastante activa mientras pasábamos de una unidad a otra o de una capacidad a otra. Luego dimensionamos todo eso y, de manera intencional, apuntamos, en cierto sentido, al 25% más fácil de conseguir. Eso se convirtió en una táctica muy útil para ayudarnos a escalar el cambio. Una vez que alcanzas ese punto de inflexión del 25%, el resto va muy rápido.

Rich: La Guerra Civil y la reconstrucción fueron una era decisiva en la historia estadounidense.

Tracy: Cuando se libró una guerra para salvar la Unión y liberar a los esclavos.

Rich: Cuando el trabajo de reconstruir la nación después de que terminó esa guerra se convirtió en una lucha para garantizar la libertad y la justicia para todos los estadounidenses.

Tracy: Soy Tracy.

Rich: Soy Rich.

Tracy: Queremos invitarte a unirte a nosotros mientras analizamos con profundidad esta era decisiva en la historia de Estados Unidos.

Rich: Busca la Guerra Civil y la reconstrucción dondequiera que encuentres tus podcasts. Has usado muchos sombreros. ¿Qué pueden aprender los CEOs de empresas públicas de los emprendedores?

Phil Gilbert: Creo que lo principal es esta idea de nunca conformarse con el status quo. Las posibilidades de creación de valor son mucho más interesantes que las posibilidades de reducción de costos. Para mí, esa es la diferencia más grande entre, por un lado, lo que yo veré como la mentalidad estereotipada del C-suite de una gran empresa y, por otro lado, la mentalidad emprendedora. La mentalidad emprendedora es como: “Olvida los costos, puedo crear valor”. La mentalidad estereotipada de la gran empresa es: “Aquí hay una nueva forma de ahorrar dinero”. Si piensas en lo que está pasando con algunas de las y no creo que muchas de estas recientes reducciones de personal hayan sido realmente por la IA. Yo creo que principalmente fue por la contratación durante la pandemia y la productividad que obtuvimos con las herramientas de la era de la pandemia. Pero si solo exploras la lógica de despedir personas porque de la IA, esencialmente lo que estás diciendo es: estoy perfectamente feliz con los resultados de hoy. Ahora puedo conseguirlos más barato. Eso no es una mentalidad emprendedora. La mentalidad emprendedora sería: tengo este capital humano, y quizá necesite reorientarse. Puede que necesite diferentes partes de esto y menos de aquello. Pero tengo esta inversión en personas. Ahora tengo esta tecnología con superpoder. ¿Qué valor puedo crear ahora? ¿Qué participación de mercado puedo capturar con esa combinación? Hay algunas empresas que tienen esa mentalidad arriba hoy, pero solo unas pocas, y ellas serán las ganadoras.

Rich Lumelleau: ¿Hay ejemplos donde la transformación destruya valor o lo dañe?

Phil Gilbert: Espero que no.

Rich Lumelleau: Quiero decir, no se me ocurre ninguno ahora mismo, pero me pregunto si en tus estudios, o en los casos de cambio excesivo, se va demasiado lejos.

Phil Gilbert: No si se hace bien. Nunca. De nuevo, solo te pondrías en esa situación si se manda algo tonto y no se aprende de ello. Ahora, ¿hay destrucción creativa que ocurra? Absolutamente. Quiero decir, puedes explotar deliberadamente cosas para terminar con algo mejor al final. Pero si no sales con algo que sea demostrablemente mejor al final. Demostrablemente mejor, para mí es bastante sencillo. Son mejores resultados en el mercado. Es más diferenciación para tu producto, mayores márgenes para tu producto, mayor participación de clientes. Esos son los resultados hacia los que la transformación debería estar apuntando. Los resultados basados únicamente en costos, para mí, no son transformación. Eso no es transformacional. Eso es simplemente negocio como siempre.

Rich Lumelleau: Esta perspectiva es realmente interesante. Este libro es algo que especialmente en esta era de cambio con la IA, donde está ahora mismo. Pienso que para nuestros inversores, si estás construyendo una cartera hoy, ¿hay ciertas señales de transformación que deberías priorizar mientras tratas de mirar a través de la lente que nos estás presentando?

Phil Gilbert: Creo que, de nuevo, volviendo a una de nuestras primeras cosas: profundizar en cómo estas empresas están empezando a integrar la IA y cómo piensan integrarla en sus organizaciones. Si están hablando de métricas de productividad individual, probablemente no están midiendo lo correcto. Incluso los CEOs muy adelantados están diciendo cosas como: “Bueno, el 30% de nuestro código lo está generando la IA hoy”. ¿Y a quién le importa? ¿Qué significa eso? ¿Por qué no es un millón por ciento de tu código? Quiero decir, la IA puede generar cualquier cosa que quieras que genere. La pregunta es: ¿tus productos son mejores en algo? Encontrar empresas que hablen de cómo la IA está diferenciando su experiencia del cliente. De maneras tangibles, con retroalimentación cuantitativa real en comparación, de nuevo, como NPS u otras métricas, esas son las empresas que realmente están pensando en esto de la manera correcta. De todos modos, para ponerle un tope a eso: si la gente todavía presume métricas vanidosas, porcentaje de código completo o cuántos memorandos se generaron o cuántos correos de marketing se enviaron o bla, bla, etc., puedo garantizarte que esas no son empresas que entienden esto.

Están bastante felices con sus métricas vanidosas. Las empresas que realmente están pensando en serio en cómo evalúan el valor de la IA en el contexto de los resultados de su negocio son las que, al menos, están tratando de hacerlo bien. Una de las cosas en las que he estado trabajando últimamente, y no he visto que nadie lo haga, pero he estado haciendo mucho trabajo, y estoy a punto de escribir algo al respecto, es que hay mucho discurso sobre que ahora estamos gestionando tokens. Estamos gestionando la IA como si fuera headcount. Estamos gestionando tokens como headcount. Parece que si ese es el caso, entonces deberíamos estar mirando números de ingresos por token de la misma manera que miramos ingresos por headcount. Luego tienes que pensar: bien, ¿cómo normalizas el costo de un headcount versus el costo de un token? El costo de los tokens hoy. Creo que los tokens de Anthropic, en una base combinada entre tokens de entrada y tokens de salida, están alrededor de 30 dólares por pieza. ¿Cuál es tu ingreso por cada millón de tokens?

¿Lo normalizas frente al headcount? Ahora monetizas el headcount y monetizas los tokens, y ¿cuál es tu ingreso por ese objetivo? Ese tipo de métricas de negocio es lo que pienso cuando las empresas empiezan a hacerlo. Son las empresas que realmente van a descubrir cómo aprovechar mejor la IA y cómo lograr el uso más equilibrado de la IA en sus equipos. Tuve un cliente la semana pasada y estaban hablando sobre el costo de tokens y sobre cómo, en escala empresarial, sus equipos ahora tienen tokens asignados, y los equipos se están quedando sin tokens debido a estos mandatos de uso individual. Los están usando con tokens demasiado temprano en el proceso de desarrollo para que sea útil, y se están quedando sin su asignación de tokens, y así tienen que usar la pericia humana para los problemas más difíciles que aparecen más adelante en la producción de un producto. Ahora están empezando a tratar de entender cómo limitamos el uso de antemano para que tengamos tokens disponibles para algunos de los problemas más difíciles al final. No sé que nadie lo tenga resuelto todavía. Pero estas son las clases de preguntas, y cuando puedes identificar empresas que hablan de ello con esta profundidad, creo que son empresas a las que hay que vigilar. Porque ellas serán las que logren crear un modelo de negocio diferenciador y sostenible apoyándose en los costos reales de estas cosas y en el poder real de estas cosas.

Rich Lumelleau: Supongo que cerraré preguntando: ¿qué le enseña finalmente Irresistible Change a los inversores, de nuevo pensando en nuestra audiencia, sobre la creación de valor a largo plazo?

Phil Gilbert: Creo que para identificar organizaciones donde el cambio realmente provoque un cambio significativo en su suerte, encontrar empresas que están abordando la transformación de una manera real, no solo de teatro, es clave. Alguien había identificado, y había gente que lo hizo, a IBM en 2017; hoy están bastante felices. Requiere más trabajo. Requiere rigor. Absolutamente requiere leer las señales y leer entre líneas. Pero si de verdad descubres las empresas donde los CEOs están haciendo compromisos a largo plazo, y no solo mandando teatro, sino compromisos a largo plazo con el cambio, y donde el compromiso de los empleados está aumentando, donde la gente tiene ganas de ir a trabajar y también de quedarse trabajando, yo creo que las tasas de retención de personal probablemente son un indicador bastante interesante. Si la gente se queda, eso es una señal bastante buena de que están atravesando una transformación. Tienes tiempo. Esta es una de las áreas donde tienes algunos trimestres, si no algunos años, para observar cómo se está afianzando, porque gran parte del mercado de inversiones todavía es tan reactivo. Es decir, si encuentras una empresa que está atravesando una transformación de verdad, entonces crees en ella, y si el CEO y la junta tienen la fortaleza para llevarla hasta el final, verás un beneficio.

Rich Lumelleau: Bueno, Phil, muchas gracias por venir a Motley Fool Conversations. Para los oyentes, Irresistible Change es el libro. Phil Gilbert es el autor, especialmente en esta época con la IA y todo lo demás que está pasando. Es una lectura realmente interesante para inversores. Gracias nuevamente por tu tiempo.

Phil Gilbert: Gracias, Rich.

Mac Greer: Como siempre, las personas del programa pueden tener interés en las acciones de las que hablan, y Motley Fool puede tener recomendaciones formales a favor o en contra. No compres ni vendas acciones basándote únicamente en lo que escuchas. Todo el contenido de finanzas personales sigue los estándares editoriales de Motley Fool y no está aprobado por anunciantes. Los anuncios son contenido patrocinado y se proporcionan únicamente con fines informativos. Para ver nuestra divulgación completa de publicidad, consulta nuestras notas del programa. Para el Motley Full Money Team, soy Mac Greer. Gracias por escuchar y nos vemos mañana.