Caminho difícil da transformação (Parte 1): Quais obstáculos precisam ser superados para "avançar em direção ao comprador"?

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特约撰稿 王力凝 中经记者 夏欣 北京 上海报道

监管层面积极引领，行业共识已然凝聚：财富管理行业需要一场从卖方向买方的深度转型。翻开各大机构近几年的年报、战略规划和对外宣传文件，“以客户为中心”“坚守受托责任”“长期陪伴”“向买方转型”……类似表述高频出现。表面上看，买方投顾的旗帜，正在被越来越多的机构高高举起。

Mas sob a bandeira, há uma outra realidade; o trabalho diário dos consultores de investimentos das instituições ainda gira em torno da venda de produtos: novos fundos populares são oferecidos imediatamente aos clientes; com as mudanças no mercado, primeiro se pensa em como reorganizar os investimentos para realizar transações; a pressão para aumentar as vendas no final do ano é transmitida, e as taxas de consultoria são muito menos concretas do que as comissões…

É evidente que a estrada entre o consenso político e a realidade ainda é longa e difícil. Claro, a dificuldade não é um problema isolado de algumas instituições, mas uma experiência comum para toda a indústria de gestão de patrimônio em sua jornada de transformação. A lógica da consultoria de investimentos do lado comprador não é complicada: colocar os interesses do cliente em primeiro lugar, com foco na alocação de ativos, uma presença contínua a longo prazo e a verdadeira percepção de ganhos do cliente como objetivo. No entanto, este caminho aparentemente claro, ao entrar nas instituições, rapidamente se bifurca, desvia e mergulha na lama.

Onde exatamente a transformação está presa? Nas entrevistas do jornalista do “China Business Journal” com várias corretoras, fundos públicos e instituições de gestão de patrimônio de terceiros, um quadro de dificuldades formado por três obstáculos começou a se esclarecer: o conflito fundamental entre as duas lógicas comerciais do lado vendedor e do lado comprador, a lacuna de talentos e a desconexão de capacidades profissionais, e a adesão profundamente enraizada a caminhos de sucesso antigos, todos constituem barreiras que são difíceis de superar para a transformação da consultoria de investimentos do lado comprador. Compreender esses obstáculos é uma condição prévia para entender a dificuldade da transformação da consultoria de investimentos do lado comprador.

Conflito fundamental da lógica comercial

No passado, sob o modelo do lado vendedor, a lógica de receita das instituições de investimento era clara: os produtos vendidos resultavam em comissões que eram recebidas no período atual, e a experiência de investimento subsequente do cliente não estava mais diretamente relacionada à receita da instituição. Este modelo operou por muitos anos, formando um sistema de avaliação, mecanismos de incentivo e lógica de produtos autossustentáveis.

Mas as exigências da consultoria do lado comprador são completamente diferentes: a receita está ligada à retenção e valorização a longo prazo dos ativos dos clientes, com altos investimentos iniciais e ciclos de retorno prolongados, e os ganhos só podem ser realizados quando a escala de gestão de ativos atingir um volume considerável.

Isso significa que a consultoria do lado vendedor geralmente se concentra em escala de curto prazo e lucro atual, enquanto a lógica subjacente da consultoria do lado comprador é priorizar os interesses do cliente e os retornos a longo prazo — as duas lógicas subjacentes apresentam uma ruptura de valor fundamental.

“O problema de adaptação da lógica de negócios do modelo vendedor à orientação de valor do modelo comprador é a contradição central da transformação das instituições para a consultoria do lado comprador”, acredita um responsável da CITIC Securities. O modelo do lado vendedor foca na oferta de produtos e serviços de transação, atendendo a algumas necessidades imediatas de transação e alocação de produtos dos clientes, sendo uma parte importante dos negócios de gestão de patrimônio das corretoras; o modelo do lado comprador se concentra em identificar e combinar as características de risco e retorno dos clientes, focando em soluções de alocação diversificadas e serviços de ciclo de vida completo. As demandas centrais são diferentes, os grupos e cenários de serviços têm seus próprios focos, as principais instituições podem ter recursos e capacidades organizacionais para romper com o sistema, mas para muitas pequenas e médias instituições, a dificuldade de replicação não deve ser subestimada.

A presidente da Yingmi Fund, Xiao Wen, disse em entrevista que a característica do negócio de consultoria do lado comprador é “alto investimento inicial, retorno baixo no início e alto no final”, a lógica subjacente é “priorizar os interesses do cliente e os retornos a longo prazo”, enquanto a estrutura acionária das instituições financeiras licenciadas, a avaliação da gestão e os objetivos operacionais geralmente são ancorados na escala de curto prazo e no lucro atual, com um conflito fundamental entre os dois valores subjacentes.

“No passado, a receita das instituições vinha principalmente de comissões de transação e taxas de distribuição de produtos, e essa lógica de lucro está profundamente enraizada no sistema de avaliação e incentivo das instituições”, disse Xu Haining, fundador, presidente e CEO da Zhihui Technology de Xangai. No modelo do lado comprador, a fonte de receita muda fundamentalmente, com as taxas de consultoria e de gestão de ativos se tornando as centrais; as duas lógicas de negócios têm uma oposição essencial em suas direções de impulso — o modelo do lado vendedor incentiva as instituições a vender mais e rapidamente, enquanto o modelo do lado comprador exige que a valorização a longo prazo dos ativos dos clientes seja colocada em primeiro lugar. Sob as restrições do antigo sistema, a motivação intrínseca dos consultores em realizar serviços do lado comprador é reprimida desde a origem, formando assim a barreira institucional mais profunda para a transformação.

Essa contradição também se revela sem disfarces nos mecanismos de avaliação.

Xu Haining apontou que, atualmente, a maioria das instituições ainda define seus principais indicadores de desempenho com base em dimensões de “escala de vendas” e “receita de comissões” do lado vendedor, enquanto o peso dos indicadores do lado comprador é claramente baixo; ao mesmo tempo, a tendência de avaliação a curto prazo também é difícil de se alinhar com a natureza dos serviços de consultoria do lado comprador. “Os mandatos dos executivos geralmente são de três anos, com avaliações operacionais em um ciclo de um ano, enquanto a ênfase da consultoria do lado comprador no acompanhamento a longo prazo dos clientes e na acumulação de valor geralmente requer um período de tempo mais longo para se manifestar plenamente. O desalinhamento entre os dois cria resistência institucional à transformação desde o nível de design da avaliação”, afirmou Xu Haining.

Entende-se que, no passado, a avaliação das instituições estava focada em indicadores duros como receita anual, crescimento do lucro e escala de AUM a curto prazo, as decisões de remuneração da alta administração, demissões e até mesmo os caminhos de promoção estavam fortemente vinculados ao desempenho a curto prazo.

A lógica de receita do modelo vendedor era clara: os produtos vendidos resultavam em comissões que eram recebidas no período atual, e a receita da instituição estava garantida no momento da transação, a experiência de investimento do cliente posteriormente não tinha relação direta com a receita da instituição. Este modelo operou por muitos anos, formando um sistema de avaliação, mecanismos de incentivo e lógica de produtos maduros, e nesse processo, cultivou um enorme grupo de interesses estabelecidos — desde executivos de instituições até gerentes de finanças na linha de frente, cada um que obteve sucesso sob a lógica do lado vendedor se tornou, de maneira invisível, um defensor dessa lógica.

Xiao Wen apontou que a consultoria do lado comprador exige que a retenção de clientes, os reais ganhos das contas, a duração média de manutenção e a receita de taxas de consultoria sustentáveis sejam considerados como avaliação central; esses indicadores têm ciclos longos e efeitos lentos, que não estão alinhados com os objetivos operacionais imediatos da gestão. Essa contradição levou a uma situação geral na indústria de consultoria chamada “avaliação de dupla via”: nominalmente, indicadores do lado comprador foram adicionados, mas na prática ainda são baseados em indicadores de vendas para a distribuição, a equipe de consultoria “fala uma coisa, age de outra”, e a avaliação não pode realmente mudar para a lógica do lado comprador.

O professor convidado da Universidade de Pequim, Tian Xuan, afirmou que quando o peso da avaliação é excessivamente inclinado para o crescimento em escala trimestral ou anual e para a receita de comissões, os consultores são, de fato, forçados a realizar frequentes ajustes de portfólio para atender às expectativas de ganhos de curto prazo dos clientes, em vez de seguir a lógica de alocação de ativos a longo prazo. Sob essa orientação de avaliação, os padrões do que é “certo” e “bem feito” não estão alinhados com a direção “centrada no cliente” exigida pela consultoria do lado comprador.

Essa contradição também existe na construção do sistema de produtos das instituições de investimento.

Corretoras, fundos públicos e outras instituições possuem várias unidades de lucro independentes, como gestão de ativos e fundos públicos; sob a separação de departamentos e mecanismos de centro de lucro, a seleção de produtos prioriza o serviço de direcionamento de produtos internos e a venda de produtos de alta comissão, para atingir o desempenho de curto prazo de cada segmento de negócios; enquanto a consultoria do lado comprador exige um sistema de produtos que priorize a seleção de todo o mercado, sem vínculos de interesses, com a adaptação ao risco e retorno dos clientes como único padrão; as barreiras internas criadas pela estrutura organizacional impedem as instituições de construir uma verdadeira prateleira de produtos do lado comprador, e o sistema de produtos nunca consegue escapar da dependência da venda do lado vendedor.

A professora convidada da Universidade de Pequim, Liu Yuzhen, acredita que isso representa a “falta de neutralidade do sistema de produtos”, pois as instituições tradicionais do lado vendedor tendem a priorizar a recomendação de produtos geridos por si próprias ou por entidades associadas, com produtos de alta comissão e alta popularidade no mercado como prateleira central; enquanto a exigência básica da consultoria do lado comprador é partir das necessidades dos clientes e selecionar as melhores ferramentas de todo o mercado, com a adaptação ao risco e retorno do cliente como único padrão, o que conflita diretamente com a lógica de produtos do lado vendedor. Na prática, algumas instituições, embora se intitulem consultores do lado comprador, ainda utilizam a lógica de vendas orientada para o lado vendedor, resultando em uma transformação que é “nominalmente existente, mas na prática inexistente”.

“A contradição central da transformação não está nos negócios, nem na tecnologia, mas na distribuição de interesses subjacentes determinada pela estrutura organizacional e pelo mecanismo de avaliação; sem mudar essa base, a transformação da consultoria do lado comprador permanecerá superficial”, resume Xiao Wen.

Escassez de talentos e lacunas de capacidade

Mesmo que a estrutura de interesses tenha formado um consenso para impulsionar a transformação, na execução, as instituições enfrentam outro obstáculo igualmente espinhoso: uma escassez sistemática de talentos, que é a parte mais demorada e difícil de superar entre todos os gargalos.

As exigências de capacidade dos consultores do lado comprador diferem essencialmente dos gerentes de finanças tradicionais orientados para vendas. As habilidades centrais dos últimos são a promoção de produtos e a manutenção de relacionamentos com clientes; enquanto a consultoria do lado comprador exige que os consultores compreendam tanto a alocação de ativos quanto a gestão de portfólios, além de entender profundamente os objetivos financeiros, preferências de risco e psicologia comportamental dos clientes; também precisam ter conhecimentos interdisciplinares em planejamento tributário, estruturas legais e planejamento de aposentadoria. Sob o antigo modelo, a indústria produziu intensivamente talentos de vendas sob a lógica do lado vendedor nos últimos dez anos, enquanto o que agora é necessário é um novo tipo de profissional que quase não foi cultivado em escala anteriormente.

Tian Xuan acredita que, no modelo da consultoria do lado comprador, a responsabilidade central do consultor muda de “venda de produtos” para “gestão de patrimônio ao longo de todo o ciclo de vida do cliente”, mas a maioria dos consultores ainda se encontra em um nível de conhecimento pontual, carecendo de treinamento sistemático e de prática acumulada.

Pessoas relacionadas da CITIC Securities também admitem que ainda há uma escassez de talentos com capacidade de configuração em todas as dimensões na indústria de consultoria, e a formação profissional necessária para a alocação de ativos precisa de um treinamento sistemático, sendo difícil completar a reposição em curto prazo por meio de recrutamento ou treinamento.

Quanto ao problema atual da lacuna de talentos na consultoria do lado comprador, Xiao Wen também acredita que há uma relativa escassez de talentos compostos que combinam habilidades de pesquisa e investimento, de negociação e de atendimento ao cliente, e que é difícil preencher essa lacuna em um curto espaço de tempo.

“O problema mais profundo é que a maioria dos profissionais existentes já desenvolveu uma inércia comportamental estável sob a lógica do lado vendedor. Os gerentes de finanças da linha de frente nas instituições tradicionais se acostumaram a obter recompensas por meio de avaliações de vendas, expandindo a escala e vendendo fundos de lançamento, e abandonar a alta comissão de curto prazo em favor de taxas de consultoria a longo prazo, sem um mecanismo de transição razoável, é em si um desafio para a disposição da equipe para cooperar”, afirmou Xiao Wen. Por isso, a transformação de capacidade da equipe de consultoria deve ser precedida pela reestruturação do mecanismo de avaliação e incentivo. Se os indicadores de avaliação ainda se basearem na lógica do lado vendedor, os consultores, mesmo que tenham capacidade do lado comprador, carecerão da motivação para iniciar serviços do lado comprador ativamente.

Sobre a atual lacuna de talentos e de capacidade na consultoria, Xu Haining fez uma analogia intuitiva com uma “maratona”: se não há acúmulo de corrida suficiente durante os meses normais, ao chegar à corrida, não há memória muscular, e não se sabe como respirar, gerar força e distribuir energia. “A consultoria é a principal portadora dos serviços de consultoria do lado comprador, todas as transformações precisam, em última análise, ser implementadas através dos consultores nos clientes; a transformação de capacidade da equipe de consultoria é a base para o sucesso da transformação, e cultivar consultores do lado comprador não é um trabalho de um dia, requer treinamento teórico a longo prazo, prática prática e acumulação de experiência prática”, explicou Xu Haining.

Xu Haining acredita que, mesmo que a formação teórica seja concluída, se ao voltar ao trabalho não houver uma estação de trabalho compatível, não houver um processo de serviço normatizado, e não houver cenários reais de prática, os consultores ainda não conseguirão aplicar o que aprenderam de forma eficaz. “Como os ‘estudantes de teoria’ na realidade, que obtiveram a licença de condução, mas não se atrevem a dirigir porque não têm carro.”

No lado dos clientes existentes, também existem profundas dificuldades de adaptação. Por muito tempo, os investidores formaram uma inércia comportamental de “perseguir altas e vender baixas” e “maximização de ganhos de curto prazo” no ambiente do modelo vendedor, e há uma resistência inata ao modelo de consultoria do lado comprador que cobra taxas com base na escala ou no serviço.

Liu Yuzhen apontou que, ao longo do tempo, os investidores domésticos formaram uma inércia de operação de “perseguir altas e vender baixas” e “maximização de ganhos de curto prazo”, carecendo de compreensão e reconhecimento das ideias de consultoria do lado comprador, como “manter a longo prazo” e “orientação por objetivos”. O problema mais real é que os clientes apresentam uma resistência clara ao modelo de consultoria do lado comprador que cobra taxas com base na escala.

“Na estrutura de percepção da maioria dos investidores, a venda de produtos tradicionais é percebida como ‘gratuita’, e a compra de fundos em si é todo o serviço; enquanto a consultoria do lado comprador que cobra taxas é vista como um custo adicional, cujo valor de longo prazo ainda não foi amplamente reconhecido pelo mercado”, afirmou Liu Yuzhen.

A razão para isso é que o modelo tradicional de venda de produtos é percebido como “gratuito” pelos clientes, enquanto a lógica de serviço pago exigida pela consultoria do lado comprador requer que os clientes passem por uma reestruturação em nível de percepção.

Na visão de Tian Xuan, os clientes existentes, devido à formação de expectativas rígidas de retorno e dependência de produtos ao longo do tempo, agravam significativamente a dificuldade de adaptação aos serviços de consultoria do lado comprador; esse é um trabalho que não pode ser substituído por meios técnicos e que não pode ser realizado rapidamente em curto prazo. Portanto, a transformação da mentalidade dos clientes existentes não é um problema que o sistema pode resolver, mas requer o acompanhamento de consultores profissionais a longo prazo, o que é uma tarefa extremamente dispendiosa em termos de recursos humanos e tempo.

O professor Wu Fei, da Escola de Finanças Avançadas da Universidade de Jiao Tong de Xangai, acredita que o maior obstáculo a ser superado atualmente é a “reconstrução da percepção e da confiança do cliente”. Pois mesmo que as instituições resolvam questões internas de mecanismo e técnica, se os clientes não compreenderem, não aceitarem e não pagarem, a transformação carecerá de uma base comercial sustentável, o que requer uma elevação da literacia financeira em toda a sociedade e o cultivo de uma cultura de longo prazo.

No que diz respeito à tecnologia, as deficiências também são evidentes. Os sistemas existentes são, na maioria, projetados com foco em vendas, e não conseguem apoiar efetivamente as funções necessárias para a consultoria do lado comprador, como acompanhamento de metas dos clientes, alertas dinâmicos de exposição ao risco, sugestões de reequilíbrio de portfólio e geração de relatórios personalizados.

Xiao Wen mencionou que o estado atual da indústria é que os consultores de linha de frente dependem fortemente da experiência pessoal, os processos de trabalho são fragmentados, as operações são manuais, e a entrega de serviços é não padronizada, o que dificulta a garantia da estabilidade da qualidade do serviço e a realização de uma oferta de serviços inclusiva em escala. O modelo de consultoria do lado comprador requer um conjunto de plataforma digital que cubra todo o processo de “decisão de pesquisa — construção de portfólio — monitoramento de risco — acompanhamento do cliente”, e isso é praticamente uma construção do zero na maioria das instituições.

Há uma interdependência entre talentos, ferramentas e cenários, mas atualmente, no mercado de consultoria do lado comprador, a relação entre os três é altamente tensa. Sem ferramentas, os consultores capacitados não conseguem prestar serviços de forma eficiente; sem cenários, os talentos treinados rapidamente se perderão; sem talentos, as melhores ferramentas tornam-se adereços. Esse estado leva a uma crise de construção de capacidade na consultoria do lado comprador, caindo na questão de “quem veio primeiro, o ovo ou a galinha”.

A dependência de caminhos antigos é difícil de abandonar

Por trás da ruptura da estrutura de interesses e da lacuna de capacidade de execução, as instituições de investimento enfrentam uma dificuldade ainda mais profunda que é difícil de quantificar, avaliar e mudar, e que constitui a barreira mais difícil de mover para a transformação da consultoria do lado comprador.

As instituições de gestão de ativos acumularam caminhos de sucesso ao longo de anos operando sob o modelo do lado vendedor, e os membros da organização, desde a alta administração até os consultores de linha de frente, passando pelas equipes de produtos e compliance, têm uma adesão quase instintiva a esses antigos caminhos de sucesso, com uma tolerância extremamente limitada para mudanças radicais.

Tian Xuan acredita que isso representa a “inércia da mentalidade organizacional” que é difícil de superar; a transformação do lado comprador exige que, desde a alta administração até a linha de frente, se abandone completamente o gene de “venda é rei” e estabeleça uma cultura de longo prazo “o serviço é fundamental”, estando dispostos a suportar a “dor” da perda de receita durante o período de transformação. E isso, para instituições que por muito tempo dependeram da lógica orientada por comissões, significa uma revolução que é essencialmente autonegadora, com resistência previsível sendo muito grande.

Nos profissionais de linha de frente, essa dependência de caminhos antigos se torna mais concreta e difícil de intervir.

“Muitos gerentes de finanças de linha de frente de instituições tradicionais estão acostumados a obter recompensas através de avaliações de vendas, expandindo a escala e vendendo fundos de lançamento; após a transformação em consultores, ainda é difícil eliminar a inércia do pensamento de ‘venda do lado vendedor’”, afirmou Xiao Wen, observando que esta é uma contradição comum na indústria.

“Abandonar comissões altas de curto prazo em favor de taxas de consultoria a longo prazo representa uma reestruturação dupla da fonte de receita e da forma de trabalho. Sem um mecanismo de transição razoável, a equipe é difícil de cooperar verdadeiramente”, disse Xiao Wen, ressaltando que o cerne dessa questão não está em se os consultores aceitam ou não a lógica do lado comprador, mas sim na enorme lacuna entre aceitação e ação.

Portanto, do ponto de vista externo das instituições de investimento, a bandeira da transformação para a consultoria do lado comprador já foi levantada; mas nas interações diárias com os clientes e na promoção de produtos, a lógica de vendas do lado vendedor ainda impulsiona silenciosamente cada decisão sutil e específica.

Alguns profissionais acreditam que a raiz profunda desse fenômeno reside no fato de que a estrutura de incentivos pessoais ainda não foi realmente reestruturada. Quando os indicadores de avaliação ainda se baseiam principalmente na escala de vendas e na receita de comissões, e a pressão de desempenho mensal e trimestral ainda recai sobre os consultores, a única escolha racional é, sob o grito do lado comprador, continuar seguindo o caminho do lado vendedor. Assim, a “transformação” se torna uma mera atualização superficial da linguagem, em vez de uma verdadeira mudança de comportamento.

Liu Yuzhen afirma diretamente que as experiências de sucesso e interesses estabelecidos trazidos pelo modelo de consultoria tradicional geram enormes resistências internas e externas à transformação das organizações. Mesmo que os gestores de topo tenham determinação estratégica, a inércia de interesses da camada de execução da linha de frente frequentemente leva à dificuldade de implementação de reformas.

Os entrevistados acreditam que a falha na transmissão da vontade da alta administração para a execução de base nas instituições de investimento não se deve a uma resistência deliberada dos subordinados, mas sim a um fato mais básico: em um sistema de incentivos centrado em indicadores de vendas, agir de acordo com a lógica do lado comprador significa, dentro das regras existentes, prejudicar ativamente os próprios interesses.

Antes de reestruturar o mecanismo de incentivo, a ocorrência generalizada desse comportamento em si é contraintuitiva.

Na visão de Liu Yuzhen, a transformação enfrenta primeiro a pressão de receita de curto prazo e o risco de queda na participação de mercado. Isso leva algumas instituições a oscilar entre a transformação para a consultoria do lado comprador — quando o mercado está bom, há espaço para explorar o modelo do lado comprador; mas uma vez que enfrentam turbulência no mercado ou pressão de desempenho de curto prazo, rapidamente retornam ao modelo de comportamento orientado para o lado vendedor, preenchendo a lacuna com receitas de comissões rápidas. Esse estado de oscilação entre “transformação com o vento a favor e retorno ao modelo do lado vendedor com o vento contrário” faz com que a transformação esteja sempre sob risco de ser redefinida.

E, em um contexto de contínua reforma de redução de taxas na indústria de gestão de ativos, essa urgência de contabilização aumenta ainda mais. Vários entrevistados confessaram que o espaço de comissões de vendas de produtos e taxas de gestão sobre o qual o modelo do lado vendedor se baseia está sendo sistematicamente comprimido, mas a substituição de receitas do modelo do lado comprador ainda leva tempo para ser estabelecida. Esse “período de janela de receita” entre os dois representa um desafio real de sobrevivência para pequenas e médias instituições que já enfrentam pressão. Para as instituições de investimento que já estão sob pressão, resolver a contradição entre “sobreviver a curto prazo” e “provavelmente correto a longo prazo” não é fácil.

No que diz respeito à conformidade e controle interno, essa dependência de caminhos antigos também deixou profundas lacunas institucionais.

Tian Xuan acredita que o sistema de conformidade das instituições de investimento é, na sua maioria, projetado em torno da “conformidade da venda de produtos”, cobrindo vendas de fundos, divulgação de informações, gestão de adequação e outros cenários tradicionais. Mas os novos comportamentos de serviço gerados pelo modelo de consultoria do lado comprador — ajustes contínuos de portfólio, reequilíbrio de ativos com base no ciclo de vida do cliente, intervenções em finanças comportamentais, acompanhamento de progresso em metas a longo prazo — têm limites nebulosos e padrões pouco claros dentro da estrutura de conformidade atual. O sistema de conformidade carece de mecanismos de resolução de disputas e compensação para serviços de consultoria do lado comprador, e uma vez que surgem disputas de serviço, as instituições ficam suscetíveis a riscos legais.

A vice-diretora da Escola de Economia e Gestão da Universidade Normal de Pequim, Hu Conghui, acredita que a transformação de capacidade e a reestruturação cultural da consultoria do lado comprador envolvem uma redistribuição de interesses, e que a resistência é máxima a curto prazo, apresentando a característica mais dependente de caminhos antigos. É porque o antigo modelo ainda gera retornos visíveis que o custo para quebrá-lo é tão pesado.

A ruptura da lógica comercial, as lacunas no sistema de capacidade e a inércia da dependência do modelo antigo são barreiras que as instituições de investimento enfrentam na transformação para o lado comprador; cada uma delas tem seu peso real e requer um custo real para ser superada. O que as instituições enfrentam é um caminho longo que não tem atalhos.

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