De "vender pólizas" a "gestionar riesgos", la industria de seguros de vida ha llegado a un "cruce de caminos"

¿Preguntar a la IA? La industria de seguros de vida pasa a gestionar riesgos: ¿cómo se reconfigurará el modelo de negocio?

(El autor de este artículo es Yang Jun, un experto financiero de amplia trayectoria)

La Administración Nacional de Supervisión Financiera de Seguros publicó el “Informe sobre el desempeño operativo de la industria aseguradora en 2025”, que muestra que en 2025 las primas originales de los seguros de vida en China alcanzaron 4,36 billones de yuanes, con un crecimiento interanual del 8,9%. Sin embargo, detrás de este desempeño que parece impresionante, hay luces y sombras, con resultados desiguales: por un lado, la “nueva tendencia” de la reubicación de depósitos, la optimización de costos y los altos dividendos de clientes rentables; por otro, los “viejos problemas” de la pérdida de agentes, el riesgo de pérdida por diferencial (spread) y la presión en el frente de inversiones. Esto no es simplemente una fluctuación cíclica: es el sector, tras tres décadas de rápido crecimiento, que se encuentra en una encrucijada de “renovar mientras despedimos lo viejo”.

I. Viéndolo: cuatro cambios decisivos

En la industria de seguros de vida, actualmente se están produciendo cuatro cambios decisivos.

Cambio decisivo 1: “cantidad baja, calidad sube” en los agentes

La estrategia de “ejército de masas” en la que la industria de seguros solía apoyarse para sobrevivir, ha empezado a perder efectividad. De 2019 a 2024, el número de agentes se redujo con fuerza de 9,12 millones a 2,64 millones. Sin embargo, al mismo tiempo, las principales aseguradoras incorporan con salarios altos a talentos sobresalientes provenientes de sectores como banca de inversión y despachos de abogados, además de la habilitación mediante tecnología de IA, lo que incrementa de manera sustancial la productividad individual de los agentes.

Cambio decisivo 2: de la homogeneidad del producto a la superación por segmentos

Al abrir el catálogo de productos, los seguros de enfermedad grave y los seguros médicos siguen altamente homogeneizados; la guerra de precios ha dejado los márgenes tan finos como papel. Pero al mismo tiempo, el entorno de bajas tasas de interés está impulsando la “reubicación de depósitos”. Los seguros, gracias a sus rendimientos estables a largo plazo, se están convirtiendo en una opción clave de planificación financiera prudente para los residentes, y la demanda de seguros de tipo ahorro está explotando. Con la profundización de la reforma de la seguridad médica, también se abre un nuevo espacio para los seguros de salud, acelerando la aparición de productos innovadores como seguros para personas con enfermedades preexistentes y seguros de cuidados de larga duración. La estructura del producto se está desplazando hacia un esquema de “doble rueda” impulsada por “ahorro + protección”.

Cambio decisivo 3: disminuye rígidamente el costo del pasivo; el riesgo de pérdida por diferencial se va resolviendo gradualmente

A 2025, la población en China de 60 años o más supera los 323 millones; la esperanza de vida se ha extendido y el envejecimiento se profundiza. La presión sobre los costos de indemnización de las pólizas históricas es, efectivamente, considerable. Por suerte, el costo del pasivo del nuevo negocio ya se ha controlado de forma efectiva. Con el impulso de políticas como “reportar y pagar unificadamente” y la reforma de la tasa de interés prevista de los seguros de vida, la competencia de gastos vuelve a la racionalidad y el costo de los fondos del pasivo se comprime con claridad. Además, al aumentar la proporción de seguros de dividendos (participativos) y seguros de salud, las aseguradoras están construyendo una estructura de pasivos más sólida.

Cambio decisivo 4: la rentabilidad de las inversiones presiona a corto plazo; se diversifica la capacidad de asignación de activos

Con las nuevas normas contables, la clasificación de los activos de renta variable cae en un dilema: FVTPL (medidos a valor razonable con cambios en resultados) amplifica la volatilidad del desempeño; FVOCI (medidos a valor razonable con cambios en otros resultados integrales) sacrifica la utilidad a corto plazo. Sumado a que la tasa de los bonos del Tesoro a 10 años ronda el 2% o menos, el “colchón” de seguridad en los activos de renta fija es insuficiente. En el frente de inversiones, es difícil lograr “ser estable y además rendir bien”. Algunas aseguradoras con capacidades profesionales fuertes logran suavizar la volatilidad de resultados mediante la capacidad de diversificación y asignación; mientras que las instituciones con capacidad de inversión insuficiente caen en el dilema de “escasez de activos” (asset famine).

II. Mirándolo por dentro: tres contradicciones

Bajo estos cambios decisivos, existen contradicciones estructurales más profundas.

Contradicción 1: desajuste entre la lógica de los agentes y la era

El rápido crecimiento de la industria de seguros de vida en las últimas tres décadas se basó en una fórmula simple: “incrementar agentes = incrementar ingresos”. Cuantos más agentes, más recursos de clientes pueden aportar, y más canales de venta se pueden ampliar. Este modelo funcionaba porque en aquel entonces el seguro era todavía una “industria nueva”, el mercado estaba en blanco y quien corría más rápido, quien ocupaba territorio.

Pero esa fórmula hoy dejó de funcionar. La causa no está en los propios agentes, sino en el cambio en la demanda.

Cuando la primera ola de clientes de seguros entra en la vejez, lo que necesitan es la indemnización, la renovación y el cobro de pensiones. Cuando los 80 y 90 (educados en internet) pasan a ser el grupo principal de clientes, la información se vuelve altamente simétrica. Lo que necesitan es soluciones profesionales y de personalización continua, así como servicios. Estas necesidades ya no pueden satisfacerse con los métodos tradicionales de “favor personal” y “recorrer pisos”; requieren servicios más profesionales y más detallados.

Contradicción 2: desajuste entre el carácter rígido del pasivo y la volatilidad de los activos

La esencia de operar con solidez en seguros de vida es el emparejamiento intertemporal (matching) de activos y pasivos. El supuesto de este modelo es que el costo del pasivo sea predecible y que la rentabilidad de los activos pueda cubrirlo.

Ahora, ambos supuestos se están debilitando.

En el pasivo, a medida que la gente vive más, esa “esperanza de vida adicional” se refleja contablemente como la necesidad de costos adicionales para recalcular el precio (reprecio).

En los activos, con el entorno de bajas tasas, la rentabilidad por inversiones recibe presión. Más complicado aún: bajo las nuevas normas contables, cómo deben reflejarse los activos de renta variable parece también que no se puede “tener ambos”: los seguros de vida asumen compromisos largos que cruzan décadas, pero los mercados de capital valoran con ciclos trimestrales, mensuales e incluso diarios. Entre “lo largo” y “lo corto”, se forma una contradicción difícil de conciliar.

Contradicción 3: disputa entre escala y valor

La expansión de la industria china de seguros de vida en las últimas tres décadas fue un caso típico de impulso por escala. Cuota de mercado, ingresos por primas, número de agentes: estos indicadores constituyen la base de evaluación de la industria.

Pero la escala no equivale al valor. Si la escala fuera igual al valor, la reducción a la mitad del número de agentes debería haber provocado el colapso de la industria, pero los hechos no son así: las ganancias de las principales aseguradoras, de hecho, están creciendo.

Esto indica que, en el pasado, “muchas” de las escalas no eran suficientemente sólidas. Problemas como pólizas de bajo valor, recursos humanos ineficaces y una gestión extensiva, que fueron ocultados durante la fase de crecimiento de la industria, salieron a la luz sin excepción en la fase de contracción.

Pero la inercia del pensamiento basado en escala sigue ahí. Ante la caída de agentes, muchas empresas reaccionan primero con “¿cómo contratar más agentes?”. Ante la homogeneidad de productos, la primera reacción es “seguir al competidor”. Sin embargo, el problema es precisamente que las respuestas a esos viejos problemas ya no están en el “mismo lugar”.

III. Romper el marco: evolucionar de “vender seguros” a “gestionar riesgos”

Después de ver con claridad el callejón sin salida, se necesita encontrar el punto de ruptura.

La función central de la industria de seguros de vida nunca ha sido “vender pólizas”, sino “gestionar riesgos”. Pero durante el rápido crecimiento de las últimas tres décadas, esta esencia fue ocultada. Vender pólizas es un medio; gestionar riesgos es el objetivo. Cuando el medio y el objetivo se confunden, la industria se pierde de dirección.

La transición de “vender seguros” a “gestionar riesgos” implica una reconfiguración en tres niveles:

Primer nivel: del producto estandarizado a la personalización

La lógica de los productos en el pasado era: “yo tengo esto, tú compras eso”. En el futuro, la lógica debería ser: “lo que necesitas, yo lo diseño”. Las necesidades no estandarizadas, el pricing dinámico con datos de salud y los seguros basados en escenarios no son mercados marginales: son el frente de batalla real del futuro.

Las aseguradoras necesitan pasar de la “indemnización posterior” a la “prevención previa”; de la “selección estática de riesgos” a la “gestión dinámica de riesgos”.

Segundo nivel: los canales, de impulsados por mano de obra a impulsados por especialización

La reducción del número de agentes no necesariamente es algo malo; obliga a la industria a pensar: ¿qué es realmente “capacidad de canal”?

Antes, la capacidad de canal equivalía a la “capacidad de alcance” (contactar). Quien podía llegar a más clientes, ganaba. En el futuro, la capacidad de canal dependerá de la “capacidad de servicio”: quien pueda resolver los problemas del cliente, ganará.

Con la actualización de la demanda de gestión patrimonial, los clientes se están concentrando con rapidez en instituciones profesionales. En el futuro, lo que los clientes necesitarán será un plan integral de soluciones personalizadas. La póliza es solo uno de los vehículos de la solución. Esto significa que los agentes deben pasar de un simple “ventas de productos” a ser “planificadores financieros” profesionales y “gestores de salud y pensiones”.

Tercer nivel: el modelo de negocio, de impulsado por el diferencial a impulsado por el servicio

Durante mucho tiempo, el diferencial ha sido la principal fuente de ganancias en seguros de vida. Suplementar el “spread” de pérdidas y ganancias (matar el desfase entre tipos) y el diferencial de comisiones (fee spread) se volvió el patrón de la industria. La fragilidad de este modelo ya se ha revelado: cuando las tasas caen y la rentabilidad de las inversiones se presiona, el antiguo modelo de ganancias difícilmente puede continuar.

La salida real sigue siendo consolidar el modelo de “triple impulso” del diferencial (spread de tipos), el diferencial de comisiones y el diferencial de intereses. Y sobre esa base, expandir aún más las fuentes de ganancias impulsadas por el servicio, buscando una segunda curva de crecimiento. En la actualidad, las principales aseguradoras están desplegando ecosistemas de atención médica, salud y pensiones; su intención estratégica no solo es aumentar la adherencia de los clientes, sino también crear una nueva fuente de ingresos.

IV. Viendo cómo cambia: quién romperá primero el estancamiento

En la dificultad, la diferenciación ya está ocurriendo.

En el pasivo, lo que ya no se enfoca es simplemente “el fondo de primas”, sino el punto de partida de la relación con el cliente y la puerta de entrada del ecosistema de servicios. Después de vender la póliza, la atención médica, el cuidado para la vejez y la planificación patrimonial son los espacios donde se libera el valor.

Y el cambio en el pasivo necesariamente requiere que el lado de los activos se le empareje. Antes, muchas aseguradoras dependían de una sola categoría de activos para obtener rentabilidad: en los mercados alcistas, apuestas a acciones; en los mercados bajistas, a bonos. Pero bajo la doble presión de “bajas tasas + alta volatilidad”, ese modelo de “depender del cielo” ya no puede sostenerse. Los ganadores futuros deberán depender de capacidades sólidas de investigación y desarrollo (投研) y, al construir un sistema de asignación de “múltiples activos, múltiples estrategias”, encontrar la solución óptima entre rentabilidad y volatilidad.

Solo cuando el lado del pasivo, mediante el bloqueo del valor de los clientes a largo plazo a través del ecosistema de servicios, y el lado de los activos, mediante una asignación profesional, puedan atravesar el ciclo y cubrir el costo del pasivo, una aseguradora de seguros de vida podrá construir un modelo de ganancias verdaderamente saludable.

Quizá la definición de la victoria y la derrota del futuro ya esté enterrada en este momento. Las empresas que se ubican en la vanguardia de la ola evolutiva aumentarán de forma sostenida su cuota de mercado; para ellas, el final de una era es el inicio de otra. Y quienes se aferren al modelo antiguo quedarán cada vez más atrapados en la espiral de la caída de la escala, la fuga de agentes y las pérdidas por diferencial; para ellos, será inevitable enfrentarse al ocaso de los dioses.

Este artículo solo representa las opiniones del autor.

(Este artículo proviene de Yicai Finance)