Fallece a los 83 años el ex CEO de IBM, Lou Gerstner, quien lideró la resurgencia del "Gigante Azul" en momentos críticos

Fuente: Citic Publishing House

El 29 de diciembre de 2025, el actual CEO de IBM, Arvind Krishna, envió un correo electrónico a todos los empleados anunciando el fallecimiento de una leyenda en el mundo de la gestión:

Louis V. Gerstner Jr., quien entre 1993 y 2002 logró salvar a IBM de la bancarrota y guiarla fuera del abismo, falleció el 27 de diciembre, a los 83 años, en horario local.

En el correo, Krishna se refirió a Gerstner como “el salvador del gigante azul”. Sin duda, ese título le corresponde.

Retrocedamos a 1 de abril de 1993, Día de los Inocentes.

La escena en la que Gerstner entra en la sede de IBM en Nueva York parece más una broma del sector que una transferencia histórica.

Este gerente de 51 años tenía un currículum impresionante: graduado de la Harvard Business School con un MBA, a los 28 años se convirtió en el socio más joven en la historia de McKinsey; en sus 11 años en American Express, aumentó los miembros de tarjeta de crédito de 8.6 millones a 30.7 millones; en 1989, a los 47 años, asumió la dirección de RJR Nabisco, la mayor compañía de alimentos y tabaco del mundo.

Sin embargo, antes de tomar las riendas de IBM, Gerstner no tenía experiencia en tecnología. La única relación con el mundo de la informática era que había sido cliente de IBM.

En ese momento, se preparaba para tomar el control de un gigante sumido en problemas:

Su cotización cayó a 13 dólares por acción, solo el 28% de su pico en 1987; en 1992, la compañía reportó pérdidas de 5 mil millones de dólares, y en 1993, pérdidas aún mayores, de 8.1 mil millones. En tres años, acumuló pérdidas por 16.8 mil millones, la segunda mayor pérdida en la historia empresarial estadounidense. Las escuelas de negocios de todo el mundo analizaban el fracaso de IBM; Bill Gates incluso afirmó que “en unos años, quebraría”.

Así, un outsider sin experiencia técnica fue puesto al mando en uno de los momentos más oscuros de IBM, logrando milagrosamente que este elefante al borde de la bancarrota resurgiera.

Durante los nueve años de Gerstner al frente (abril de 1993 a enero de 2002), el precio de las acciones de IBM subió de 13 a 80 dólares, y la valoración de la empresa creció de 29 mil millones a 168 mil millones de dólares.

01 Apuesta estratégica arriesgada

La situación fue mucho más difícil de lo que parecía.

Solo un mes después de asumir, Gerstner convocó una reunión estratégica de dos días en secreto. Los 26 altos ejecutivos presentes tenían opiniones opuestas y no lograron llegar a un consenso. En ese momento, Gerstner incluso pensó en renunciar, dudando de que IBM necesitara un líder técnico que señalara el camino, sino un gerente de la industria alimentaria y tabacalera como él.

Pero no tenía otra opción. Menos de dos meses después, enfrentó su primera gran decisión.

En una reunión interna, el equipo de mainframes informó que las ventas y la cuota de mercado del producto clave, S/390, estaban cayendo rápidamente, y que los competidores ofrecían productos un 30-40% más baratos que IBM.

Cuando Gerstner preguntó por qué no respondían con una reducción de precios, la respuesta fue: “Eso afectaría gravemente los ingresos y beneficios en un momento en que la compañía más necesita rentabilidad.”

Gerstner percibió rápidamente la raíz del problema: la compañía, consciente o inconscientemente, estaba extrayendo la última ganancia del producto principal, S/390, que inevitablemente se estaba quedando obsoleto.

Históricamente, los mainframes S/390 habían sido la gallina de los huevos de oro de IBM, aportando la mayor parte de sus ingresos y más del 90% de sus beneficios. En la feroz guerra de precios, ningún ejecutivo se atrevía a cortar sus propias fuentes de ingreso, lo que aceleró la decadencia del negocio.

Gerstner tomó una decisión revolucionaria: reducir drásticamente los precios del hardware y software de los mainframes, bajando el precio por unidad de procesamiento de 63,000 a menos de 2,500 dólares, una caída del 96%, y prometió invertir 1,000 millones de dólares en investigación y desarrollo en los próximos cuatro años.

Era una apuesta audaz: confiar en que la reducción de precios recuperaría el mercado y que la inversión en innovación mantendría a IBM a la vanguardia tecnológica.

Y ganó. El resultado fue milagroso: en 1994, las ventas de mainframes aumentaron un 41%, y en 1995, un 60%. La crisis de flujo de caja se alivió y en 1994 la compañía obtuvo una ganancia de 3 mil millones de dólares.

Otra decisión clave de Gerstner fue en 1995. Mientras la industria aún disfrutaba del auge de las computadoras personales, propuso la estrategia de “computación centrada en la red”. Preveía que el modelo de operación independiente, que había dominado durante medio siglo, sería reemplazado, y que el punto de inflexión estaba cerca.

Era la víspera del amanecer de la era de Internet. Ese mismo año, nació Yahoo, y Jack Ma tuvo su primer contacto con Internet en Estados Unidos. Para capturar rápidamente el futuro, Gerstner tomó una decisión contraria a la tradición de IBM: adquirir Lotus Software.

Nueve meses después, IBM adquirió otra importante compañía de software. Estas dos adquisiciones sentaron las bases para que IBM se transformara en una empresa orientada a servicios.

02 Despertar a la bestia burocrática

En su autobiografía “Who Says Elephants Can’t Dance”, Gerstner describió a IBM en ese momento: “Se había convertido en una fortaleza burocrática.”

Es difícil imaginar que esa compañía tuviera 128 CIO (Chief Information Officers), 266 cuentas diferentes en su sistema financiero, y que cada departamento funcionara como un reino independiente. Incluso existía un sistema similar a un puesto de catedrático vitalicio en la gestión corporativa, en el que los empleados seleccionados estaban desvinculados de su rendimiento…

Frente a estos problemas, Gerstner inició una transformación de procesos que duró diez años.

Implementó una “podación” radical: consolidó las unidades dispersas en funciones como desarrollo de productos, cadena de suministro y gestión de relaciones con clientes, y unificó los departamentos de soporte en centros compartidos de recursos humanos, finanzas y tecnología de la información…

Para Gerstner, “si hay que tomar decisiones difíciles, hay que hacerlas cuanto antes y asegurarse de que todos entiendan las razones.” Creía que la procrastinación, la ocultación o las soluciones fragmentadas solo traerían impactos negativos mayores.

Al mismo tiempo, lanzó una limpieza profunda en IBM: vendió bienes raíces, tierras y obras de arte que no se utilizaban, para aliviar la presión de flujo de caja, ahorrando hasta 12 mil millones de dólares.

Además, vendió el edificio principal y el centro de capacitación en Nueva York, mudando la sede a Armonk, en Nueva York, una zona con costos más bajos. Incluso subastó muchas de las obras de arte y colecciones que IBM había acumulado.

Lo más importante fue que Gerstner decidió “deshacerse de cargas”: salió del negocio de licencias tecnológicas, que había generado pérdidas por 600 millones de dólares, y vendió la división de PC, que había sido un lastre durante 15 años, sin aportar beneficios y con ventas crecientes que solo aumentaban las pérdidas.

Sus reformas dieron frutos. Para 2001, el ciclo de desarrollo de productos se redujo de 4 años a 16 meses, la tasa de entrega aumentó del 30% al 95%, los costos de transporte y compras bajaron 80 millones de dólares, las cuentas incobrables se redujeron en 600 millones y los costos de materiales en casi 15 mil millones.

03 El único maestro reconocido por Ren Zhengfei

La filosofía de gestión de Gerstner no solo salvó a IBM, sino que también influyó en China, en Huawei.

Ren Zhengfei afirmó en una entrevista: “Nosotros (Huawei) aprendimos de IBM. IBM nos enseñó cómo trepar árboles, y al subir, recogimos las manzanas. Nuestro principal maestro fue IBM.”

En 1997, Ren desafió las críticas y destinó grandes recursos a adoptar el sistema de gestión completo de IBM, basado en la filosofía de Gerstner de organización por procesos. Gerstner también le transmitió sus principios: que la manufactura debe depender de la innovación en productos, y que la organización debe estar orientada a las necesidades del cliente.

De una postura “arrogante y cerrada” a una de “cliente primero”, esa fue la transformación clave que permitió a IBM volver a prosperar.

Durante sus nueve años como CEO, Gerstner recorrió el mundo, acumulando un millón de millas en vuelos, reuniéndose con clientes, socios y empleados de IBM. Sabía que no podía gestionar una gran empresa solo desde la oficina.

Se comunicaba directamente con más de 200,000 empleados a través de correos electrónicos, e incluso invitó a 200 altos ejecutivos de clientes para dialogar sobre las deficiencias en el servicio. Aunque no era un experto en tecnología, Gerstner creía que lo más importante en la gestión era la pasión. Consideraba que la pasión era como la energía de una máquina de alta calidad, que se integraba en la estrategia y la cultura de la empresa, y que cada empleado llevaba en su corazón.

Este enfoque centrado en el cliente se reflejaba en los detalles más pequeños.

IBM, conocido como “el gigante azul”, tiene su logo, oficinas y corbatas en un tono azul profundo. Pero Gerstner propuso que no siempre se usaran corbatas azules ni que las paredes fueran completamente azules, sino que se introdujeran más colores en la empresa. Cuando la diversidad y la individualidad se integran en la organización, esta deja de ser una máquina fría y se convierte en un ente capaz de generar creatividad y vitalidad.

“¿Cómo hacer que el elefante vuelva a bailar?” Es la pregunta central que toda gran empresa debe afrontar.

Gerstner, con su práctica legendaria de nueve años, ejemplificó el valor de la organización “grande”. “Pequeño” significa agilidad, mientras que “grande” implica resistencia y apalancamiento. Su éxito radicó en que IBM pudo aprovechar ambas ventajas: la escala, la tecnología y la marca, junto con la rapidez en decisiones, orientación al cliente y flexibilidad organizacional.

Él enfatizó que no hay que pensar que las grandes empresas son lentas, reaccionan con poca eficiencia o carecen de agilidad. “Lo grande es importante. Porque la escala es apalancamiento. La profundidad y amplitud permiten mayores inversiones, mayores riesgos y una inversión a largo plazo en el futuro.”

Hoy, esta “salvación del gigante azul” ha partido, pero su filosofía de gestión para hacer bailar al elefante sigue siendo un legado valioso en la historia empresarial: cómo mantener la agilidad en organizaciones enormes, equilibrar la supervivencia a corto plazo con el desarrollo a largo plazo, y revitalizar sistemas burocráticos…

Cada vez que se menciona a Gerstner, recordamos su biografía — “¿Por qué dicen que los elefantes no pueden bailar?” — que se ha convertido en un clásico imprescindible en el campo de la gestión.

En ella, Gerstner hace un repaso sistemático a los años en que lideró la resurrección de IBM, revelando secretos internos solo accesibles a un CEO, y condensando su sabiduría para guiar a una gran nave a través de tormentas.

Este libro también rompe un mito de larga data: no solo los expertos en tecnología pueden liderar empresas tecnológicas. Gerstner advierte a los CEOs que su responsabilidad principal no es “ser los que más entienden de productos”, sino “encontrar la ruta que permita a la empresa atravesar los ciclos”.