El costo oculto detrás del récord de exportaciones de China: por qué 717 no es suficiente para los vendedores de primera línea

Cuando las cifras de exportación de China alcanzaron un récord de superávit de 1.2 billones de dólares en 2025, el titular pareció triunfante. Sin embargo, detrás de los números se esconde una realidad muy diferente para los profesionales de ventas que impulsan esta expansión. Entrevistas de Reuters con 14 vendedores de exportación revelan que, aunque China diversificó hacia nuevos mercados geográficos—desde África hasta América Latina y el Sudeste Asiático—la experiencia en el terreno fue fundamentalmente agotadora. Para muchos, incluido Aimee Chen, una vendedora de exportación con aproximadamente dos décadas de experiencia, 2025 no fue un año de éxito sino el más difícil de toda su carrera.

La paradoja es evidente: China logró volúmenes de exportación récord al alejarse de los mercados estadounidenses, pero quienes vendían experimentaron una tensión sin precedentes. La empresa de productos para mascotas de Chen, como muchas otras, se vio obligada a buscar nuevos compradores tras los aumentos arancelarios del presidente de EE. UU., Donald Trump—que superaron el 100% en abril antes de una reversión parcial—causando que los pedidos de clientes estadounidenses cayeran aproximadamente en un tercio. Esto no fue solo un revés temporal; desencadenó una búsqueda desesperada de mercados alternativos que, en última instancia, cambiaría la forma en que operan los exportadores chinos.

El cambio geográfico: persiguiendo pedidos menores en mercados emergentes

La respuesta oficial de China a la presión arancelaria fue rápida y masiva. Los envíos chinos a África aumentaron un 25.8%, a América Latina un 7.4%, al Sudeste Asiático un 13.4%, y a la Unión Europea un 8.4%, mientras que los envíos con destino a EE. UU. se contrajeron un 20%. La expansión parecía económicamente exitosa en papel, ayudando a China a mantener su posición como potencia exportadora global a pesar de las nuevas barreras comerciales.

Pero esta diversificación geográfica tuvo un costo oculto en su estructura. Varios vendedores, incluyendo a Monica Chen, que ha vendido autopartes desde la provincia de Zhejiang durante más de una década, reportaron que los pedidos de estos mercados emergentes eran sustancialmente menores en volumen y mucho menos lucrativos que sus tratos anteriores con EE. UU. Donde los minoristas estadounidenses habían sido “flexibles” y firmaban acuerdos rápidamente, los clientes en nuevos mercados exigían constantes regateos sobre el precio. El resultado: comisiones y pagos drásticamente reducidos para el personal de ventas que ya trabajaba al límite de su capacidad.

Los datos gubernamentales subrayaron la presión: las ganancias de las empresas industriales chinas cayeron un 13.1% interanual en noviembre de 2025—la caída más rápida en más de un año. La erosión de las ganancias corporativas se tradujo directamente en presión sobre los vendedores individuales para asumir más carga de trabajo a cambio de menos retorno.

La trampa de la intensidad laboral: ganar 717 yuanes mientras el reloj nunca se detiene

La estructura de compensación ilustra la brutal realidad. Cici Lv, una vendedora de baterías para bicicletas eléctricas de 24 años que trabaja desde Shenzhen desde 2022, gana aproximadamente 5,000 yuanes ($717) al mes—apenas por encima del salario de un trabajador de fábrica, pero sus responsabilidades van mucho más allá del horario tradicional de oficina. A diferencia de los trabajadores de fábrica, cuyos turnos terminan en horarios fijos, Lv se describió a sí misma como perpetuamente “en el reloj”, enviando mensajes constantemente a clientes internacionales en diferentes zonas horarias.

La baja compensación apenas compensaba las demandas emocionales y temporales. Un cliente involucró a Lv en meses de mensajes sobre todo, desde noticias mundiales hasta preferencias de almuerzo y creencias religiosas, y finalmente solo ordenó una batería—lo que le valió una comisión de menos de $2. Estas microtransacciones, repetidas en docenas de interacciones, crearon una ilusión de actividad sin un beneficio financiero correspondiente.

Un análisis en redes sociales resultó revelador: entre las 100 publicaciones relacionadas con exportaciones más liked en la plataforma RedNote durante los seis meses que terminaron a mediados de enero de 2026, 37 expresaron quejas por el aumento del estrés laboral. Otras seis documentaron interacciones poco profesionales con clientes. Rowan Wang, representante de ventas de un exportador de equipos agrícolas en el este de China, cristalizó la expectativa: “Si estamos vivos, tenemos que responder.” Varios vendedores reportaron recibir propuestas de relaciones no solicitadas y describieron el impacto psicológico que esto les causaba—como señaló Lv, “A veces te trastorna la cabeza.”

Mercados saturados y la carrera hacia el fondo

A medida que nuevos mercados se convertían en destinos para los exportadores chinos compitiendo entre sí, surgió una dinámica familiar: la reducción agresiva de precios. La empresa de Monica Chen finalmente respondió a la saturación del mercado reduciendo precios para superar a las empresas chinas rivales que también buscaban compradores extranjeros. La estrategia fracasó en las estructuras de comisión individual; los pedidos cayeron en valor en un tercio en comparación con 2024. “Es muy difícil desarrollar nuevos mercados, básicamente están saturados,” observó.

Esta dinámica de carrera hacia el fondo no era exclusiva de las autopartes. Empresas de diversos sectores aumentaron la intensidad de los viajes de negocios—Monica incrementó sus viajes a tres veces al mes, complementados con llamadas en frío constantes—todo para mantener márgenes de ganancia en declive. La presión acumulada sobre los vendedores reflejaba un problema estructural más profundo: a medida que las empresas perseguían volumen en lugar de margen, los trabajadores soportaban el costo de ese cambio mediante una mayor intensidad laboral, horas más largas y tensión psicológica.

La cuestión de la sostenibilidad: ¿Puede este modelo perdurar?

Mingwei Liu, director del Centro para el Trabajo y Empleo Global en la Universidad de Rutgers, articuló la lógica económica subyacente: la estrategia de exportación de China en mercados alternativos depende de que las empresas persigan altos volúmenes de pedidos baratos. El éxito generalmente requiere extender los ciclos de pago a los clientes y asumir riesgos de incumplimiento sustancialmente mayores. “Esta reorientación del mercado aumenta la intensidad laboral, la carga emocional y la incertidumbre de ingresos que enfrentan los trabajadores en ventas de exportación,” explicó Liu.

Las dificultades reportadas por los vendedores en primera línea pueden ser una señal de advertencia temprana sobre la fragilidad del éxito exportador de China en 2025, según Chen Bo, investigador senior del Instituto de Asia Oriental de la Universidad Nacional de Singapur. Los economistas han enfatizado durante mucho tiempo que China debe desarrollar el consumo interno para escapar de su ciclo deflacionario. Sin embargo, la débil demanda interna impulsa a los productores hacia afuera, obligándolos a competir entre sí en mercados extranjeros. Esto genera ingresos pero erosiona los márgenes de ganancia—precisamente la presión visible en las historias de vendedores como Chen, Lv y Monica.

El desafío fundamental sigue sin resolverse: China “no puede mantener un crecimiento económico sostenible confiando en mercados extranjeros,” argumentó Chen Bo. Las cifras récord de exportación de 2025 enmascararon una realidad frágil—ganancias en caída, trabajadores luchando bajo demandas intensificadas y mercados cada vez más saturados. Si este modelo dependiente de las exportaciones podrá sostenerse en 2026 y más allá, dependerá en gran medida de si Pekín aborda la brecha del consumo interno. Hasta entonces, vendedores en primera línea como los que ganan 717 yuanes mensuales seguirán soportando la carga de una estrategia económica basada en volumen en lugar de valor.