Hacia los compradores丨El profesor de Peking University, Tian Xuan: Aceleración de los líderes y mejora de la calidad por terceros, los asesores de inversión de los compradores avanzarán hacia una nueva etapa de competencia colaborativa

Pregunta a la IA · ¿Cómo equilibra el mercado de asesores de compra con la evaluación a corto plazo y la creación de valor a largo plazo?

Periodista de Zhongjing, Sun Ruxiang, Xia Xin, reportando desde Beijing

“En el futuro, el mercado de asesores de compra evolucionará gradualmente desde la actual estructura binaria hacia una nueva etapa de competencia colaborativa en la que las instituciones líderes acelerarán su desarrollo y las instituciones de terceros mejorarán su calidad.” Recientemente, el profesor distinguido de Poyang en la Universidad de Pekín, Tian Xuan, expresó esto en una entrevista exclusiva con el periódico chino《中国经营报》.

Actualmente, el mercado de asesores muestra una diferenciación en la que las instituciones líderes son “estables y lentas”, mientras que las instituciones de terceros son “dinámicas y rápidas”. Tian Xuan considera que esto se debe esencialmente a diferencias en modelos de negocio, recursos y mecanismos de evaluación.

De cara al futuro, Tian Xuan opina que las instituciones líderes comenzarán ajustando su estructura organizacional, optimizando sus mecanismos de evaluación y potenciando sus herramientas tecnológicas, promoviendo una transformación sistémica en su gestión interna y acelerando la construcción de capacidades de asesoramiento de compra de forma endógena.

Por otro lado, las instituciones de terceros podrán diferenciarse mediante una posición diferenciada, fortaleciendo su profundidad profesional y la calidez en el servicio, compitiendo en aspectos como la gestión de activos más detallada, la personalización en la atención al cliente y la integración de escenarios tecnológicos.

De un “pensamiento de vendedor” a una “posición de comprador” en profunda transformación

En los últimos años, ha habido avances constantes en la entrada de fondos a medio y largo plazo en el mercado. Frente a la demanda de asignación de “dinero a largo plazo”, ¿cómo es la capacidad de las instituciones de asesoramiento de compra para absorber estos fondos?

Tian Xuan señala que los “dinero a largo plazo” que ingresan principalmente provienen de la aceleración en la transferencia de ahorros de los residentes, la expansión del sistema de pensiones, así como de fondos institucionales como fondos de pensiones, fondos de inversión en bancos y fondos de fondos (FOF) de fondos de seguros y bancos.

Estos fondos a largo plazo no buscan ganancias a corto plazo, sino que se centran en la acumulación de interés compuesto a través de ciclos económicos y en el reequilibrio de riesgos y rendimientos. Su principal demanda es una baja tolerancia al riesgo, y en el proceso de inversión, diversifican mediante asignaciones de activos para dispersar riesgos; adoptan estrategias de asignación que atraviesan ciclos económicos, poniendo énfasis en el valor a largo plazo de los activos.

Frente a estas necesidades, Tian Xuan opina que las principales instituciones de asesoramiento de compra ya poseen capacidades básicas para la reequilibración dinámica de carteras en acciones y bonos, formando un marco de asignación centrado en el equilibrio entre ambos, con una capacidad notable para incluir activos en diferentes mercados, como acciones en Hong Kong y EE. UU., futuros de commodities, etc., que ya están integrados de forma rutinaria en las carteras. La asignación a activos alternativos, como bonos convertibles, certificados de depósito interbancarios y REITs, se ha convertido en una importante adición.

En cuanto a los sistemas de control de riesgos, las instituciones líderes generalmente establecen líneas de advertencia de retroceso y mecanismos automáticos de ajuste de cartera. Los mecanismos de pruebas de estrés cubren escenarios multidimensionales como tasas de interés, inflación y liquidez, pero aún no logran simular en tiempo real eventos extremos tipo “cisne negro” ni responder dinámicamente a riesgos financieros sistémicos.

Al mismo tiempo, Tian Xuan también señala que el modelo de construcción de carteras que combina acciones y bonos, basado en teorías de mercados maduros en el extranjero, no se adapta completamente a las particularidades del mercado chino, sin considerar suficientemente el impacto de cambios en políticas y en el entorno del mercado, y que su cobertura de acciones de pequeña y mediana capitalización, el板块科创板 y la Bolsa de Beijing (北交所) es insuficiente.

Además, la profundidad y amplitud en la asignación de activos entre mercados aún es limitada, con poca investigación de campo y análisis profundo de empresas extranjeras cotizadas, y una cobertura insuficiente de algunos mercados emergentes y activos nicho. La mayoría de las instituciones de asesoramiento de compra tienen capacidades profesionales limitadas en activos alternativos, y recursos de canales son relativamente escasos.

En cuanto al control de riesgos, muchas instituciones aún gestionan las pérdidas de forma pasiva, con poca capacidad de advertencia anticipada y control proactivo. Algunos mecanismos de pruebas de estrés son meramente formales, y sus resultados no se aplican eficazmente en la gestión de carteras ni en el control de riesgos.

Para seguir absorbiendo fondos a largo plazo, Tian Xuan afirma que las instituciones de asesoramiento de compra deben romper con la evaluación basada en resultados a corto plazo, establecer grupos de investigación multidisciplinarios que cubran macroeconomía, ciclos industriales y fases de vida empresarial, y perfeccionar los sistemas de capacitación para mejorar la capacidad de los analistas en la identificación de oportunidades de inversión a largo plazo.

Deben diversificar en clases de activos como acciones, bonos y activos alternativos. Además, deben planear productos financieros a largo plazo, incluyendo fondos cerrados, fondos de apertura periódica, fondos de objetivos de jubilación y fondos de capital privado.

Es necesario establecer sistemas de evaluación de productos a largo plazo, centrados en indicadores como la rentabilidad anualizada a 3-5 años, la máxima caída, el ratio de Sharpe, etc., seleccionando productos de alta calidad capaces de atravesar ciclos alcistas y bajistas.

En todo el proceso de atención al cliente, se debe incorporar la orientación hacia la inversión a largo plazo, reforzando los valores y comportamientos relacionados en la apertura de cuentas, evaluación de riesgos, asignación de productos y seguimiento posterior.

En el ámbito regulatorio, Tian Xuan considera que es necesario definir un sistema de indicadores de evaluación de rendimiento a largo plazo que abarque acciones, bonos, fondos y activos alternativos, especificando períodos de evaluación, criterios de cálculo de rentabilidad y métricas ajustadas por riesgo, vinculando los resultados con la calificación regulatoria de las instituciones financieras, la aprobación de emisión de productos y la certificación de las actividades de asesoramiento.

También propone mejorar las políticas fiscales y de incentivos para fondos a largo plazo, como aumentar los límites de deducción fiscal previa en las contribuciones a fondos de pensiones personales, eximir de impuestos los rendimientos de estos fondos, incluir productos de inversión a largo plazo como seguros de jubilación y fondos de inversión periódica en beneficios fiscales, enriqueciendo las opciones de inversión a largo plazo para individuos.

Asimismo, se debe promover la creación de un sistema de certificación de capacidades de servicio a largo plazo para los asesores de compra, incluyendo métricas como la tasa de conservación y aumento del patrimonio del cliente, la adecuación del período de tenencia y la tasa de éxito en la corrección de sesgos conductuales, para guiar la transformación profunda del sector desde un “pensamiento de vendedor” hacia una “posición de comprador”.

Construir relaciones de confianza a largo plazo con los clientes

Actualmente, la transformación de un modelo de vendedor a uno de comprador se ha convertido en un consenso general en la industria de gestión de patrimonio. Sin embargo, en el proceso de cambio institucional hacia asesores de compra, existen múltiples obstáculos y dificultades.

“El conflicto más fundamental en la cambio de un modelo de vendedor a uno de comprador radica en la contradicción entre la evaluación a corto plazo y la creación de valor a largo plazo.” Tian Xuan señala que esta contradicción se refleja especialmente en la estructura salarial y en la ponderación de los criterios de evaluación, donde la excesiva atención a métricas como el crecimiento en volumen y los ingresos por comisiones en períodos trimestrales o anuales lleva a los asesores a ajustar frecuentemente sus carteras para satisfacer expectativas de rendimiento a corto plazo, descuidando la lógica de asignación a largo plazo.

En cuanto a los productos, muchas instituciones todavía siguen una mentalidad de “vender productos”, promoviendo fondos de rendimiento a corto plazo y rankings elevados, sin ofrecer verdaderas carteras de activos que se ajusten al ciclo de vida y perfil de riesgo del cliente. Además, existen limitaciones en capacidades sistémicas, como la precisión en la modelización del perfil del cliente, la falta de herramientas de análisis conductual y algoritmos de reequilibrio de ciclo, que dificultan la adaptación dinámica y el servicio preciso que requiere un asesor de compra.

“Más allá del conflicto en los modelos de rentabilidad, el principal cuello de botella en la transformación de asesores de compra radica en la doble carencia de capacidades profesionales del equipo y en la construcción de relaciones de confianza a largo plazo con los clientes.” Tian Xuan afirma.

En el modelo de asesoramiento de compra, la función principal del asesor pasa de “venta de productos” a “gestión de patrimonio en todo el ciclo de vida del cliente”, requiriendo no solo conocimientos en asignación de activos y finanzas conductuales, sino también habilidades en planificación fiscal, estructura legal y planificación de jubilación.

Pero, en opinión de Tian Xuan, la mayoría de los asesores aún se limitan a conocimientos puntuales, sin una formación sistemática ni experiencia práctica consolidada. La “rigidez en las expectativas de rendimiento” y la “dependencia de productos” que se generan en clientes con relaciones a largo plazo también aumentan la dificultad de ofrecer servicios adaptados.

Además, los sistemas de cumplimiento y control interno aún no se ajustan a los escenarios dinámicos del modelo de asesoramiento de compra. La normativa vigente se centra en la “cumplimiento en la venta de productos”, sin cubrir acciones de intervención conductual, ajuste de carteras y seguimiento de objetivos en un servicio de acompañamiento continuo, y carece de mecanismos de resolución de conflictos y compensación específicos para los servicios de asesoramiento de compra.

El soporte tecnológico también es insuficiente; los sistemas existentes están diseñados principalmente para ventas, dificultando funciones esenciales como el seguimiento de objetivos del cliente, alertas dinámicas de exposición al riesgo y generación de informes personalizados.

“El mayor obstáculo radica en la falta de capacidad para construir relaciones de confianza a largo plazo con los clientes, ya que no se puede lograr mediante capacitación rápida ni con herramientas tecnológicas, sino que requiere acumulación continua de datos conductuales, iteración en la comunicación y consolidación de la reputación en escenarios reales de servicio. Este proceso requiere tiempo, paciencia y recursos a largo plazo, y es muy vulnerable a las fluctuaciones del mercado y a los cambios en el estado emocional del cliente.”, afirma Tian Xuan.

El cambio es difícil, pero no imposible. Tian Xuan indica que algunas instituciones líderes ya han logrado equilibrar en el corto plazo las presiones de resultados y los objetivos a largo plazo mediante reformas sistémicas, y han desarrollado caminos replicables en la construcción de capacidades del equipo y en la mejora de la experiencia del cliente.

Por ejemplo, en los equipos tradicionales, se mantiene cierta proporción de evaluación basada en ingresos a corto plazo, mientras que en los equipos de transformación se establecen indicadores de valor a largo plazo del cliente. La implementación de incentivos diferidos (como comisiones pagaderas en 3-5 años) y la vinculación de remuneraciones con la rentabilidad del cliente fomentan que los asesores se enfoquen en resultados a largo plazo. Además, se incrementan progresivamente los recursos destinados a las actividades de transformación, sin descuidar las operaciones tradicionales.

Al mismo tiempo, Tian Xuan señala que muchas instituciones que aún no han iniciado la transformación temen que los costos superen los beneficios, especialmente por los gastos iniciales en personal, sistemas y cumplimiento, sumados a la larga duración del proceso de migración de clientes y a la dificultad de cuantificar el valor del servicio. La recuperación de la inversión en modelos de tarifas requiere que el volumen de clientes alcance cierto nivel, y las fluctuaciones del mercado pueden poner en riesgo la decisión de transformar.

Instituciones líderes aceleran, instituciones de terceros mejoran la calidad

La transformación hacia asesores de compra es una tendencia inevitable. Tanto las instituciones líderes como las de terceros han comenzado a emitir señales de cambio. Sin embargo, en la implementación práctica, las instituciones líderes tienden a avanzar de manera “estable y lenta”, mientras que las instituciones de terceros son “dinámicas y rápidas”.

“La diferencia en el ritmo de implementación de la transformación radica en las diferencias fundamentales en modelos de negocio, recursos y mecanismos de evaluación.”, explica Tian Xuan.

En concreto, los grandes corredores de bolsa, que dependen principalmente de negocios de canal y comisiones por transacciones, tienen estructuras organizativas grandes y cargas históricas pesadas. La transformación requiere coordinar intereses en áreas como corretaje, gestión de activos y trading propio. Además, su evaluación todavía se basa en métricas a corto plazo como volumen de transacciones y ventas de productos.

Desde el punto de vista institucional, los corredores están limitados por su estructura controlada por el Estado y por regulaciones estrictas, con procesos de decisión complejos y múltiples niveles de aprobación, lo que ralentiza la transformación.

En contraste, las instituciones de terceros avanzan más rápidamente en su camino hacia asesores de compra.

“El principal valor diferencial de las instituciones de terceros radica en su carácter ágil, con modelos de gestión plana, respuesta rápida y menor carga regulatoria.”, señala Tian Xuan. Estas instituciones pueden responder en horas a las necesidades del cliente, ajustar estrategias de inversión o ofrecer servicios específicos, sin la presión de emitir productos propios. Además, pueden seleccionar en todo el mercado los productos más adecuados según el perfil de riesgo, objetivos y plazo del cliente. La flexibilidad en la atención permite ofrecer servicios financieros integrales y personalizados. En cuanto a la estructura de tarifas, suelen centrarse en la retención y recompra del cliente, usando modelos de asesoría basados en activos, evitando conflictos de interés derivados de comisiones por venta de productos.

Tian Xuan destaca que estas ventajas dependen en gran medida de su carácter de mercado, que se refleja en su autonomía operativa, flexibilidad en la gestión del personal y cultura de rendimiento centrada en el cliente. “Las instituciones de terceros con estructura accionarial clara, sin interferencias administrativas, y con mecanismos de incentivos que vinculan el rendimiento con la conservación y el aumento del patrimonio del cliente, pueden implementar estos modelos con mayor facilidad.”, afirma.

No obstante, Tian Xuan advierte que estos mecanismos son difíciles de replicar en instituciones estatales o en sistemas de propiedad mixta, debido a la complejidad en la estructura de propiedad, la lógica de gobernanza y los sistemas de incentivos a largo plazo.

Por otro lado, muchas instituciones de terceros todavía se enfocan en la generación de tráfico y en la distribución de productos, sin haber desarrollado capacidades profundas en gestión de carteras, investigación y análisis, o en servicios especializados para asesores de compra. La limitada capacidad de investigación, los sistemas regulatorios poco desarrollados y la dificultad para sostener servicios profesionales especializados también son obstáculos.

De cara al futuro, Tian Xuan cree que el mercado de asesores de compra probablemente evolucione desde un escenario en el que “las instituciones líderes avanzan lentamente y las de terceros son dinámicas”, hacia un escenario de competencia colaborativa en el que “las instituciones líderes aceleran y las de terceros mejoran su calidad”.

Las instituciones líderes seguirán ajustando su estructura, optimizando sus mecanismos y potenciando sus herramientas tecnológicas, promoviendo una transformación interna y acelerando la construcción de capacidades de asesoramiento de compra.

Tian Xuan señala que, a medida que las instituciones líderes se transformen, las instituciones de terceros enfrentaran competencia en marca, recursos y mercado. Por ello, deberán diferenciarse aún más, fortaleciendo su profundidad profesional y la calidez en el servicio, en aspectos como la gestión de activos más detallada, la atención personalizada y la integración de tecnología en escenarios específicos.

(Edición: Xia Xin, revisión: Li Huimin, corrección: Peng Yufeng)