Hacia los compradores丨Luó Rónghuá de la Universidad de Finanzas y Economía del Suroeste: Reconstruir la motivación interna y la estructura de intereses, promover la transformación "gradual" de los asesores de inversión

Preguntas a AI · ¿Por qué Luo Ronghua enfatiza que la reconstrucción de incentivos internos es el cuello de botella central en la transformación?

Periodista de Zhongjing: Sun Ruxiang, Xia Xin, reportando desde Beijing

“El esquema final que podría adoptar el mercado de asesores de compra es que las principales instituciones lideren un sistema de ‘dinero a largo plazo’ y cuentas a gran escala, con instituciones de terceros especializadas en clientes de alto patrimonio y segmentos específicos.” Luo Ronghua, director de la Facultad de Finanzas de la Universidad de Finanzas y Economía del Suroeste y del Instituto de Finanzas de China, afirmó en una entrevista exclusiva con el periódico China Business Daily.

Actualmente, en el progreso de la transformación hacia asesores de compra, se observa que las instituciones líderes avanzan de manera “estable y lenta”, mientras que las instituciones de terceros lo hacen de forma “dinámica y rápida”. Sobre esto, Luo Ronghua comentó: “Lo ‘rápido’ no necesariamente liderará a largo plazo, y lo ‘lento’ no siempre será una desventaja eterna. La clave está en quién logra primero completar la reconstrucción de incentivos y estructura de beneficios internos.”

Luo Ronghua señaló que algunas prácticas institucionales muestran que la transformación exitosa suele seguir una “vía progresiva”, en lugar de un cambio radical. Por un lado, mediante una transición de doble vía, estableciendo metas para un período de transición, equilibrando objetivos a corto y largo plazo. Por otro, reconstruyendo los incentivos internos, incorporando indicadores a largo plazo en las evaluaciones, y guiando a los empleados a cambiar sus valores y formas de pensar.

Continuando con “dinero a largo plazo”: aún persisten profundas deficiencias en los asesores de compra

Actualmente, “el dinero a largo plazo” continúa acelerando su entrada al mercado, ampliando las oportunidades para las instituciones de asesoría de compra. Pero en cómo captar y mantener de manera estable ese “dinero a largo plazo”, las instituciones aún enfrentan múltiples desafíos.

Luo Ronghua afirmó que, en la actualidad, la mayoría de las instituciones han establecido marcos de asignación de acciones y bonos, así como de asignación de múltiples activos, capaces de construir carteras de riesgo escalonado mediante instrumentos como bonos, acciones blue-chip, ETFs de Smart beta (como dividendos bajos, flujo de caja libre), y también mediante fondos de fondos (FoF) para ofrecer productos segmentados a clientes con diferentes perfiles de riesgo. Además, mecanismos de monitoreo de volatilidad y retrocesos, pruebas de estrés y clasificación de riesgos son ya bastante comunes en el sistema, ayudando a fondos de pensiones a gestionar mejor el riesgo y el presupuesto.

Pero en comparación con las demandas del “dinero a largo plazo”, Luo Ronghua considera que las instituciones de asesoría aún tienen profundas deficiencias y espacio para mejorar. Entre ellas, que la verdadera “longitud” de las carteras todavía no alcanza un nivel suficiente, y que algunos productos de asignación de activos en realidad muestran rotaciones frecuentes y comportamientos de temporización implícitos.

Los caminos de retroceso y el diseño del presupuesto de riesgos no son suficientemente claros, y la capacidad de gestión de riesgos en escenarios extremos también necesita fortalecerse. “Muchos productos de asesoría no divulgan adecuadamente los intervalos de retroceso tolerables, los períodos de recuperación del máximo retroceso, etc., lo que puede generar expectativas de los clientes que no coinciden con la volatilidad real. Cuando ocurren ajustes, esto puede afectar la confianza.” Luo Ronghua añadió que muchas instituciones aún pueden mejorar en comunicación continua, simulaciones de escenarios y disciplina de reequilibrio.

Además, la capacidad de asignación en activos alternativos y en diferentes mercados aún puede potenciarse. En comparación con la asignación tradicional de acciones y bonos, la mayoría de las instituciones de asesoría de compra tienen capacidades limitadas para asignar directamente a activos alternativos como capital privado, infraestructura, REITs, etc., participando más a través de fondos públicos. Paralelamente, en la asignación global de activos y la colaboración entre mercados, la profundidad de datos y de investigación de inversión todavía es insuficiente en algunas instituciones.

“Para que los asesores de compra realmente capten el ‘dinero a largo plazo’, no solo se requiere mejorar la investigación y el análisis, sino también fortalecer los mecanismos.” Luo Ronghua enfatizó la necesidad de reforzar sistemas de investigación y gestión de riesgos con orientación a largo plazo. En la asignación de activos, se debe perfeccionar aún más el marco cíclico y la capacidad de diversificación global, y definir claramente los límites de riesgo de diferentes carteras, para que la tenencia a largo plazo sea una disposición institucionalizada, no solo un lema estratégico.

Al mismo tiempo, es importante mejorar la gestión del comportamiento del cliente y las expectativas. A través de carteras de riesgo objetivo, reequilibrios periódicos, simulaciones de escenarios y alertas de intervalos de retroceso, los clientes deben entender desde la firma los posibles caminos de volatilidad, reduciendo decisiones impulsadas por emociones a corto plazo.

Asimismo, se debe promover la reforma en la evaluación y los incentivos a largo plazo. “Las regulaciones y la industria pueden explorar un marco unificado para la evaluación del rendimiento a largo plazo, por ejemplo, el desempeño en períodos de 3 a 5 años, la capacidad de control de retrocesos, etc., para que la orientación a largo plazo realmente se implemente.” Luo Ronghua afirmó que las instituciones deben incorporar gradualmente el rendimiento en períodos de 3 a 5 años en sus indicadores clave, enfatizando el control de retrocesos y los beneficios ajustados por riesgo, y evitar en las estructuras de tarifas una dependencia excesiva de incentivos por volumen.

Además de la mejora en las propias instituciones de asesoría, el entorno regulatorio también es crucial. Luo Ronghua considera que, además de promover una evaluación unificada del rendimiento a largo plazo, las autoridades regulatorias pueden normar aún más la desagregación de tarifas de servicios y productos, la divulgación de intereses en recomendaciones de productos propios, y la transparencia en los procesos de servicio continuo. “Cuanto más transparente sea el mecanismo, más dispuestos estarán los ‘dinero a largo plazo’ a permanecer.” afirmó Luo Ronghua.

Por otra parte, para fondos de pensiones, seguros y otros fondos institucionales, las regulaciones pueden hacer ajustes más detallados en las reglas de cuentas, rangos de inversión y medición del capital de riesgo, para que sus características de pasivo y asignación de patrimonio estén mejor alineadas, mejorando desde el sistema la eficiencia en la asignación a largo plazo.

La dificultad de la transformación radica en cambiar de una orientación “orientada a la transacción” a una “acompañamiento”

Actualmente, la transformación del modelo tradicional de vendedores hacia asesores de compra ha sido un consenso estratégico en la industria de gestión de patrimonio. Pero en la práctica, existen múltiples obstáculos y cuellos de botella.

“Desde la lógica subyacente del negocio, el conflicto central en la transformación hacia asesores de compra radica en ‘la reordenación de la estructura de beneficios y los intereses del cliente’.” Luo Ronghua explicó.

Él añadió que, en esencia, el sistema de gestión de patrimonio tradicional está impulsado por la venta de productos, y sus ingresos dependen directamente del volumen de productos, transacciones y comisiones, con beneficios institucionales altamente ligados a la frecuencia de operaciones y cambios de productos. En cambio, el modelo de asesoría de compra requiere centrarse en la valorización a largo plazo del patrimonio del cliente, enfatizando el presupuesto de riesgos, la asignación a largo plazo y la disciplina de mantenimiento. Esto implica que las instituciones deben pasar de “vender más productos” a “menos manipulación de activos”.

Este conflicto se manifiesta en dos niveles: uno, en los mecanismos de evaluación. Si todavía se evalúa principalmente por el volumen anual, transacciones o beneficios a corto plazo, los asesores tenderán naturalmente a promover rotaciones de productos y cambios de tendencia. Pero la evaluación basada en un período de 3 a 5 años, centrada en el crecimiento del patrimonio del cliente, el retorno de inversión y la satisfacción, es esencial para la transformación. Sin un cambio en los sistemas de evaluación, la transformación solo será un lema.

El segundo nivel es en la construcción del sistema de productos. Los productos tradicionales se basan en la venta de “artículos individuales”, mientras que la asesoría de compra enfatiza la “gestión de carteras”. Esto requiere que las instituciones cambien de una mentalidad de estantería de productos a una de marcos de carteras, reduciendo los conflictos de interés derivados de priorizar la venta de productos propios, y fortaleciendo las cuentas de asignación de activos en lugar de promover fondos individuales.

Además, Luo Ronghua señala que en el proceso de transformación, las instituciones enfrentan múltiples obstáculos prácticos, como conflictos en los modelos de rentabilidad, capacidades del equipo y la inercia organizacional, estructura de clientes existentes y expectativas, cumplimiento normativo y soporte tecnológico.

Como departamentos o instituciones de gestión de patrimonio, los modelos de rentabilidad tradicionales dependen de comisiones por venta de productos, mientras que los asesores de compra dependen de tarifas de gestión de activos y del mantenimiento de relaciones a largo plazo. Este conflicto entre rentabilidad a corto y largo plazo puede aumentar significativamente la presión en la transformación.

Los equipos de ventas, acostumbrados a resultados a corto plazo, deben desarrollar capacidades en asignación de activos, gestión de riesgos y servicios continuos. “La actualización de capacidades es importante, pero aún más difícil es el cambio de mentalidad de ‘orientado a la transacción’ a ‘acompañamiento’. Esto suele ser el mayor cuello de botella, porque implica una transformación cultural, no solo capacitación.” Luo Ronghua afirmó.

Asimismo, debido a la tendencia de rotación temática e industrial en el mercado de capitales chino, muchos clientes están acostumbrados a rotaciones temáticas y altas expectativas de rendimiento. Aunque las instituciones quieran transformarse, puede que los clientes no cooperen. Si los clientes existentes insisten en buscar beneficios a corto plazo, será difícil implementar completamente un modelo a largo plazo. Luo Ronghua considera que este problema está entrelazado con cuestiones de equipo, y que en el corto plazo, cambiar estas dinámicas será muy difícil.

Luo Ronghua indicó que algunas instituciones muestran que la transformación exitosa suele seguir una “vía progresiva”, en lugar de un cambio radical. Por un lado, mediante una transición de doble vía, estableciendo metas para un período de transición, sin abandonar los negocios tradicionales, pero expandiendo activamente los servicios de asesoría, equilibrando objetivos a corto y largo plazo.

Por otro, reconstruyendo los incentivos internos, incorporando indicadores a largo plazo como la tasa de retención de clientes, la tasa de tenencia a largo plazo y la gestión del riesgo, para guiar a los empleados a cambiar sus valores y mentalidades.

Asimismo, mediante informes periódicos de carteras, explicaciones de retrocesos y reequilibrios, fomentando la confianza a largo plazo de los clientes. Utilizando herramientas digitales y plataformas de gestión de clientes, monitoreando continuamente las necesidades, ajustando oportunamente las inversiones y ofreciendo servicios más personalizados.

“Lo ‘rápido’ no necesariamente será líder a largo plazo, y lo ‘lento’ no siempre será una desventaja eterna”

En cuanto al progreso de la transformación de diferentes tipos de instituciones, Luo Ronghua considera que, actualmente, las instituciones líderes avanzan de manera relativamente lenta, mientras que las instituciones de terceros lo hacen más rápidamente.

Él afirmó que, en estrategia, las grandes corredoras y bancos son prudentes en la ejecución. Aunque en el nivel estratégico valoran mucho la transformación hacia asesores de compra, en la práctica, el avance es lento, con un crecimiento limitado en cuentas de asesoría, y todavía dominan las ventas tradicionales de productos, además de que los sistemas de evaluación no están completamente orientados a largo plazo.

Las instituciones de terceros, con estructuras más ligeras y menos cargas, avanzan más rápido. Se reflejan en modelos de tarifas más claros, gestión de carteras más integral y mayor frecuencia de comunicación con clientes.

“Las diferencias en el ritmo de implementación entre instituciones líderes y de terceros no son por capacidad, sino por estructura organizacional y beneficios existentes.” Luo Ronghua afirmó.

Él explicó que la lentitud de las instituciones líderes se debe principalmente a la dependencia de sus modelos tradicionales (que generan beneficios estables a partir de comisiones y ventas de productos propios), a su estructura organizacional compleja, y a su aversión al riesgo, que las hace centrarse en la volatilidad a corto plazo y en las expectativas de los accionistas.

En cambio, las instituciones de terceros, con estructuras más simples, tienen cuatro ventajas clave: primero, sus beneficios están más alineados con la lógica del cliente, ligados a la escala de activos y con tarifas más transparentes; segundo, su estructura organizacional flexible y decisiones rápidas; tercero, su neutralidad en productos, con menos conflictos de interés en la venta de productos propios; y cuarto, su alta fidelidad y flexibilidad en servicios, pudiendo ajustar rápidamente las soluciones, ofrecer asesoramiento personalizado y mantener una comunicación continua.

Aunque las instituciones de terceros tienen ventajas evidentes, Luo Ronghua también advierte que el escenario de “estable y lento” de las instituciones líderes y “dinámico y rápido” de terceros puede ser solo una fase temporal.

Él afirmó que, si las instituciones líderes logran ajustar tres aspectos —mejorar los sistemas de evaluación y de incentivos para orientarlos a largo plazo, reorganizar sus estructuras para crear unidades o filiales independientes de asesoría, y aprovechar su marca y recursos para captar fondos institucionales—, podrán acelerar su transformación y reducir rápidamente la brecha o incluso revertir la tendencia.

En opinión de Luo Ronghua, si las instituciones líderes logran estos cambios, su competitividad se potenciará significativamente: optimizando metas y sistemas de incentivos, logrando una orientación a largo plazo, reduciendo la dependencia de incentivos por volumen; ajustando la estructura organizacional, creando unidades independientes de asesoría o filiales, y aprovechando su marca y recursos para captar fondos institucionales como fondos de pensiones y seguros.

Para las instituciones de terceros, aunque en ventajas de flexibilidad y respuesta al cliente, la aceleración de las instituciones líderes aumentará la competencia en recursos, influencia de marca y capacidad innovadora, enfrentando una mayor presión.

Además, con la expansión de tamaño, las instituciones de terceros también enfrentan el riesgo de mayor complejidad organizacional, lo que puede reducir su agilidad. También deben afrontar una regulación más estricta, que puede afectar su capacidad de adaptación, especialmente en instituciones pequeñas con menor resistencia.

“Por eso, la ventaja a largo plazo y la supervivencia de las instituciones de terceros dependerán de si logran mantener su flexibilidad mientras construyen capacidades institucionalizadas.” Luo Ronghua afirmó.

A largo plazo, Luo Ronghua considera que el esquema final del mercado de asesores de compra será que las instituciones líderes dominen los fondos institucionales de “dinero a largo plazo” y cuentas a gran escala; las instituciones privadas profundicen en clientes de alto patrimonio y segmentos específicos; y el mercado se caracterice por una competencia estratificada, en lugar de una competencia homogénea (relación de sustitución).

“‘Rápido’ no necesariamente será líder a largo plazo, y ‘lento’ no siempre será una desventaja eterna. La clave está en quién logra primero superar los cuellos de botella más críticos y completar la reconstrucción de incentivos y estructura de beneficios.” Luo Ronghua concluyó.