¿Preguntar a la IA · Cómo mejorar el valor a largo plazo de los activos en la operación de negocios híbridos de Longfor?

Producción | Bullet Finance

Autor | Huanhuan

Editor | Shandian

Diseño gráfico | Qianqian

Revisión | Songwen

2025 será el año en que la industria inmobiliaria china experimente verdaderamente la “transformación de nuevos y viejos motores”. Si en los últimos años las empresas inmobiliarias todavía luchaban por mantenerse a flote en la línea de supervivencia, en 2025, las principales empresas ya han trazado claramente una “segunda curva de crecimiento” con acciones concretas.

Este año, los negocios como comercio y propiedades ya no son “complementos” del desarrollo, sino que se convierten en “lastres” que atraviesan los ciclos económicos. La lógica de rentabilidad también ha cambiado radicalmente: vender casas solía ser una operación puntual, mientras que vender “estilo de vida” y “capacidad de gestión de activos” se ha convertido en un negocio sostenible a largo plazo.

1. El punto de inflexión de la transformación ha llegado, la operación comercial se convierte en el “lastre”

En comparación con el mercado residencial, que en 2025 todavía se encuentra en una profunda fase de ajuste de “control de incrementos y desestocaje”, la estructura de oferta y demanda en la operación comercial muestra una mayor resiliencia. Los activos comerciales de calidad en las ciudades clave no están saturados, sino que, debido a la rigidez de la demanda y el valor del flujo de caja a largo plazo, se convierten en “moneda dura” para que las empresas inmobiliarias atraviesen los ciclos.

Las principales empresas inmobiliarias en 2025, en sus informes financieros, muestran que la contribución de los negocios operativos comerciales a los resultados ha experimentado un salto cualitativo.

Por ejemplo, China Resources Land logró en todo el año unos ingresos operativos de 43,28 mil millones de yuanes, con un beneficio neto de negocios recurrentes que creció un 13,1% interanual hasta 11,65 mil millones, representando el 51,8% del beneficio neto principal. Hasta finales de 2025, el número de centros comerciales en operación propia alcanzaba los 98.

En el caso de Longfor Group, en 2025, sus ingresos por negocios de operación y servicios alcanzaron los 26,77 mil millones de yuanes, con un beneficio neto de derechos principales de 7,92 mil millones, y un margen bruto total superior al 50%.

El presidente y CEO de Longfor, Chen Xuping, reveló: “En los últimos años, los beneficios de la operación y servicios de Longfor han superado ampliamente a los de desarrollo, y este año se espera un crecimiento superior al 10%, con la meta de alcanzar pronto una escala de beneficios de 10 mil millones de yuanes”.

Un fenómeno es que en el último año, las principales empresas inmobiliarias han acelerado claramente su despliegue en el campo de la operación comercial, no solo China Resources y Longfor, sino también China Overseas, Poly Developments, Greentown, Yuexiu, entre otros, han estado activos, lo que indica que en el período de profunda ajuste del sector, convertir la operación y los servicios en nuevos motores de crecimiento ya es un consenso en la transformación de las empresas inmobiliarias.

Por ejemplo, en la reunión de resultados, altos ejecutivos de China Merchants Shekou enfatizaron: “Debemos transformar realmente de un desarrollador tradicional a un ‘desarrollador + operador + proveedor de servicios’, y convertirnos en el principal proveedor de servicios integrados de desarrollo de parques inmobiliarios en China”.

2. La lógica de rentabilidad ha cambiado, de vender espacios a vender estilos de vida

La lógica de rentabilidad en el sector inmobiliario también está experimentando una transformación fundamental con el desarrollo económico.

Existe una teoría en la industria: en mercados con un PIB per cápita por debajo de 10,000 dólares, las empresas inmobiliarias actúan principalmente como “desarrolladores residenciales”, centrando la competencia en costos, escala y velocidad. Cuando el PIB per cápita supera los 10,000 dólares, las empresas comienzan a transformarse de “desarrolladores” a “cobradores”, cambiando su capacidad central de gestión de proyectos a creación de valor, y finalmente alcanzando la etapa de “operador integral”.

En Asia, CapitaLand de Singapur es un ejemplo de transformación hacia “operador integral”. Tras más de 30 años en China, CapitaLand ha atravesado múltiples ciclos inmobiliarios y aún gestiona con tranquilidad más de 300 proyectos en más de 40 ciudades. La clave de su éxito radica en elevar la venta de espacios a la venta de estilos de vida: ya sea a través de la matriz de marcas de Raffles y CapitaMall, o en la operación coordinada de múltiples formatos como oficinas, su núcleo es la gestión de activos mediante operaciones híbridas.

En las empresas inmobiliarias nacionales, Longfor es uno de los ejemplos que ha seguido esta ruta de transformación.

Hasta finales de 2025, Longfor ha abierto y operado 99 centros comerciales en todo el país, manteniendo una tasa de ocupación del 97%, con un crecimiento en facturación anual y flujo de clientes diario superior al 15%.

En los últimos años, Longfor ha aumentado la inversión en la transformación de sus principales proyectos. Por ejemplo, en Suzhou Shishan, el centro comercial ha pasado por varias transformaciones en sus 8 años de apertura: en 2024, se creó un barrio semiexterior llamado “Shanxia”, y en 2025, la pista de hielo en el piso alto fue transformada en un “Valle” abierto en tres dimensiones, convirtiendo áreas con poco flujo en puntos calientes del centro comercial.

En la gestión de activos, la combinación de Happy and GuanYu, que integra “alquiler a largo plazo + barrios vibrantes”, es un ejemplo de formato híbrido. Tomando como ejemplo Happy en Hefei, los residentes de GuanYu pueden hacer ejercicio y socializar justo en su edificio, interactuando diariamente con comerciantes y vecinos. Según datos, la eficiencia del uso del espacio de GuanYu supera en más del 50% a la de competidores cercanos, y más de 700 inquilinos generan un consumo diario superior a 2,000 personas en el barrio, con tasas de alquiler y ocupación que superan el 95%. Esta estrategia ayuda a resolver en cierta medida los desafíos operativos de pequeños y medianos terrenos comerciales.

En Chongqing Lijia, Longfor ha implementado un caso de colaboración más amplio. Desde la apertura del centro comercial Chongqing Lijia Tianjie en 2020, hasta GuanYu, la plataforma de oficinas industriales Blue Ocean, y residencias como Yuhuijing, según información pública, otra nueva Tianjie está en planificación. En esta área de un kilómetro cuadrado, Longfor ha ido completando gradualmente la infraestructura de transporte, comercio, parques y viviendas.

A medida que el desarrollo del área avanza, la complementariedad entre vivienda, comercio y espacios públicos empieza a ser evidente. Desde una perspectiva económica, esta concentración de formatos genera externalidades positivas claras: las viviendas proporcionan un flujo estable para el comercio, que a su vez mejora la conveniencia y el valor de las viviendas, y los espacios públicos elevan la calidad de vida del área, creando un efecto sinérgico positivo entre los tres.

Para las empresas inmobiliarias, esta colaboración se refleja en dos indicadores principales: en primer lugar, la aceleración en la venta de viviendas y la reducción del ciclo de recuperación de inversión; en segundo lugar, una vez que el comercio entra en una fase de operación estable, la volatilidad en ingresos por alquiler y tasas de ocupación disminuye, haciendo más predecible el flujo de caja de los activos.

Por ello, la capacidad de operación de formatos híbridos se está convirtiendo en un indicador clave del nivel de gestión de activos de las empresas inmobiliarias. La compartición de clientes y funciones entre diferentes formatos afecta directamente a los beneficios a largo plazo de los activos. Y todo esto parte de la observación del estilo de vida de la población urbana: qué espacios necesitan, por qué servicios están dispuestos a pagar. Desde esta perspectiva, ya no es solo un asunto de modelo de negocio de los desarrolladores, sino una capacidad que requiere inversión a largo plazo.

3. Cambiar la estructura de negocio para obtener el control de la transformación

Al revisar los últimos veinte años, Mitsui Fudosan es casi la empresa inmobiliaria más exitosa de Japón.

Tras experimentar pérdidas significativas en los años 90, esta empresa cambió su modelo de rentabilidad basado en la apreciación de tierras, fortaleciendo la inversión en alquiler y desarrollando la gestión como nuevas fuentes de beneficios. En los últimos informes, los ingresos de desarrollo, tenencia y gestión de Mitsui Fudosan se han ido acercando, logrando una estructura más estable.

Actualmente, el mercado inmobiliario nacional se encuentra en un momento histórico en el que coexisten mercados de incremento y de stock, con flujos de caja estables en la operación y servicios en el mercado de stock, aunque con ciclos largos y retornos lentos; mientras que el rendimiento en desarrollo, vinculado al mercado de incremento, tiene mayor elasticidad pero está sujeto a ciclos y muchas incertidumbres. La cuestión central para las empresas inmobiliarias nacionales es cómo equilibrar estas relaciones.

Por ahora, aunque las principales desarrolladoras nacionales están fortaleciendo gradualmente sus negocios de operación y servicios, en la estructura de ingresos, el desarrollo sigue siendo dominante. Solo considerando a empresas como China Resources y Longfor, que están en proceso de transformación, en 2025, la proporción de sus negocios operativos es del 15.4% y 27.5%, respectivamente.

Esto indica que aún hay camino por recorrer para que las empresas inmobiliarias nacionales completen su transformación.

En 2026, la transformación continúa. China Resources Land propone fortalecer la asignación de recursos a activos clave como centros comerciales y propiedades de calidad, y mediante la construcción de plataformas de gestión de activos de múltiples niveles y operaciones activas, lograr un ciclo eficiente de activos y capital.

Longfor también está reforzando la mejora de sus ventas comparables en la operación, y ampliando su cartera de servicios. Según el plan, para 2028, los ingresos por operación y servicios superarán a los de desarrollo inmobiliario, completando así la transformación estructural.

La competencia entre empresas inmobiliarias, en última instancia, sigue siendo una competencia de modelos y estructuras de negocio.

Ya sea China Resources, Longfor u otras, todos apuntan en la misma dirección: en el futuro, las empresas inmobiliarias deben ser excelentes “operadores urbanos” y “gestores de activos”.

Al mirar hacia atrás desde 2026, aquellas que hayan completado primero su transformación ya tienen su entrada al próximo capítulo.

La imagen del encabezado proviene de: Shetu Wang, basada en VRF Protocol.