Diálogo entre Johnson Huang Chen: En el mercado de medicamentos innovadores en China, lo realmente difícil no es innovar, sino perseverar en hacer lo correcto.

¿Por qué la implementación de medicamentos innovadores requiere la colaboración de múltiples partes para resolver desafíos estructurales?

En 2026, la industria de medicamentos innovadores en China se encuentra en un punto de inflexión clave. El informe de trabajo del gobierno destaca a la biomedicina como una “industria emergente clave”, y la estrategia de “Salud China 2030” entra en sus últimos cinco años, elevando la problemática de la “última milla” en la implementación de medicamentos innovadores a la agenda política nacional.

Para las empresas farmacéuticas multinacionales, esto significa un estado de coexistencia más complejo: las políticas fomentan la innovación de alta calidad, las necesidades insatisfechas de los pacientes son enormes, pero la accesibilidad a la innovación, la sostenibilidad del pago y la distancia entre la aprobación del medicamento y su beneficio real para los pacientes siguen siendo desafíos prácticos que requieren la colaboración de múltiples partes.

En este punto, Xie Jingwei, editora ejecutiva de New Media de Fortune China, y Huang Chen, presidenta de Johnson & Johnson Innovation China, mantuvieron un diálogo profundo. Huang Chen ha trabajado en Johnson & Johnson por más de 25 años, desempeñándose en cargos gerenciales en nueve países y regiones, y ahora, en su tercer año liderando el negocio de innovación farmacéutica en China. El núcleo del diálogo es responder a una pregunta esencial: ¿cómo mantiene una empresa centenaria su determinación a largo plazo en un mercado que cambia aceleradamente y donde la competencia se intensifica?

No hacer “una estrategia para conquistar todo”

Huang Chen tiene una evaluación clara del mercado chino: China no es “un solo mercado”, sino “un conjunto de mercados” (a cluster of markets). Las instituciones médicas en diferentes provincias presentan diferencias significativas en políticas, mecanismos de gestión e incluso capacidades diagnósticas, por lo que las empresas deben tener tanto “una estrategia central cualitativa” como “capacidad de implementación regional”.

Al mismo tiempo, el patrón de competencia en el mercado chino también difiere de otros países: una serie de empresas innovadoras locales están emergiendo, y los pacientes y expertos clínicos enfrentan cada vez más opciones. La respuesta de Huang Chen no es una expansión ciega, sino un enfoque focalizado. Johnson & Johnson Innovation siempre se centra en las necesidades médicas más urgentes, priorizando áreas clave como oncología hematológica, tumores sólidos, enfermedades inflamatorias intestinales, psoriasis y neurociencia, concentrando recursos en innovaciones disruptivas.

“Cuanto más competencia, mejor no es tener más, sino profundizar más.” Esa es su respuesta ante mercados complejos.

¿Por qué es difícil la “última milla”?

Huang Chen ilustra un punto común en la industria con la historia de un paciente: que un medicamento innovador sea aprobado en China e incluso incluido en el seguro médico, solo marca el comienzo de que realmente beneficie a los pacientes.

En 2025, el anticuerpo monoclonal guselkumab de Johnson & Johnson logró en China ser uno de los primeros en el mundo para la enfermedad de Crohn, y en enero de este año fue incluido oficialmente en el seguro médico nacional. Una joven estilista de Chongqing, que había sufrido durante mucho tiempo por la enfermedad y cuya respuesta a los biológicos anteriores había fallado, pudo acceder a este medicamento innovador aprobado antes que en EE. UU. historias similares ocurrieron en oncología hematológica: en 2025, el anticuerpo monoclonal tazemetostat ayudó a un paciente de 76 años en Ningbo, diagnosticado con mieloma de alto riesgo, a controlar su enfermedad tras cinco años de tratamientos recurrentes.

Pero Huang Chen admite que estas historias valen la pena, precisamente porque la “última milla” no siempre es fluida. Después de la aprobación del medicamento, si puede ingresar a los hospitales y ser incluido en los seguros locales, cada paso requiere coordinación entre varias partes. No se trata solo de una ejecución puntual, sino de un desafío estructural que requiere soluciones sistémicas.

No solo en farmacéutica, sino en todo el ciclo de atención médica

Huang Chen insiste en construir un “ecosistema centrado en el paciente”, pero enfatiza que “no existe un modelo único” para este ecosistema.

Dado que cada enfermedad tiene características distintas, las necesidades de los pacientes también varían radicalmente. Algunas enfermedades enfrentan dificultades principales en el diagnóstico, requiriendo ayuda para establecer rutas de reconocimiento estandarizadas en la clínica; otras, como la psoriasis, ya tienen un nivel relativamente maduro en la atención clínica, pero los puntos críticos son los prejuicios que enfrentan los pacientes en el trabajo y en la sociedad. Para ello, Johnson & Johnson lanzó en 2024 el proyecto benéfico “Aquí no hay plata” (This Place Has No Silver), promoviendo la comprensión social sobre la psoriasis mediante informes y microvideos.

En el campo del mieloma múltiple, los pacientes suelen ser mayores, y el agotamiento físico y mental por tratamientos prolongados es un problema central. Johnson & Johnson colaboró con expertos para modificar científicamente el Baduanjin tradicional, ayudando a los ancianos a recuperar el control sobre sus vidas, una iniciativa que pronto generó entusiasmo entre pacientes en todo el país.

“Aunque somos una compañía farmacéutica, no deberíamos solo ofrecer medicamentos, sino brindar apoyo integral a los pacientes —que sean comprendidos y respetados.”

La lógica subyacente de las decisiones y prioridades

En mercados altamente complejos, los gestores toman decisiones de forma diaria. Huang Chen comparte su metodología de gestión: ser firme en los principios, ser flexible con las personas, y ser resiliente en la implementación.

Ella cita la idea de Einstein para enfatizar — “la humanidad debería dedicar el 99% de su tiempo a definir los problemas”. Antes de proponer soluciones, primero hay que entender claramente “qué problema estamos tratando de resolver”. Si se trata de una demanda falsa, la mejor decisión es no abordarla; y cuando hay que elegir entre varias opciones, ella vuelve a los “Credo” de Johnson & Johnson — no solo considerar los aspectos comerciales, sino también el impacto en pacientes, empleados, sociedad e inversores.

En China, Huang Chen condensa estos valores en la cultura “Alas” — alta conformidad, alta confianza, alto rendimiento. Los tres tienen una lógica de progresión: la conformidad es la regla para entrar, la confianza es la base para afrontar los problemas, y el rendimiento es el medio para mantener el valor de la empresa a largo plazo.

Mirando hacia los próximos cinco años

En la fase final de “Salud China 2030”, Huang Chen ha establecido tres direcciones claras para Johnson & Johnson Innovation China: primero, seguir innovando disruptivamente, con la introducción de 40 nuevos medicamentos o indicaciones en el futuro; segundo, apoyar el ecosistema de innovación local en China, para que las innovaciones que surjan en China beneficien a pacientes en todo el mundo; y tercero, formar más líderes que pasen de la primera línea a cargos gerenciales, promoviendo que el talento chino llegue a la escena internacional de Johnson & Johnson.

Estas tres líneas se enfocan en productos, ecosistema y talento. En un mercado donde las políticas continúan favoreciendo pero la implementación aún presenta fricciones, todas responden a la misma pregunta: ¿cómo puede una empresa farmacéutica multinacional en China sostenerse a largo plazo? La respuesta no está en convencer a la sede, sino en basar la presencia en valores de largo plazo — convertir esas evaluaciones en acciones y esas acciones en resultados.

Como Huang Chen recomienda al final de la entrevista, dos libros: “Tu que debes volar como un pájaro hacia tu montaña”, que trata sobre la auto-innovación rompiendo límites cognitivos; y “Cuando la respiración se vuelve aire”, que habla del valor de hacer lo correcto incluso en medio del miedo. Para una empresa con 140 años de historia y un mercado en rápida transformación, la primera es la capacidad, y la segunda, la elección. La combinación de ambas determina quién puede atravesar los ciclos.

Especial | Todos los datos y contenidos del artículo provienen de entrevistas y fuentes públicas, sin autorización no se permite su reproducción.

En Fortune Plus, los lectores han compartido muchas opiniones profundas y reflexivas sobre este artículo. Echemos un vistazo. También te invitamos a unirte a nosotros y compartir tus ideas. Otros temas de actualidad de hoy:

Consulta las perspectivas destacadas en “Salir de la sombra de la fijación de precios: enfrentando la volatilidad del mercado”

Consulta las perspectivas destacadas en “Warren Buffett admite que el plan de caridad original ‘no era viable’, y revela un nuevo plan”