En la fase 2.0 de internacionalización, ¿cómo pueden las empresas chinas superar los obstáculos en la expansión internacional?

Pregunta a AI · ¿Cómo puede la tecnología de IA acelerar la capacidad de las empresas chinas para globalizarse?

Reportero de Southern Finance, 21st Century Business Herald Zhao Yue, Shi Shi

En el contexto de la profunda reconfiguración de la geopolítica y la evolución de la modelo de globalización, las empresas chinas que salen al extranjero han entrado en una nueva etapa. En la fase 2.0 de la expansión internacional, ¿cómo pueden las empresas chinas convertirse en verdaderas empresas globales?

En esta edición de “Jing Shi Cheng Jin — Oficina del Jefe de Asuntos Contables”, el reportero principal de Southern Finance dialogó con Dong Haijun, socio de IBM Consulting en la Gran China y director general del departamento de Estrategia y Transformación, y con Yu Chen, socio de IBM Consulting en la Gran China y gerente general de Servicios de Talento y Transformación, para explorar en profundidad las características clave, desafíos, construcción de talento local, y el empoderamiento mediante tecnología IA en la fase 2.0 de la expansión internacional. Ambos señalaron que actualmente las empresas chinas que salen al extranjero están comenzando a transformar su estrategia de “salir” a “entrar”, con la disposición de toda la cadena de valor y la exportación de marca como direcciones principales. Sin embargo, también enfrentan problemas como la fragmentación de la economía global, desajustes en escala y capacidades empresariales, y dificultades en la integración local, que constituyen pruebas centrales para las empresas en expansión. La construcción de plataformas globales de talento, la operación integrada a nivel mundial y el uso inteligente de IA para acelerar la capacidad propia son claves para que las empresas chinas superen los obstáculos y encuentren su camino hacia la globalización.

“Jing Shi Cheng Jin — Oficina del Jefe de Asuntos Contables” es un programa de diálogo en mesa redonda de alto nivel creado conjuntamente por 21st Century Business Herald y IBM.

De “Salir” a “Entrar”: la evolución de la expansión internacional

21 Finance: Recientemente, la carrera de F1 en Shanghái ha sido muy popular, y los elementos chinos en la pista son cada vez más abundantes. El patrocinio de marcas chinas en eventos internacionales ya es una tendencia. ¿Cómo ven esta fenómeno?

Dong Haijun: Las marcas chinas siguen ganando presencia en el escenario mundial. Sabemos que las principales marcas de ropa nacionales, especialmente las de calzado deportivo, se han convertido en patrocinadores principales de los Juegos Olímpicos de Invierno. Desde los Juegos Olímpicos de Invierno hasta la próxima Copa del Mundo, estos eventos serán ventanas importantes para que las marcas chinas muestren su presencia.

Yu Chen: Esto refleja la progresiva transformación de las empresas chinas en su salida al extranjero, que pasa de un simple “salir” a un profundo “entrar”. El núcleo de la expansión ya no solo son productos o servicios, sino la exportación global del valor de marca.

21 Finance: ¿Significa esto que las empresas están entrando en la fase 2.0 de su salida al extranjero? ¿Qué cambios han ocurrido en comparación con hace diez años?

Dong Haijun: El cambio más notable es que hace diez años, la salida se centraba en el comercio de productos, apoyada en la fuerte capacidad manufacturera de China, vendiendo productos fabricados en China en todo el mundo. Hoy en día, estamos en la era de la “salida en toda la cadena de valor”. Las empresas chinas están planificando de manera racional sus cadenas industriales y de valor, incluyendo I+D, fabricación y servicios postventa, según las características del mercado global, para ofrecer servicios precisos a las necesidades locales.

21 Finance: En la fase 2.0 de la salida, ¿qué cambios se han producido en la estructura de talento de las empresas?

Yu Chen: Antes, la salida se centraba principalmente en ventas y expansión de canales, con talento enfocado en el desarrollo de mercado. Ahora, la salida abarca I+D, cadena de suministro, fabricación y gestión en todo el sistema, y la demanda de talento también ha cambiado, hacia profesionales que puedan operar localmente con un enfoque en el mercado y los clientes, es decir, talento local para operaciones. Actualmente, existe una gran brecha en este tipo de talento.

La operación global integrada consiste en coordinar engranajes de diferentes velocidades en una gran máquina

21 Finance: La fase 2.0 de la salida tiene un contexto caracterizado por la fragmentación de la economía global. ¿Qué desafíos enfrentan las empresas en este escenario?

Dong Haijun: Hace diez años, la liberalización del comercio global era mayor, con políticas relativamente tolerantes en distintas regiones. Hoy, debido a la pandemia, la geopolítica y otros factores, las barreras comerciales y los conflictos regionales se han intensificado, generando diferencias significativas en políticas y entornos comerciales. Esto presenta mayores desafíos para las empresas chinas. Necesitan diseñar estrategias personalizadas para cada región, replantear sus cadenas de valor y suministro, y su éxito dependerá de su capacidad para adoptar estrategias adaptadas a cada área.

Yu Chen: Actualmente, las empresas chinas que salen al extranjero están impulsadas por la marca y comienzan a romper esquemas y establecer nuevos órdenes. Este proceso inevitablemente implica una remodelación y fragmentación, lo que hace que sea muy difícil.

21 Finance: ¿En este contexto, las empresas necesitan más talento local?

Dong Haijun: Sí, pero hay dos dificultades principales: primero, el conflicto cultural entre empleados locales y la gestión de la matriz, ya que las diferencias en cultura, creencias y costumbres son grandes. Si los gestores de la matriz aplican solo su gestión habitual, encontrarán obstáculos; segundo, muchas empresas optan por reclutar chinos con experiencia de vida en el país como atajo.

Yu Chen: La cultura empresarial puede buscar puntos en común y aceptar diferencias, y la cultura social debe ser respetada y tolerada. La esencia de la cultura empresarial debe ser unificada. Muchas empresas chinas que salen al extranjero solo se enfocan en la expansión de negocios y en reclutar personal, pero descuidan la extracción y el refinamiento de su núcleo cultural.

Dong Haijun: El núcleo cultural de una empresa, en cierto sentido, es su conjunto de valores. Algunos son duraderos e inalterables, pero su forma de manifestarse varía según el país. Por ejemplo, en la fábrica en Vietnam, los empleados tienen la costumbre de beber café varias veces al día, por lo que se instala una sala de café. La cultura interna no cambia, solo la forma de expresarla, adaptada a las características locales.

Yu Chen: Es cierto. La costumbre de tomar té en Sudáfrica o Vietnam, o las dudas sobre el horario de descanso en China, reflejan diferencias culturales. La gente suele considerar sus propias costumbres como normales y no entender las de otros. Por eso, las empresas que salen al extranjero deben aprender a respetar las diferencias culturales y de entorno laboral.

Dong Haijun: Los negocios en diferentes países son como engranajes con diferentes velocidades. La operación global en esencia consiste en integrar estos engranajes en una gran máquina que funcione en coordinación. Esto requiere respetar y aceptar las diferencias culturales, mantener valores corporativos unificados y, bajo un objetivo común, permitir que cada región opere a su ritmo y velocidad adecuados, formando un modelo de negocio integral.

Superar obstáculos culturales y construir confianza local

21 Finance: Bajo el supuesto de inclusión cultural, ¿cómo puede la gestión del talento en las empresas superar la resistencia cultural?

Yu Chen: Hay dos puntos clave: primero, promover el uso de talento local tanto como sea posible, ya que esto es clave para la diversificación; segundo, entender que la integración no significa uniformidad en métodos, sino en objetivos. La clave es que la sede central carece de profesionales capaces de gestionar esta estructura multilateral, y estos talentos no son fáciles de formar en el país.

21 Finance: ¿Los chinos que viven en el país local son considerados talento local?

Dong Haijun: Cuando una empresa se desarrolla localmente, en esencia, contribuye al empleo y al desarrollo social del país. Los chinos que viven allí ya están integrados en la vida y el trabajo locales, y no son diferentes de los empleados enviados desde la matriz; son talento local.

Yu Chen: En realidad, no se trata solo del color de piel o antecedentes, sino de si comparten los valores centrales de la empresa. Si los valores coinciden, tanto chinos como extranjeros son talentos que la empresa debe conservar. Los empleados expatriados solo son una estrategia a corto plazo. Desde el punto de vista de costos, contratar un expatriado cuesta 2.6 veces más que contratar a un talento local en el mismo puesto. La expatriación solo sirve para transmitir ideas y habilidades en las primeras etapas; a largo plazo, depender demasiado de expatriados puede obstaculizar la integración en la sociedad local.

21 Finance: La razón por la que las empresas envían expatriados es la confianza en los empleados chinos. ¿Cómo pueden construir esa confianza con los empleados locales?

Dong Haijun: La expatriación es solo una medida provisional, no una solución definitiva. Para construir confianza, primero hay que confiar en los demás, y para ello hay que entender profundamente la cultura, las costumbres, las creencias religiosas, la educación y la ética local, para identificar talentos locales que compartan los valores. Al ingresar en una región, si no se comprende bien el mercado, se puede elegir mal y dañar la confianza, lo que aumenta la dependencia de los expatriados. Solo con un trabajo profundo en el terreno se puede construir confianza a largo plazo.

Yu Chen: Cuando investigaba en África, un proveedor libanés me dijo que los libaneses, al no tener un hogar fijo, tienden a arraigarse profundamente en los lugares donde van. Esa actitud facilita que sean aceptados y confiados por los locales. Para que las empresas chinas establezcan confianza mutua, primero deben aprender a confiar en los demás, y luego realmente arraigarse en la comunidad local, creando valor y contribuyendo a la sociedad.

Apoyar la gestión integrada para gestionar la diversidad

21 Finance: ¿Cuál es el talento más difícil de reclutar en la actualidad para las empresas que salen al extranjero?

Dong Haijun: Actualmente, los talentos más escasos son los especializados en IA en el extranjero. Muchos mercados aún no han seguido el ritmo en la atención y el despliegue de IA, y hay muy pocos profesionales con capacidades en IA.

Yu Chen: Además de la tecnología, hay dos aspectos importantes: uno, que los talentos tengan pensamiento estructurado, ya que en la fase 2.0 de la salida se necesita construir un sistema completo de negocios en el extranjero, no solo implementar un departamento o proceso aislado. Segundo, que tengan una visión estratégica, porque el ciclo de entrada en el extranjero es largo y los retornos lentos, por lo que necesitan paciencia y perseverancia. En resumen, hay que abrazar la tecnología, pero también tener pensamiento estructurado y visión estratégica.

Dong Haijun: Las empresas chinas enfrentan un desajuste entre escala y capacidades. En los últimos 40 años, han crecido rápidamente en tamaño, pero no necesariamente en capacidades. Pueden tener la ilusión de estar a la altura del tamaño, pero en una competencia intensa o en la competencia interna, el tamaño puede ser una desventaja. En la salida al extranjero, a menudo hay que volver a casa para mejorar capacidades, y las nuevas habilidades que se adquieren en el mercado interno pueden inspirar en el extranjero, creando una interacción bidireccional.

Yu Chen: Hemos analizado que la edad media de los CEOs chinos es 15 años menor que la de los occidentales. La experiencia en gestión requiere tiempo, y esa diferencia de 15 años en edad refleja una brecha en experiencia y cognición, que también explica el desajuste entre tamaño y capacidades.

Dong Haijun: La capacidad de crecimiento basada en oportunidades y en competencia plena tiene diferentes niveles de desarrollo. Las empresas chinas tienen acumulados capital, tecnología y productos, pero carecen de capacidades en operación y gestión local. La verdadera empresa global será aquella que tenga capacidades superiores, no solo tamaño. El tamaño es solo un resultado de capacidades superiores. Actualmente, las empresas chinas aún tienen un gran déficit en capacidades.

21 Finance: Además del desajuste de capacidades, ¿en qué riesgos y errores comunes enfrentan los jóvenes empresarios chinos al salir al extranjero?

Yu Chen: Hay dos riesgos principales: uno, la atribución del éxito, que consiste en culpar al equipo y a uno mismo por el éxito, sin reconocer las oportunidades específicas del mercado chino; y dos, la falta de conciencia de cumplimiento, que puede llevar a ignorar o subestimar los requisitos regulatorios en mercados extranjeros.

Dong Haijun: El mayor problema es responder a entornos diferentes con un pensamiento habitual. La lógica de desarrollo de China difiere de la global, y cada región tiene sus propias reglas. Si se depende demasiado de las rutas de éxito pasadas, se puede cometer errores en entornos cambiantes. La verdadera empresa global debe adoptar una visión global, considerando cada región como parte del todo, y diseñar estrategias comerciales personalizadas. Además, muchas empresas chinas son impulsadas por oportunidades, mientras que las empresas con historia y tradición priorizan la lógica comercial y la visión a largo plazo, poniendo la gestión de riesgos en primer lugar. Esto requiere tiempo y experiencia.

Yu Chen: Esto en realidad es una diferencia entre gestión y gobernanza. La gestión se ocupa de “cómo hacer las cosas”, y la gobernanza de “si se pueden hacer y quién las hace”. La globalización requiere un sistema de gobernanza unificado, y el modelo de gestión debe adaptarse a las condiciones sociales y comerciales locales. La gestión unificada apoya la gestión diversificada.

Dong Haijun: Últimamente, muchas corporaciones han propuesto el concepto de “ecosistema de grupos”, donde los miembros son diversos y tienen diferencias, pero comparten objetivos comunes y mecanismos de colaboración. Los miembros también cambian dinámicamente, sin buscar una uniformidad absoluta. Las empresas chinas que salen al extranjero deben contribuir y tener impacto en más regiones y pueblos, lo cual es positivo. Pero el camino aún es largo. Para convertirse en una empresa centenaria, deben pasar pruebas de mercado y desarrollar una percepción objetiva de sí mismas.

21 Finance: Desde la perspectiva del talento, ¿cómo pueden las empresas construir plataformas globales?

Yu Chen: Las plataformas globales de talento se dividen en tres niveles: primero, la base, que es una lógica organizacional y un núcleo cultural unificado, que conecta organización, liderazgo y cultura; segundo, el nivel de talento, que consiste en reclutar y formar talento local según los modelos de gestión y negocio de cada región, formando un ciclo cerrado de talento local; tercero, la experiencia, que se logra mediante tecnología que mejora la experiencia del empleado, conectando a empleados globales y dándoles sentido de pertenencia local y reconocimiento global. En resumen, son un núcleo cultural y lógico unificado, desarrollo y operación de talento diferenciados, y una experiencia de empleado unificada impulsada por digitalización.

Dong Haijun: La globalización empresarial en cierto sentido es digitalización y AI. La base es un estándar de datos global y una plataforma tecnológica unificada. Por ejemplo, en oficinas multinacionales, el control de acceso, los sistemas, la terminología y las definiciones comerciales deben ser altamente consistentes. La tecnología, la TI y los datos en la operación global, e incluso la IA futura, deben ser uniformes a nivel mundial.

La IA ayuda a las empresas a acelerar la superación de sus propias limitaciones

21 Finance: La IA está creciendo rápidamente. ¿Cómo cambiará la trayectoria de salida al extranjero de las empresas?

Dong Haijun: La historia del desarrollo empresarial suele pasar por cuatro etapas: organización, proceso, datos y IA. Debido a la descoordinación entre escala y capacidades, muchas empresas chinas todavía están en la etapa de organización, aunque su tamaño crece rápidamente. La era de la IA requiere que las empresas tengan procesos claros y datos de calidad, pero muchas aún no están preparadas. La IA puede acelerar la organización, la estandarización de datos y la optimización de la arquitectura empresarial, ayudando a las empresas a completar rápidamente las etapas iniciales.

Yu Chen: La IA puede reducir mucho los ciclos de construcción de procesos y datos, pero no puede saltarse etapas. Para aprovechar la IA en la salida al extranjero, primero hay que consolidar la estructura, los procesos y los datos internos, que muchas empresas aún subestiman.

21 Finance: ¿La IA puede ayudar a las empresas chinas a superar en la operación global integrada?

Dong Haijun: La superación en curva suele ser arriesgada. No se trata de competir directamente con las empresas líderes, sino de acelerar la reparación de las propias capacidades. Por ejemplo, procesos que normalmente tomarían 15 años, o 10 años en datos, con IA podrían completarse en 5 o 2 años. Esto es acelerar la recuperación, no una superación en curva. No se puede saltar pasos, o se tendrá que volver a aprender.

Yu Chen: La superación en curva suele ocurrir en las curvas, pero solo si se tiene la capacidad adecuada y se evalúan bien los riesgos. Sin una base sólida, una superación en curva puede ser peligrosa.

21 Finance: Para las empresas que salen al extranjero, ¿qué es más importante: la plataforma tecnológica o la estructura de talento?

Dong Haijun: Ambos son importantes. Como caminar, aunque los pies tienen un orden, ambos son necesarios. Enfocarse solo en uno impide el desarrollo global.

Yu Chen: La tecnología depende de las personas, y el desarrollo de las personas requiere tecnología. Ambos son igualmente importantes.

Las empresas chinas seguramente encontrarán su propio camino hacia la globalización

21 Finance: En la era de la IA, ¿cómo pueden las empresas chinas convertirse en multinacionales confiables a nivel mundial?

Dong Haijun: No hay respuestas prefabricadas en el mundo. China debe hacer dos cosas: primero, convertirse en una verdadera empresa global, porque aún estamos en los primeros pasos; segundo, aprovechar bien la IA, que está en sus inicios en todo el mundo. Cuando llegue la etapa de verdadera inteligencia, se transformarán los valores sociales y los sistemas de distribución, lo cual será un gran reto para China, aunque quizás aún mayor para las empresas líderes en países desarrollados.

Yu Chen: Los empresarios chinos, al salir al extranjero, a menudo carecen del entusiasmo inicial. Para convertirse en empresas globales, los empresarios deben mantener la curiosidad y el entusiasmo por explorar la incertidumbre del mercado.

21 Finance: La palabra de Yu Chen me impactó mucho. Cuando visité Oriente Medio, en ese momento sin conflictos bélicos, la región mostraba un desarrollo próspero y lleno de vitalidad.

Yu Chen: También lo siento. En octubre pasado, acompañé al vicepresidente de una empresa cliente a la zona industrial del Ruhr en Alemania. Al terminar una reunión y en el camino de regreso, le pregunté cómo se sentía. Él dijo “Estoy viejo”, no en referencia a mi edad o a la suya, sino a la situación social y ambiental de la región, que refleja la percepción actual de muchas áreas en las visitas de empresas chinas al extranjero.

Dong Haijun: La diferencia es que cuando visitamos Vietnam, vimos jóvenes llenos de energía y esperanza en el futuro. Cada región tiene su etapa de desarrollo: algunas son jóvenes, otras maduras, otras envejecidas. La división internacional del trabajo industrial también evoluciona, y cada área tiene sus oportunidades. Las empresas globales deben respetar esas diferencias y gestionar bien, integrando estos ritmos diversos como engranajes precisos y eficientes.

Yu Chen: Las empresas globales necesitan combinar la experiencia y la determinación de las empresas maduras con la vitalidad y la exploración de las startups. Este equilibrio es muy desafiante. Pero las empresas chinas tienen ventajas únicas: la calidad y el talento de su gente pueden sostener el éxito en entornos complejos. Aunque el camino sea difícil, si perseveran, encontrarán su propia ruta hacia la globalización.

Dong Haijun: La mentalidad abierta y el espíritu de aprendizaje activo son claves para la salida al extranjero. La llegada de la IA está transformando los sistemas sociales y comerciales desde la era de la civilización industrial. Aunque los desafíos son grandes, la capacidad de absorción y crecimiento del pueblo chino será nuestro principal respaldo para afrontar los retos y encontrar nuestro camino global.

21 Finance: ¿Qué mensajes tienen para las empresas chinas que salen al extranjero?

Dong Haijun: No tengan prisa. Aprendan de las empresas exitosas, construyan bien su base, sean tolerantes con las diferencias y contribuyan a la sociedad.

Yu Chen: Salgan primero, exploren en la práctica.