De la competencia a la coexistencia, ¿cómo puede la alianza de fabricantes resolver los "ocho grandes puntos problemáticos"?

（Fuente: Yunjiu Headlines)

• La exploración del cuerpo de alianzas es digna de reconocimiento, pero lo más importante es tomar esto como punto de partida, alentando a más empresas de vino a explorar modelos de cooperación con fabricantes que se adapten según su tamaño, posicionamiento de marca, distribución de mercado y características de canales.

  Solo a través de la práctica y la innovación en iteraciones, las relaciones con los fabricantes podrán pasar de “consumo mutuo” a “logro mutuo”, impulsando finalmente a la industria a salir del invierno en medio de cambios, hacia un futuro más saludable y sostenible.

Texto | Li Zhenjiang Xia Zhenxing

Li Zhenjiang es investigador senior del Instituto de Investigación de Marca de la Industria del Vino de China y Yunjiu

Vicegerente general de Hejun Consulting y gerente de la división de bebidas de Hejun

Xia Zhenxing es consultor de la división de bebidas de Hejun Consulting

Desde que la industria del baijiu empezó a operar en mercado, ha pasado más de 40 años, desde los diez años dorados de 2003-2012, pasando por la profunda reestructuración de 2013-2016, hasta la “ola de licor de soja” de 2017-2022 y la posterior actualización de la estructura industrial, la industria presenta un patrón de ciclos pequeños de 5 años y grandes de 10 años.

Desde 2022, la industria del baijiu entra en una nueva fase de profunda reestructuración, con un esquema de mercado en transformación sin precedentes: aumento en la racionalización del consumo, desaceleración o contracción en la capacidad de licor de alta y subalta gama, competencia feroz en el segmento medio popular, y presión sobre los licor de bajo costo.

El “Informe de Desarrollo de la Industria del Baijiu 2025” publicado por la Asociación de la Industria del Vino de China muestra que, para 2025, el promedio de días de rotación de inventario en la industria aumentará a 900 días, un 10% más que en 2024, reflejando que el 58.1% de los distribuidores tienen mayor inventario, y que los canales, especialmente los distribuidores, siguen enfrentando presión. Esta reestructuración no solo pone a prueba la capacidad y la fuerza de marca de las empresas, sino que también apunta directamente a la contradicción central que ha persistido en la industria a largo plazo: el desequilibrio y la ineficacia en las relaciones tradicionales con los fabricantes.

Ocho grandes puntos débiles en la disminución de la eficacia de las relaciones tradicionales con los fabricantes

Al revisar décadas de desarrollo en la industria del baijiu, las relaciones con los fabricantes siempre han girado en torno a la lucha por “el control del canal” y “la distribución de beneficios”. Durante el período de crecimiento de diez años, el modelo de “fabricante presiona inventario, distribuidor acumula inventario, ventas en canal” ocultaba los riesgos de desequilibrio de responsabilidades. Cuando la industria entra en una fase de competencia por stock, las deficiencias fatales del modelo tradicional se vuelven evidentes, destacándose en los siguientes aspectos:

• Desequilibrio en la lógica de cooperación: “Fabricante fuerte, distribuidor débil” difícil de mantener

El modelo tradicional de cooperación con fabricantes de baijiu suele ser dominado por el fabricante: definir producto, precio, tareas, políticas, inversión… Los distribuidores actúan principalmente en la ejecución, con poca voz.

En este esquema, los fabricantes se preocupan más por el recuperación de pagos y volumen de envíos, mientras que la atención a los beneficios y stocks de los distribuidores es menor; los distribuidores actúan como financiadores, almacenistas y distribuidores, limitados a decisiones de mercado y distribución dentro de las políticas establecidas, siendo pasivos y dependientes.

• La falla del modelo de presión de inventario: stocks elevados se vuelven una espada de Damocles

Incluso hoy, una gran parte de las ventas de los fabricantes todavía dependen de “fijar objetivos, impulsar resultados, presionar inventario”, una estrategia efectiva en períodos de crecimiento. Pero en la fase de ajuste, con consumo débil y caída en ventas, los fabricantes siguen imponiendo tareas forzadas según capacidad y objetivos, y los distribuidores solo trasladan los productos a los canales sin vender realmente a los consumidores, lo que provoca un estancamiento en la circulación del inventario, con velocidad de inyección superior a la de salida, generando altos stocks, uso excesivo de capital, y riesgo de rotación de efectivo y ruptura de flujo de caja.

• Descontrol en la estructura de precios: productos en fuga, precios desordenados y precios invertidos, la eficacia del control de precios tradicional se desvanece

Los distribuidores, para recuperar pagos y cumplir metas, deben aceptar la presión de inventario, pero para limpiar rápidamente el stock, pueden ocurrir ventas cruzadas en diferentes regiones, o vender a precios bajos a los puntos de venta. Una vez en el punto de venta, los precios bajos relajan el control de precios, con precios de venta inferiores a los costos de compra, solo aprovechando las políticas, y la inversión en precios se vuelve normalizada, generando una percepción de caos en los precios del mercado, con una tendencia a la baja generalizada.

La responsabilidad de los fabricantes de mantener el orden mediante contratos, multas y protección regional puede colapsar en estas circunstancias, lo que lleva a la pérdida de valor de marca, reducción en los precios y calidad del producto, y pérdidas para ambos lados. Las barreras regionales y los controles de precios tradicionales pierden eficacia en competencia por stock.

• Estructura de canales redundante: dilución de beneficios y debilitamiento del impulso B2B

El modelo tradicional de distribución, con múltiples niveles de “gran distribuidor - segunda venta - tiendas de tabaco/restaurantes/supermercados”, presenta una cadena larga, altos costos y baja eficiencia, con beneficios distribuidos en varias capas: fabricante, distribuidor y punto final.

En la situación actual, con aumento en la circulación y precios en caída, los beneficios en los puntos de venta se ven afectados: los productos populares no generan beneficios, no se promueven ni venden, y los nuevos productos con beneficios también tienen menor impulso comparados con la fase de crecimiento, reduciendo la motivación del canal.

• Falta de coordinación operativa: énfasis en reclutamiento, poca atención a operaciones, baja coordinación en marketing

Esto se observa especialmente en muchas empresas regionales de vino, que dependen de reclutar en mercados periféricos, pero enfrentan baja aceptación por parte de marcas reconocidas, y muchos nuevos comerciantes sin experiencia en la industria. La ayuda en la puesta en marcha y promoción de nuevos socios es clave, pero muchas relaciones con fabricantes siguen siendo transacciones puntuales, sin apoyo sistemático en marketing, ventas o soporte en terminales, lo que impide construir relaciones de colaboración duraderas.

• Ejecución rígida de políticas: políticas uniformes que no se adaptan a regiones ni a distribuidores

Este problema refleja la baja coordinación en la operación. Durante mucho tiempo, los fabricantes de baijiu han tenido dos políticas principales: una para mercados fuertes, centrada en mantener beneficios, y otra para mercados débiles, enfocada en expandir. En las regiones, esto se traduce en “una política para el mercado principal y otra para los demás”, con poca segmentación adicional. Sin embargo, diferentes mercados tienen variaciones en la fuerza de la marca, hábitos de consumo, entorno competitivo, etc., que requieren políticas flexibles. La clave para que las marcas regionales puedan expandirse fuera de su mercado principal es crear mercados ejemplares con políticas adaptadas a cada situación, en lugar de aplicar una política única y rígida que puede dejar a los distribuidores débiles sin soporte, o limitar a los fuertes.

• Debilidad en la vinculación de beneficios: estructura de beneficios simple, con tendencia a la lealtad o la rotación

La cooperación tradicional con fabricantes suele ser unidireccional, basada en beneficios vinculados. Cuando la industria va bien, todos colaboran: fabricantes ganan, distribuidores obtienen beneficios. Pero en tiempos de crisis, muchos fabricantes tienen poca capacidad de respuesta rápida, especialmente las empresas regionales, que tienen información limitada y gestión estable, lo que dificulta adaptarse rápidamente a cambios en el mercado. Cuando la situación empeora, los fabricantes siguen usando datos antiguos, y la gestión financiera y administrativa no asume riesgos ni ajusta precios, lo que lleva a que los distribuidores busquen nuevas oportunidades, y los competidores que ofrecen mejores condiciones sean atractivos, generando cambios frecuentes en las relaciones.

• Desconexión con los puntos de contacto con el usuario: base de consumo inestable

La estrategia de marketing del baijiu siempre ha puesto más énfasis en canales que en consumidores. Aunque hoy en día la velocidad de impacto en canales supera a la del mercado final, los cambios en el comportamiento del consumidor y en la influencia de la percepción en los canales están en declive. Si los fabricantes solo se enfocan en canales sin construir comunidades, experiencias, contenidos o valor para los consumidores, carecerán de una base sólida para afrontar nuevos ciclos. Además, la influencia en la percepción y la fidelidad de marca ya no puede lograrse solo con anuncios o slogans, sino que requiere esfuerzos conjuntos para expandir la presencia en nuevos campos.

Exploración de la reconstrucción de relaciones con los fabricantes

La lógica central del modelo de “alianza” en la industria del vino

El “modelo de alianzas de fabricantes” en la industria del baijiu, en resumen, consiste en que los fabricantes y los principales distribuidores, canales, puntos de venta y otros actores de la cadena de valor establecen una comunidad de destino estrechamente unida mediante cooperación estratégica a largo plazo, con beneficios profundamente vinculados, mediante participación accionaria, cooperación de capital, co-construcción de canales, gestión conjunta del mercado y reparto de riesgos.

Hace más de 20 años, la industria del baijiu ya empezó a explorar este modelo. En 2007, la Grupo Wuliangye lideró la creación del “Consejo de Asesores de Operación de Marca Wuliangye” con 23 distribuidores, un ejemplo de alianza de marca. Este esfuerzo fue una respuesta efectiva a problemas como “precios desordenados”, “falsificación” y “guerra de precios”, intentando establecer un orden mediante alianzas de grandes comerciantes.

Hoy en día, ante la disminución de la eficacia de las relaciones tradicionales, muchas empresas grandes, medianas y pequeñas, nacionales y regionales, están probando el modelo de alianzas, buscando responder a los múltiples desafíos de la profunda reestructuración, y explorar caminos sostenibles para romper los cuellos de botella del crecimiento, reestructurar relaciones y optimizar recursos.

Desde la perspectiva de relaciones, las alianzas usan el capital como vínculo, transformando a los distribuidores de simples vendedores en socios de desarrollo, mediante participación accionaria que vincula intereses, resolviendo los conflictos centrales de “presionar inventario y activar ventas”, y formando comunidades de destino con riesgos compartidos y beneficios conjuntos, estabilizando el orden del canal y mejorando el control de precios.

Para las empresas regionales, las alianzas son clave para romper la “competencia interna” y lograr un desarrollo “competir y cooperar” mediante recursos compartidos en canales, tecnología y marca, fortaleciendo el poder de negociación y la influencia en el mercado.

Análisis de casos: “Modelo de alianza”

En 2025, la industria del baijiu lanzará un producto fenómeno: Zhenjiu Da Zhen, y el modelo de marketing “Alianza de Diez Mil Comerciantes” que lo rodea, es uno de los casos de éxito más cercanos en el tiempo. Este modelo busca resolver problemas como la fuga de productos, precios desordenados, beneficios diluidos y baja circulación, reestructurando relaciones y creando un ecosistema de canales saludable y sostenible.

Los logros son notables: en más de 50 foros de prosperidad en 100 días de prueba, se firmaron más de 2800 alianzas, se vendieron 100,000 cajas y se recuperaron 370 millones de yuanes. Tras su lanzamiento, se convirtió en el producto de nuevo de mayor venta en el segmento medio-alto en línea, cubriendo 30 provincias y 212 ciudades, con algunos distribuidores iniciando recompra tras la primera venta. En su primer trimestre, atendieron a más de 6400 clientes, firmaron 2418 alianzas y enviaron 1182 pedidos, superando la meta de 3000 alianzas anuales.

El núcleo del éxito radica en varios aspectos:

Alta compatibilidad entre producto y marketing: la alianza “Diez Mil Comerciantes” fue diseñada específicamente para Da Zhen, con un posicionamiento preciso en precio y calidad, usando productos con años auténticos, excelente relación calidad-precio, y la imagen de la embajadora Yao Anna, creando una estructura completa que ofrece a los socios ventajas competitivas.

Modelo con bajo umbral de entrada, control total de precios y beneficios profundos a corto, medio y largo plazo: solo permite compras en grupo, con un sistema de “producto exclusivo + ciclo cerrado + garantía de beneficios”, transformando a los distribuidores en co-creadores de valor de la marca.

Condiciones de ingreso estrictas: 300,000 yuanes en compras de Da Zhen + 30,000 yuanes de depósito, con derechos de participación accionaria y un período de bloqueo de 7-10 años. Los socios obtienen beneficios por diferencia de precio + reembolsos del fabricante (corto plazo), plusvalía de acciones (mediano plazo), beneficios por suministro y transferencia de derechos de distribución (largo plazo).

Mecanismos estrictos de control y supervisión: precios controlados, contratos limitados, gestión en cuadrícula, con cuatro niveles de supervisión y sanciones rígidas por incumplimiento, sin tolerancia a la fuga de productos o precios bajos, garantizando la estabilidad del orden y los precios desde el sistema, evitando conflictos internos.

Fuerte compromiso estratégico y recursos del liderazgo: Wu Xiangdong, presidente del Grupo Wuliangye Li Du, asigna recursos y presupuesto a Da Zhen y a la alianza, creando IP personal para impulsar la captación y la difusión de la marca, usando transmisiones en vivo y foros de prosperidad, además de donar acciones para demostrar compromiso, fortaleciendo el impulso del desarrollo.

En un entorno de competencia por stock

Factores clave para el éxito en la construcción de alianzas con fabricantes

Analizando los casos anteriores, el éxito de una alianza depende de varios puntos clave:

• El producto es la base

En los últimos 20 años, toda construcción de alianzas ha dependido de un “portador de producto” como vínculo. La supervivencia y la base de las alianzas radican en que el producto se venda. La selección del producto en la alianza es fundamental.

Debe cumplir con:

• Posicionamiento preciso: ajustado a los objetivos del mercado y canal, con la gama de precios adecuada.
• Margen de beneficios: además de dividendos accionarios, la rentabilidad depende de las ventas, y los nuevos productos deben tener un sistema de costos competitivo para soportar su lanzamiento.
• Calidad y experiencia: calidad del licor, sabor, empaque, diseño visual, comparándose con los principales competidores regionales, involucrando a los socios en decisiones de desarrollo para que el producto se adapte mejor al mercado.

• La vinculación de beneficios es el vínculo central

El objetivo principal del modelo de alianza es vincular eficazmente a los buenos socios, y la vinculación de beneficios es la clave.
El núcleo del “trabajo de unión” con los socios es mediante “capital + beneficios”, construyendo comunidades de destino, no solo entregando reembolsos. Se usan mecanismos como “regalo o suscripción de acciones + dividendos + beneficios de ventas”, para que los socios no solo obtengan beneficios de ventas, sino también dividendos del crecimiento empresarial, logrando una vinculación profunda desde la aceptación del producto, la marca, hasta la relación con el fabricante, rompiendo con la lógica tradicional de “fabricante gana, distribuidor gana”.

Muchos fracasos en alianzas se deben a que, tras un buen reparto inicial, los beneficios se reducen cuando los resultados crecen, generando desbalance y pérdida de la alianza.

• El orden del canal requiere control rígido

El primer objetivo de las alianzas es fortalecer el control del orden del canal, evitando competencia de precios baja. La gestión del orden del canal es fundamental para mantener la longevidad y el éxito de la alianza, y para evitar que la competencia desordenada destruya la lógica de beneficios y riesgos compartidos. La desorganización en el canal puede generar conflictos internos, dañar los límites regionales y la cooperación, y hacer que la cohesión de la alianza se disuelva rápidamente.

El control de precios también es crucial para mantener el valor de marca y la reputación en el mercado, evitando que la inversión en marca se diluya. Una vez formada, la alianza necesita mecanismos claros y leyes que regulen el orden del mercado, y sanciones estrictas para quienes alteren el orden.

• División clara de responsabilidades y reglas transparentes

Tras establecer un control riguroso, es necesario definir claramente las responsabilidades y mecanismos de gestión entre fabricantes y socios. Se recomienda un acuerdo escrito que delimite claramente los límites de responsabilidades y derechos.

Responsabilidades del fabricante: desarrollo y producción, establecimiento de precios, estrategia de marca, marketing, cadena de suministro, soporte digital, etc.

Responsabilidades del socio: cobertura del mercado regional, ejecución de actividades, mantenimiento de relaciones, feedback de inventarios, supervisión de fugas, denuncias, etc.

Se deben establecer cinco mecanismos clave:

• Decisión: comité de alianza que aprueba decisiones importantes por voto proporcional o consenso.
• Distribución: reglas claras para beneficios y reembolsos, con publicación periódica de datos financieros.
• Supervisión: grupo independiente de supervisión, con reglas y sanciones.
• Interacción: mecanismos de comunicación y colaboración interna, reuniones, eventos, actividades conjuntas.
• Entrada y salida: reglas para ingreso y retiro, con requisitos claros y protección de derechos en caso de salida sin riesgos.

• Estrategia de mercado unificada, enfoque a largo plazo

Desde la creación, la alianza debe comunicar claramente sus objetivos estratégicos, alineando los valores de los socios. Muchas empresas no tienen una visión clara, y usan la alianza solo como un medio para captar fondos o presionar inventarios, lo que hace difícil su sostenibilidad y genera percepciones negativas.

Por ello, la construcción de alianzas debe centrarse en “valor de marca, desarrollo a largo plazo, salud del mercado”, evitando acciones cortoplacistas como presión de inventarios o ganancias rápidas. La cooperación debe orientarse a inversión en marca, servicio, educación del consumidor, y establecer mecanismos de cooperación a largo plazo (mínimo 3-5 años), evitando disoluciones por beneficios a corto plazo.

Conclusión

En esta fase de ajuste, las alianzas, mediante beneficios compartidos, gestión de riesgos y recursos coordinados, ofrecen un ejemplo de cómo reestructurar relaciones con los fabricantes. Pero no todos los vinos pueden copiar este modelo, ni es una “cura universal”. Es una “llave” para abrir el camino en tiempos de cambio, no la única solución definitiva.

La vitalidad de un modelo depende de la ejecución y los detalles. El éxito de Yunjiu Alliance radica en diseñar mecanismos de beneficios a corto, medio y largo plazo, y en la participación activa de líderes como Wu Xiangdong, que crea IPs, fortalece alianzas regionales, y mantiene la conformidad con sanciones y controles, siendo estos “personas” y “acciones” los que hacen que el modelo funcione.

Por otro lado, si las empresas solo persiguen la forma de “alianza” sin cambiar la mentalidad de presión de inventario, sin ceder poder ni beneficios, o los distribuidores solo buscan ganancias rápidas sin cumplir con la normativa, incluso con la etiqueta de “alianza”, terminarán en un nuevo campo de lucha por intereses.

Como en algunas alianzas efímeras, la falta de productos clave, beneficios desbalanceados y mecanismos de control ausentes llevan a su rápida desaparición. Ningún modelo puede funcionar sin la ejecución de las personas.

La transformación de las relaciones en la industria del vino no tiene atajos ni respuestas estándar; es un camino de exploración múltiple. La exploración de alianzas es positiva, pero más importante aún es usarla como punto de partida, alentando a más empresas a explorar modelos de cooperación que se ajusten a su tamaño, marca, mercado y canales.

Solo a través de la práctica, la innovación y la iteración, las relaciones con los fabricantes podrán pasar de “consumo mutuo” a “logro mutuo”, impulsando a la industria a salir del invierno y avanzar hacia un futuro más saludable y sostenible.

El apartado “Debate” de Yunjiu Headlines busca fomentar un ambiente de discusión pluralista, presentando reflexiones profundas de investigadores sobre marca, marketing, mercado y cultura, y siempre abierto a contribuciones de diversos autores.

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