"Alternativa a Archaeopteryx", más de una docena de tipos de tiendas, mil millones en inventario: la encrucijada de Anta

¿Puede la posición de reemplazo plano soportar el valor de marca a largo plazo de Anta?

Autor|Yana

2025 será un año de “gran cambio” para la marca principal de Anta.

El CEO Xu Yang lanzó un “paquete de combinaciones” de “descentralización de tecnología de alta gama + reemplazo plano asequible + innovación en tiendas”. Por ejemplo, el producto Anta Storm Armor tiene un precio de 1299 yuanes, con rendimiento comparable a Arc’teryx, y su precio es menos de un tercio del de Arc’teryx. A través de numerosos “reemplazos planos” similares, Anta ha convertido las tres joyas de la clase media (Arc’teryx / Salomon / Kalenji) en versiones “asequibles”.

En el nivel de tiendas, Anta ha iniciado una transformación de canal de “cerrar tiendas pequeñas, abrir grandes tiendas, y fusión de múltiples formatos de tienda”, con más de diez tipos de tiendas como Anta Champion, Super Anta, ATSV, que avanzan rápidamente.

Sin embargo, los informes financieros publicados la semana pasada mostraron que los ingresos del grupo Anta alcanzaron un nuevo máximo de 80.219 mil millones de yuanes, un aumento del 13.3% interanual, pero en el nivel de datos, la marca principal de Anta en 2025 no fue tan prometedora:

1. El crecimiento de los ingresos de la marca principal de Anta cayó del 10.6% en 2024 al 3.7%;

2. El margen bruto de la marca principal disminuyó en -0.9%, de 54.5% a 53.6%;

3. El valor de inventario de la marca principal de Anta creció de 10.76 mil millones a 12.15 mil millones, un aumento del 13%.

A raíz de esto, el ciclo de rotación de inventario del grupo Anta aumentó de 123 a 137 días, lo que significa que, en promedio, un par de zapatos tarda 4 meses en venderse.

Detrás de los datos, la marca principal de Anta ha llegado a un “cruce de caminos” en su transformación. El crecimiento se desacelera y el inventario es alto; ¿es esto una señal de fracaso en la transformación o simplemente un dolor de etapa?

El estudio de Spicy encontró que, en el proceso de transformación de la marca principal de Anta, ya han surgido algunos problemas que no se pueden ignorar:

Primero, más de diez formatos de tienda diferenciados, aunque en teoría tienen potencial para mejorar la eficiencia de cada tienda, no todas las tiendas son aceptadas por el mercado, y la excesiva variedad confunde a los consumidores y debilita la relación con la marca principal de Anta;

Segundo, la línea de productos representada por Anta Champion depende en gran medida de la etiqueta de “reemplazo plano” de marcas de alta gama como Arc’teryx y Salomon, y aún no puede establecer un valor de marca independiente;

Tercero, el modelo DTC promovido por Anta ha mostrado efectos contraproducentes. En un contexto de competencia feroz y lanzamiento masivo de nuevos productos, este modelo ha aumentado la presión operativa, reflejándose en menores márgenes, inventarios en aumento y menor rotación de inventario en los informes financieros.

Hoy en día, los beneficios de la reforma DTC están disminuyendo, y cómo mejorar la rentabilidad y eficiencia operativa se ha convertido en un desafío que Anta debe afrontar.

Anta Group, con más de diez mil tiendas, está llevando a cabo una gran reforma estructural de tiendas.

Según la conferencia de resultados, el número de tiendas de la marca principal de Anta se redujo en 64, hasta 9855 tiendas; las tiendas para adultos aumentaron en 68 en comparación interanual, mientras que las tiendas infantiles cerraron 132. Por un lado, cierran tiendas de baja eficiencia; por otro, se enfocan en los centros comerciales clave de las ciudades de primer y segundo nivel, y también penetran en los mercados de tercer y cuarto nivel.

Más importante aún, la marca principal de Anta intenta romper con el esquema tradicional de “mil tiendas iguales” y transformarse hacia un formato de “mil tiendas con características diferentes”.

Actualmente, las tiendas de Anta se dividen en cinco niveles: nivel olímpico, nivel templo olímpico, nivel élite, nivel estándar y nivel básico.

En cuanto a formatos específicos, según un análisis de Spicy, los principales tipos de tiendas de la marca principal de Anta se dividen en 8 categorías: tiendas de arena de competición, tiendas de templo olímpico, tiendas de la colección SNEAKERVERSE (denominadas “tiendas SV de Anta”), tiendas Anta Champion, Super Anta, tiendas conceptuales Anta ZERO, tiendas para niños Linglong y tiendas escolares Anta.

Estos formatos se subdividen aún más según espacio, tono y escenario de uso.

La Arena, en el nivel más alto, funciona como una tienda insignia de la marca. La superficie de cada tienda generalmente supera los 2000 metros cuadrados, y en ellas se incluyen varias sub-marcas, como la primera tienda en Shenyang que abarca Anta SV, Anta ZERO, Anta Champion, tiendas para niños y Anta WOMEN; la tienda de la Arena de baloncesto en Shenzhen también exhibe las marcas Anta SV y Anta Champion.

Tienda de la Arena en Shenzhen

Además de la venta de productos tradicionales, la Arena se centra en experiencias de escenario, como la tienda temática de baloncesto en Shenzhen, que incorpora eventos profesionales de baloncesto en la tienda.

En el segundo nivel están tiendas como Anta Palace, tiendas de la colección SV, tiendas Anta Champion y tiendas conceptuales ZERO. La tienda de templo olímpico suele tener alrededor de 500 metros cuadrados y se ubica en centros comerciales de gama media-alta, con narrativas centradas en la historia de la marca y elementos olímpicos, enfatizando el espíritu y el valor histórico de la marca.

Tienda ZERO en Wukang Road, Shanghái

Anta ZERO, que se posiciona como pionero ecológico, funciona como un campo de pruebas para el futuro. La primera tienda ZERO se abrió en Wukang Road, Shanghái, y la segunda en el año pasado en Taikoo Li Juyongguan, Guangzhou, junto a marcas internacionales como lululemon y Onitsuka Tiger, además de la primera tienda independiente de Anta SV en Guangzhou.

ANTAZERO en Taikoo Li, Guangzhou

En comparación con Patagonia, marca de alta gama en exteriores en EE. UU., Anta ZERO se centra en la sostenibilidad y el bajo impacto ambiental. Sus productos, aunque pocos, son altamente reconocibles, con el modelo ZERO Storm Armor a 1299 yuanes, igual que la versión normal, pero con un costo de producción un 30% mayor en el caso de la versión masculina y un 48% en la femenina, debido al uso de materiales reciclados. Estos productos verdes no solo se exhiben en tiendas conceptuales, sino que también se integran en la línea de tiendas insignia de Anta.

Sin embargo, este modelo de alto costo, experiencia intensiva y lento retorno presenta presiones reales. En la celebración del primer aniversario de la tienda en Wukang Road, el personal reveló que actualmente Anta ZERO no genera beneficios. Pero Anta no ha detenido su avance; recientemente, Anta ZERO colaboró con Kris Van Assche, director creativo de Dior Homme y Berluti, en una colección de alta costura en colaboración, y abrió una tienda pop-up en Sanlitun Taikoo Li, Beijing.

ANTAZERO X KRIS VAN ASSCHE en Sanlitun, Beijing

Otra línea de alta gama, Anta Champion, nació en la tienda insignia de Beijing en los Juegos Olímpicos de Invierno 2022. Se considera una versión “reemplazo plano” de marcas como Kalenji y Descente, con el objetivo de ofrecer tecnología profesional de nivel nacional al público general, proporcionando productos de mayor calidad para usuarios élite, con precios un 30-50% más altos que la marca principal de Anta. Datos públicos muestran que, para mediados de 2025, Anta Champion ha multiplicado por 7 su tamaño de tienda, con más de 13 tiendas que superan los 10 millones de yuanes en ventas anuales, siendo 2-3 veces el rendimiento de las tiendas de la marca principal de Anta.

Tienda temática de Anta Champion en Shenyang

Más importante aún, Anta Champion ha ingresado con éxito en centros comerciales de alto nivel dirigidos a clientes de alto patrimonio, compitiendo con marcas internacionales de alta gama como Arc’teryx y Descente. Para penetrar en el mercado outdoor, Anta Champion se enfoca en trail running, senderismo y esquí, patrocinando eventos profesionales y operando en escenarios específicos para construir una reputación especializada.

En el segundo nivel, la tienda más distintiva es la primera tienda especializada en deportes de Anta, la colección ATSV. Actualmente, ATSV se ha separado oficialmente de la marca principal y ha establecido un departamento dedicado, abriendo en Shanghái en Nanjing Road la tienda insignia “ATSV幻巷” el año pasado, y en febrero de este año, la segunda tienda “ATSV幻巷” en Zhonglou, Taiyuan.

Tienda insignia ATSV en Zhonglou, Taiyuan

Anta SV representa un paso importante en la estrategia de Anta para avanzar hacia el segmento premium. Su valor central radica en su posicionamiento distintivo de alta gama, logrando ingresar en centros comerciales de élite como Sanlitun Taikoo Li en Beijing, HK Plaza en Shanghái, IFS en Changsha y SKP en Wuhan. El CEO Xu Yang reveló en una entrevista a China Entrepreneur que SKP aceptó la presencia de ATSV principalmente por la confianza en la operación de Arc’teryx, y el rendimiento de ATSV superó las expectativas, alcanzando una eficiencia mensual de 20,000 yuanes por metro cuadrado, 20 veces la media de Anta.

Tienda de ATSV en Sanlitun, Beijing

Desde su inicio, ATSV ha apuntado con precisión a los centros comerciales de alta gama, con las primeras tiendas en Beijing Hesheng Hui y Sanlitun Taikoo Li. La primera tiene un diseño en negro, dirigido al mercado de tendencia; la segunda, en blanco, apunta a un público de mayor nivel. Actualmente, ATSV ha expandido su presencia a más de 50 tiendas en ciudades como Shenzhen, Wuhan, Nanchang y Taiyuan.

Enfocándose en canales de alta gama, Anta también lanzó un formato de tienda asequible llamado “Super Anta”, que se posiciona como “la Uniqlo de la moda deportiva”. Según datos oficiales, gracias a su modelo de grandes tiendas, exhibición de productos profesionales en todas las categorías y optimización de flujo, la eficiencia de Super Anta alcanza tres veces la de los formatos tradicionales, con una rotación de inventario el doble de rápida que la industria.

El director ejecutivo y co-CEO de Anta, Lai Shixian, mencionó en la conferencia de resultados que Super Anta ya es una importante fuente de crecimiento para la marca principal, con mejoras continuas en la eficiencia de las tiendas; además, las tiendas Anta Champion tienen una eficiencia promedio superior a 500,000 yuanes, las tiendas ATSV alcanzan los 600,000, y las tiendas Arena y Templo Olímpico alrededor de 850,000.

En conjunto, estos formatos “no convencionales” de la marca principal de Anta han logrado ciertos avances.

Pero, a pesar de estos datos positivos, todavía enfrentan un reconocimiento de mercado equivocado.

Por ejemplo, las tiendas de outdoor “montañoso” de Anta han sido criticadas por los usuarios por tener una posición poco clara, sugiriendo que “sería mejor llamarlas simplemente Anta Outdoor”.

Por otro lado, el formato “Super Anta”, dirigido al mercado masivo, genera una disonancia entre su imagen de alta gama y precios asequibles, lo que ha llevado a situaciones incómodas en la operación.

Algunos empleados de primera línea de Super Anta han comentado que muchos consumidores y vendedores en centros comerciales consideran “Super Anta” como la línea premium de Anta, y que “el tamaño de la tienda es demasiado impactante”.

La percepción de los consumidores sobre la marca y su posicionamiento real aún difiere, lo que sin duda genera presión en la operación a largo plazo.

Aunque la diversificación de formatos ha elevado la eficiencia general de la marca principal y ha ayudado a construir una percepción de alta gama en la mente de los consumidores, la fragmentación excesiva y la expansión acelerada también generan una gran presión operativa para el grupo.

Primero, el modelo de alta eficiencia difícil de replicar en masa. Por ejemplo, la tienda ATSV en Sanlitun, Beijing, que en 2024 superó los 10 millones de yuanes en ventas anuales, depende en gran medida del flujo de clientes en Sanlitun Taikoo Li, un centro comercial de élite, y su replicabilidad es muy limitada.

Al mismo tiempo, formatos innovadores como Super Anta, ATSV y Champion representan menos del 1% del total de tiendas, y su ritmo de expansión es lento, dificultando un cambio estructural en la escala.

Un analista del sector señala que la proliferación de formatos puede crear una impresión de confusión y dispersión, “el intento de cubrir demasiados escenarios y públicos puede diluir la coherencia del valor de marca, lo que no favorece la construcción de una identidad sólida a largo plazo.”

De hecho, probar múltiples formatos y modelos de negocio no es raro en la industria de ropa deportiva, pero los costos de error de Anta son también significativos.

Xu Yang mencionó en una entrevista a China Entrepreneur que, en los primeros años, Anta intentó innovar en formatos de tienda, pero terminó con pérdidas sustanciales. Incluso en la etapa de ATSV, la cantidad limitada de tiendas provocó problemas de inventario y suministro de productos populares. Sin embargo, a pesar de estas dificultades, Xu Yang insiste en que ATSV debe estar completamente separado del negocio principal, advirtiendo que “depender demasiado de los grandes pedidos puede ser fatal.”

En la práctica, esta separación no ha sido total; aunque ATSV ha creado cierta diferenciación con productos exclusivos, la diferenciación con otras tiendas de Anta sigue siendo borrosa.

Por ejemplo, la serie BorntobeFANtastic, que actualmente se vende en varias tiendas (Anta Lighthouse, Palace, ATSV, outlets), reduce aún más la diferenciación de formatos, diluyendo la estrategia de segmentación.

Por mucho que se abran tiendas de alta gama, el problema de elevar la percepción de alta gama de la marca principal de Anta persiste. La estrategia de pasar de precios bajos a altos se ha reducido en última instancia a la posición de “reemplazo plano”.

Xu Yang dijo en una entrevista en 2023 que la “orientación masiva y la elevación de marca” de Anta no significa hacer productos de alto precio, sino aumentar el ticket medio y la frecuencia de compra, apoyándose en IP, series y tecnología avanzada para potenciar el mercado masivo. En su definición, “masivo” no significa barato, sino una relación calidad-precio elevada en reemplazo de marcas de alta gama.

Esta estrategia se refleja en los productos, donde casi en todas las tiendas de la marca principal se pueden encontrar productos “reemplazo plano” de marcas premium del grupo. La línea de outdoor, Anta Champion, es uno de los principales “reemplazos planos”.

En redes sociales, muchos consumidores comentan que “los productos de Anta Champion se parecen mucho a Arc’teryx, pero cuestan solo un tercio, así que son perfectos como reemplazo plano.”

Por ejemplo, la chaqueta de tejido PolarTec de Anta Champion, que se vende como reemplazo de Arc’teryx COVERT, usa el mismo material, pero más gruesa, y algunos opinan que la diferencia está en el logo, que no parece tan “premium”.

La serie Pro de Anta Champion, con un diseño y escenario claramente influenciado por Salomon, también genera comparaciones.

La confusión en la línea de productos de Anta también ha sido criticada por los consumidores, especialmente en la línea de alta relación calidad-precio, donde la coherencia y la diferenciación de productos a menudo se cuestionan.

Pero, dado que la categoría outdoor requiere alta funcionalidad y especialización, diferenciarse no es fácil.

Un experto del sector comenta a Spicy que incluso marcas top como Arc’teryx han pasado años en I+D para perfeccionar diseños funcionales, y que algunas similitudes en diseño son normales.

Lo que merece atención adicional es que la estructura de productos de la marca principal de Anta muestra explosiones puntuales, pero no un equilibrio general.

Desde ventas, reputación y presencia en redes sociales, la atención del mercado en calzado de Anta se concentra en las series de running (PG7, C202, Mach) y baloncesto (KAI, KT)), siendo estas últimas las más populares. Sin embargo, los modelos outdoor y entrenamiento, como Tuo, Dagger y Shenxing, carecen de productos estrella y tecnologías distintivas, lo que limita su impacto en el negocio global.

En cuanto a ingresos, en 2025, el crecimiento del negocio de calzado de Anta será solo del 7.9%, el más lento entre las tres categorías principales, y su contribución a los ingresos cayó 1.9 puntos porcentuales, hasta el 39.3%. Esto indica que, además de los zapatos de running profesionales, la competitividad en otras categorías aún es débil, y el rendimiento general del grupo refleja la falta de impulso en el crecimiento del negocio de calzado de la marca principal.

Para Anta, es momento de salir del confort de las zapatillas de running, acelerar la mejora en otras categorías y promover la innovación tecnológica y de productos estrella en outdoor, entrenamiento y estilo de vida.

Aunque la transformación en tiendas y productos de la marca principal ha mostrado avances, en los aspectos financieros y operativos se evidencian presiones claras.

Sobre la reducción del margen bruto, el informe explica que la caída se debe a mayores costos de producción y a un aumento en la proporción de ventas online, ya que los márgenes en e-commerce son más bajos.

Un analista señala que la caída en márgenes de Anta responde a múltiples factores: desde el aumento en los costos de materiales, debido a mejoras en rendimiento y tecnología, sin que los precios minoristas hayan subido proporcionalmente. Además, la línea Super Anta, que combina equipamiento deportivo, tiene precios más bajos que la línea normal, reduciendo el margen.

En el mercado, Anta ha incrementado significativamente su inversión en canales online. En 2025, las ventas por comercio electrónico representaron el 37% de los ingresos, un aumento de 1.2 puntos porcentuales respecto al año anterior, siendo la categoría de mayor crecimiento.

Según varias agencias de monitoreo, durante el 618 del año pasado, los productos clave de Anta tuvieron descuentos entre 30% y 40%. En el Singles’ Day, lanzaron promociones de 40% de descuento, además de alianzas con plataformas como Meituan para ventas rápidas, y cupones de 200 yuanes en compras superiores a esa cantidad, lo que aumentó la intensidad de las promociones.

Estas estrategias de descuentos, aunque aumentan las ventas, tienden a reducir el ASP (precio promedio de venta) y también afectan la rentabilidad de la marca.

Además, en 2025, el período medio de inventario de Anta aumentó de 123 a 137 días, y el valor del inventario creció un 13%, hasta 12.15 mil millones de yuanes. La compañía atribuye este aumento a la expansión del negocio, la preparación de nuevos productos y la integración de marcas adquiridas.

Spicy ha obtenido información de fuentes cercanas a Anta que indica que una de las principales causas del aumento del inventario es la expansión de nuevos formatos de tienda, que requiere una gran cantidad de SKU específicos. Muchos productos de alta calidad, que en tiendas tradicionales tenían baja rotación, ahora se venden en estos nuevos formatos, lo que ha provocado una expansión significativa del inventario.

Desde una perspectiva sectorial, el exceso de inventario es un problema común en la industria, y la profundización de la estrategia DTC de Anta ha agravado esta presión, ya que la mayor parte del inventario y los costos ahora recaen en la propia marca.

En los últimos años, Anta ha puesto en marcha la transformación DTC como una estrategia central. El vicepresidente y CMO, Zhu Chenye, reveló en una conferencia que las tiendas DTC de Anta superan las 8,000, representando más del 80% del total.

El modelo DTC de Anta combina tiendas propias y franquicias: en zonas clave y centros comerciales de alto nivel, abren tiendas propias; en ciudades de segundo y tercer nivel, seleccionan franquiciados que cumplen con los estándares de la marca.

En el último año, Anta ha optimizado continuamente su red de franquicias. Según los datos financieros, en 2025, los ingresos de las tiendas propias en el modelo DTC representaron el 35.4% del total, con un aumento del 0.8 puntos porcentuales respecto al año anterior, y un crecimiento del 5.9% en ingresos; mientras que las franquicias representaron el 18.4%, con una disminución de 1.3 puntos porcentuales y una caída del 3.4% en ingresos.

Es importante destacar que, en su mejor momento, el modelo DTC ayudó a mejorar los márgenes de la marca. Sin embargo, en un mercado saturado y competitivo, la acumulación de inventarios y costos en la propia marca se ha convertido en un desafío mayor para la eficiencia y la competitividad.

Se ha observado que los riesgos de inventario y costos en el modelo DTC son mayores que en el modelo de distribuidores, ya que la marca asume todos los gastos de operación, incluyendo remodelaciones, alquiler y personal, además de gestionar el inventario y asumir los riesgos de pérdidas o excedentes. Esto hace que la cadena de valor sea más larga y con más pérdidas en el camino.

Claramente, la marca principal de Anta se encuentra en una etapa de transformación integral.

Aunque Ding Shizhong afirmó en la conferencia de resultados que “el valor de marca no puede medirse solo por la rentabilidad a corto plazo”, y que la inversión en tecnología, recursos deportivos y mercados globales debe mantenerse, la clave será si la operación puede mejorar en inventario, rentabilidad y eficiencia en esta fase de cambio.

Actualmente, la rentabilidad del sector de calzado deportivo suele estar entre 12% y 20%, y las proyecciones de Anta indican que en 2026, el margen operativo de la marca principal se mantendrá en torno al 20%, similar al 20.7% de 2025, mostrando estabilidad en beneficios. Aunque el ritmo de crecimiento se desacelera, Anta sigue siendo líder en la industria, con un desempeño destacado.

Cuando los beneficios de la transformación y la recuperación de mercado disminuyen, la “segunda etapa” de Anta no se trata solo de expandirse, sino de perfeccionar la gestión y consolidar el valor de marca.