Preguntas a la IA · ¿Cómo puede la entrada de capital estatal transformar el sistema de gobernanza de San Te Tuo Dao?

La lógica subyacente del cambio operativo es “entrada de capital estatal—reforma de gobernanza—mejora financiera—renacimiento del valor”.

Autor | Mùhé

Editor | Xiǎobái

30 de marzo de 2026, San Te Tuo Dao publicó un anuncio importante, la compañía recibió la “Notificación previa de sanción administrativa” de la Comisión Reguladora de Valores de China, la autoridad reguladora impuso sanciones relacionadas con la ocupación de fondos por parte del antiguo accionista controlador y el control real.

El capital involucrado, principal e intereses, fue completamente recuperado en abril de 2022, esta sanción no afecta la salida del mercado ni las advertencias de riesgo, no impacta las operaciones normales, y se dirige a las violaciones históricas del antiguo accionista controlador y la antigua gestión, sin relación con el equipo de control estatal actual, marcando la resolución definitiva de las irregularidades pasadas de la compañía.

Al revisar los últimos tres años de desarrollo, desde que en 2023 ingresó el capital estatal, San Te Tuo Dao logró una reconstrucción sistemática de su sistema de gobernanza. Se eliminaron por completo las altas proporciones de pignoración accionaria y las transacciones relacionadas ilegales, la escala de deuda se redujo continuamente, las ganancias netas pasaron de pérdidas a beneficios, se reactivó el mecanismo de dividendos, los indicadores financieros mejoraron en todos los aspectos, y el valor de inversión comenzó a recuperarse gradualmente.

En general, San Te Tuo Dao es un ejemplo clásico de cómo la mejora en la gobernanza de una empresa en acciones A puede impulsar una recuperación integral de sus fundamentos financieros.

Cambio en la visión de valor y cambio de paradigma en la gobernanza

(1) Estabilidad en la participación estatal, gestión de riesgos históricos

En 2013, Wuhan Contemporary Technology Industry Group Co., Ltd. se convirtió en el accionista controlador de San Te Tuo Dao, y el líder del “Sistema Contemporáneo”, Ai Luming, se convirtió en el control real.

Entre 2019 y 2022, debido a la tensión financiera del propio grupo contemporáneo, San Te Tuo Dao fue ocupado por fondos no operativos del antiguo accionista controlador “Sistema Contemporáneo” por más de 4 mil millones de yuanes, sin divulgar oportunamente estos hechos en los informes anuales, lo que llevó a la compañía a una grave crisis financiera y riesgos regulatorios.

En junio de 2023, el antiguo accionista controlador transfirió el control mediante “transferencia de acciones + renuncia a derechos de voto” a Wuhan Gaoke State-owned Holding Group Co., Ltd., que posee directa e indirectamente un 21.05% de las acciones, convirtiéndose en el accionista controlador, y el Comité de Gestión del Parque Tecnológico de Wuhan Donghu se convirtió en el control real.

Con esto, San Te Tuo Dao pasó oficialmente de ser una empresa privada controlada a una cotizada controlada por el Estado, y continuó aumentando su participación accionaria para consolidar aún más el control.

En septiembre de 2025, las 3.52 millones de acciones del grupo contemporáneo en la compañía fueron judicialmente transferidas a Gaoke Group, sumándose a las 1.31 millones de acciones adquiridas en subasta en línea de la Urban Construction Development del sistema contemporáneo, alcanzando un 23.77% de participación y convirtiéndose en el mayor accionista de la empresa.

Si antes el problema central de San Te Tuo Dao era que “el sistema contemporáneo” continuaba vaciando y desordenando la gestión, dañando el valor continuamente; entonces, tras la entrada del capital estatal, la compañía ha impulsado un valor sostenido basado en la conformidad y la confianza, el cambio más profundo radica en la transformación total de los valores y la gobernanza de la empresa.

(2) Reconstrucción de la estructura de gobernanza, mejora en la gestión de cumplimiento

La entrada y aumento de capital estatal resolvió desde la raíz los riesgos excesivos de pignoración accionaria y la inestabilidad del control, eliminando por completo las lagunas institucionales de “dominio absoluto pero fallas en la gobernanza” y “ocupación arbitraria de fondos”, sentando las bases para una gobernanza regulada.

Un dato claro: en 2021 y 2022, la primera mayor accionista del sistema contemporáneo, Urban Construction Development, tenía tasas de pignoración del 80% y 100%, respectivamente, mientras que desde la entrada de Gaoke Group, nunca se ha registrado pignoración alguna.

En cuanto a la normalización de la gobernanza, desde 2023 San Te Tuo Dao ha establecido, perfeccionado y optimizado una serie de sistemas internos. Tras la participación estatal, la compañía construyó un sistema de gobernanza moderna con Comité del Partido—Junta Directiva—Consejo de Supervisores—Alta Dirección, logrando un cambio cualitativo en la toma de decisiones, de una “dictadura unilateral” a decisiones colectivas.

Primero, la dirección del Partido se integra completamente, estableciendo un mecanismo de investigación previa en “las tres grandes y una importante” (reuniones de decisiones importantes), con reglas y procedimientos claros, listando 46 asuntos importantes en formato de lista y flujo de trabajo, además de crear una Oficina de Disciplina para fortalecer la supervisión interna del Partido.

Segundo, la estructura de los directivos, supervisores y altos cargos se optimizó completamente, con representantes del Estado en el consejo, incorporación de representantes de los empleados, y un notable aumento en la independencia de los directores independientes. En 2025, se completaron ajustes en la gobernanza y en los estatutos de 23 filiales, logrando cobertura en todos los niveles de gestión.

Tercero, los límites en la toma de decisiones son claros y trazables, definiendo las competencias del Comité del Partido, la Junta Directiva y la Oficina del Presidente, con decisiones importantes sometidas a deliberación colectiva y registro completo, eliminando desde el sistema la intervención arbitraria de accionistas o individuos en las decisiones operativas.

En octubre de 2025, la Junta aprobó 15 reformas o propuestas de establecimiento de sistemas, cubriendo reglas de trabajo de comités especializados, auditoría interna, divulgación de información, inversiones externas, garantías, donaciones y otros aspectos, elevando el nivel de operación regulada de la compañía.

En gestión financiera, se prohíbe estrictamente la ocupación no operativa y garantías ilegales por parte de partes relacionadas, bloqueando toda la cadena desde aprobación, desembolso y monitoreo; las transacciones relacionadas se someten a aprobación estricta, precios justos y divulgación completa, eliminando por completo las bases para transacciones relacionadas ilegales; la divulgación de información sigue procesos estandarizados y responsabilidades claras, asegurando puntualidad, precisión y completitud.

Los datos del informe semestral de 2025 muestran que la compañía ha logrado eliminar por completo la ocupación de fondos no operativos por parte del accionista controlador y partes relacionadas, y las transacciones relacionadas son cero, evidenciando la efectiva implementación del sistema de control interno, en marcado contraste con la era privada donde en 2022 existían 174 millones en fusiones relacionadas y 44 millones en deudas relacionadas.

Enfoque estratégico en el negocio principal, desarrollo de operador integral de cultura y turismo

Tras la entrada del capital estatal, la estrategia se reajustó para que la compañía regrese a su negocio principal de cultura y turismo, abandonando la expansión transfronteriza y el modelo de alta deuda y agresividad de la era privada, estableciendo como núcleo la “concentración en las telecabinas, expansión en parques turísticos y transformación hacia parques temáticos ecológicos”.

La compañía optimizó proactivamente su estructura de activos, saliendo ordenadamente de algunos proyectos con baja eficiencia y pérdidas, revitalizando activos ociosos y recuperando fondos, mejorando significativamente la calidad de operación de los activos y su capacidad de resistencia.

Actualmente, opera en 9 provincias (regiones autónomas) con parques turísticos y telecabinas, logrando una cadena de marcas a nivel nacional, con proyectos clave en Guizhou Fanjingshan, Shaanxi Mount Hua, Isla Monkey en Hainan, Telecabina de Zhuhai Jing Shan, Lushan San Die Quan, formando una red de cultura y turismo con alcance regional, escala y marca.

Basándose en la consolidación del liderazgo en telecabinas, la compañía usa el Lago de los Mil Islas y el Valle Mùxīn como pivote estratégico para abrir espacio de crecimiento, con un parque temático ecológico que se espera complete su construcción en 2026 y entre en operación en 2027, con una ganancia neta anual proyectada de 47 millones de yuanes tras su puesta en marcha.

Asimismo, se mejoran y actualizan proyectos existentes como Zhuhai Jing Shan Segunda Fase, Isla Monkey en Hainan y San Die Quan en Lushan, además de acelerar la integración de tecnologías y experiencias inmersivas con IP, promoviendo la eficiencia y rentabilidad de los activos.

Mejoras en los fundamentos, fortaleciendo el retorno a los inversores

El buen resultado proviene de hacer lo correcto de manera natural. La mejora en la gobernanza se traduce directamente en resultados operativos destacados, y desde 2023, con la entrada del capital estatal, los indicadores financieros han dado un giro completo y continúan mejorando.

Se logró revertir pérdidas: en 2021 y 2022, las ganancias netas atribuibles a la matriz fueron de -174 millones y -77 millones de yuanes, respectivamente; en 2023 y 2024, se alcanzaron beneficios de 128 millones y 140 millones, marcando récords históricos desde la cotización, y en los primeros tres trimestres de 2025, la ganancia ya alcanzó 138 millones.

El ROE, que en 2021 fue -18% y en 2022 -13.9%, se recuperó a más del 10% en 2023 y 2024, y en los primeros tres trimestres de 2025 fue del 9.7%, indicando una recuperación de la capacidad de rentabilidad en un rango estable.

(Sistema de datos “MarketCap Cloud” - Wugu Big Data)

Hasta el final del tercer trimestre de 2025, la proporción de deuda sobre activos bajó al 19.3%, desde un máximo del 50.4% en 2021, evidenciando una estructura financiera significativamente optimizada.

(Sistema de datos “MarketCap Cloud” - Wugu Big Data)

Además, la proporción de deuda con intereses en aumento se redujo, el flujo de caja es abundante, y la seguridad y estabilidad financiera se fortalecieron notablemente.

Mientras la operación se estabilizaba, la compañía también valoró mucho el retorno a los accionistas, reanudando los dividendos en efectivo tras diez años: en 2023 y 2024, distribuyó 39 millones y 44 millones de yuanes, respectivamente, con una proporción de dividendos superior al 30% de las ganancias netas del período.

(Datos de Wind)

En abril de 2025, la compañía publicó su plan de distribución de dividendos para 2025-2027, priorizando dividendos en efectivo, con una proporción no inferior al 10% de las ganancias, y aplicando diferentes tasas de distribución según la etapa de desarrollo (20%/40%/80%).

También se comprometió a que los intervalos entre distribuciones no excedan los dos años, y que los dividendos en efectivo acumulados en los últimos tres años no sean inferiores al 30% de las ganancias disponibles para distribución, asegurando decisiones transparentes y protección de los intereses de los inversores y el desarrollo sostenible a largo plazo de la compañía.

En resumen, la lógica subyacente del cambio operativo de San Te Tuo Dao es: entrada de capital estatal—reforma de gobernanza—mejora financiera—renacimiento del valor. Entre ellas, la participación estatal no es solo un cambio en el control, sino una reforma de gobernanza en profundidad.

Desde la estabilidad accionarial, liderazgo del Partido, ciclo cerrado de control interno, hasta la regulación del personal, enfoque en el negocio principal y distribución de dividendos estable, sumado a la sanción histórica en marzo de 2026, toda la gobernanza de la compañía ha completado su transformación de una “empresa problemática privada” a una “empresa estatal regulada y en proceso de renacimiento del valor”.

La reforma de gobernanza eliminó por completo las ocupaciones de fondos, las violaciones en la divulgación, las altas pignoraciones, las altas deudas y otras heridas del pasado, logrando cero transacciones relacionadas ilegales, beneficios netos continuos, distribución de dividendos regular, optimización de la estructura de deuda, flujo de caja abundante y mejora financiera integral.

Impulsada por la doble fuerza del control estatal y la gobernanza regulada, la base del desarrollo a largo plazo de la compañía se ha fortalecido, y los beneficios de la gobernanza y la operación continúan fluyendo, impulsando una recuperación y aumento sostenido del valor de la empresa.

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