¿Cambiar a 4 CEO en dos años en RT-Mart, y el 30% de participación en la compra minorista inmediata tampoco puede salvar a RT-Mart?

Autor | Lao Zhang

Dos años, cuatro CEOs.

De marzo de 2024 a marzo de 2026, el CEO de Gao Xin Retail cambió cuatro veces. Lin Xiaohai, Shen Hui, Li Weiping, Hua Yuneng. Cada uno con antecedentes diferentes, cada uno con enfoques distintos.

Esto en sí mismo ya es una historia. En la industria minorista, cambiar de CEO no es raro, pero en un grupo tan grande, cambiar cuatro veces en dos años, eso ya no es una simple rotación de personal, es un “carillón”.

Dàrùnfā alguna vez fue una leyenda. 19 años sin cerrar una sola tienda, superó a Carrefour y se convirtió en el campeón del retail en China continental, y en 2011 fue listado, siendo llamado “el supermercado más rentable”. En ese entonces, comprar en Dàrùnfā implicaba hacer fila.

Pero ahora, ¿qué pasa? En la primera mitad del año fiscal 2026, los ingresos fueron de 30.5 mil millones de yuanes, una caída del 12% interanual, con una pérdida neta de 123 millones. Las ventas en tiendas iguales cayeron un 11.7%.

¿Qué ocurrió en medio de esto? ¿Por qué un antiguo campeón ha llegado a este punto?

Cuatro CEOs, cuatro “recetas”

Primero, hablemos de estas cuatro personas.

Lin Xiaohai es del grupo Alibaba. De 2021 a 2024, implementó en Dàrùnfā una estrategia digital — énfasis en línea, digitalización, promoción de tiendas de membresía M.

La lógica de Alibaba es clara: la adquisición de Dàrùnfā tenía como objetivo abrir camino en la “nueva retail”.

Pero, ¿el resultado? Participación de mercado en declive, pérdidas ampliadas. Para 2024, incluso Alibaba empezó a retirarse del retail físico, y Lin Xiaohai también se fue.

Lo sucedió Shen Hui. Este es un veterano del retail tradicional, que ingresó a Dàrùnfā en 1999, y fue gerente general de Auchan China. Lo que hizo a su regreso fue exactamente lo opuesto a Lin Xiaohai: cerrar tiendas, reducir costos, desarrollar su propia marca “Chao Sheng Series”, con el lema de “volver a lo esencial del retail”.

En el año fiscal 2025, Dàrùnfā logró realmente volver a la rentabilidad, con un beneficio neto de 386 millones. Pero al revisar los informes financieros, esa recuperación se logró recortando 2.9 mil millones en costos, no por aumento en ingresos. Los ingresos seguían cayendo, y las ventas iguales seguían en negativo. Algunos lo calificaron como “solo detuvo la hemorragia, sin crecer”, y a finales de año, también renunció.

Luego está Li Weiping. Proveniente del grupo Hema, fue gerente general del centro de compras y ventas de productos de Hema. Cuando ella llegó, Dàrùnfā había sido adquirida hace poco por Dehong Capital, y la nueva propiedad quería que ella impulsara reformas en la cadena de suministro y diversificación de formatos.

Su plan era audaz: transformar 500 tiendas en tres años, promoviendo una combinación de “supermercado grande + supermercado mediano + almacenes frontales + tiendas de membresía”.

¿Y qué pasó? En 98 días, desapareció. Se anunció que “no se pudo establecer contacto”, y posteriormente fue destituida. ¿Qué ocurrió exactamente? Se dice que problemas surgieron durante su trabajo en Hema, pero el impacto interno en Dàrùnfā fue grande — ¿puede un CEO desaparecer de repente y el equipo seguir trabajando con tranquilidad?

Por último, Hua Yuneng. Fundador de Dehong Capital, anteriormente en KKR en fusiones y adquisiciones, nunca gestionó supermercados. Asumió en marzo de 2026 en emergencia, sin salario, probablemente solo como una transición.

Un inversor, que directamente toma el control de una empresa con cien mil empleados, eso no es común en la historia empresarial. Pero tiene capital, recursos y presión — algunos analistas dicen que la adquisición por Dehong Capital tiene como objetivo vender en 3 a 5 años a un precio alto, y ese marco temporal está allí.

Cuatro CEOs, cuatro estilos, cada uno diferente. ¿Qué pasa con los ejecutores en primera línea? Justo cuando se adaptan a un enfoque, cambian de dirección. ¿Cómo ajustan la cadena de suministro? Muchas cosas deben empezar de nuevo.

Eso es lo que enfrenta Dàrùnfā en estos dos años: falta de continuidad en la estrategia.

El comercio instantáneo representa el 30%, ¿por qué no puede salvarlo?

Hablando de esto, hay que mencionar un dato importante.

La proporción de ventas del comercio instantáneo en Dàrùnfā supera el 30%. En el retail tradicional, este porcentaje es uno de los más altos en China. Los pedidos en línea siguen creciendo, con un aumento interanual del 7.4%.

Suena bien, ¿verdad?

Pero el problema es que Dàrùnfā sigue perdiendo dinero. Los ingresos bajan, las ganancias se desgastan. Esto crea una paradoja: ¿cuanto mejor sea el desempeño en línea, más pierde en conjunto?

La causa no es tan complicada.

Primero, Dàrùnfā trasladó el flujo de clientes offline a línea, pero la pérdida total de clientes fue mayor que la adquisición de nuevos, los consumidores siguen siendo los mismos, solo que de “ir a la tienda” pasaron a “recibir en casa”.

Además, el ticket promedio bajó — antes, en los grandes supermercados, comprabas para toda la semana; ahora, con el comercio instantáneo, compras diario, y cada vez menos.

Segundo, el comercio en línea tiene costos. Recolección, embalaje, distribución, todo eso genera gastos adicionales. Cuando el ticket promedio baja, estos costos se vuelven una carga. Dàrùnfā, con más pedidos en línea, pero el margen bruto se comprime.

Y además, al hacer comercio instantáneo, Dàrùnfā debe mantener la experiencia offline, lo que reduce la eficiencia en comparación con los almacenes frontales puros.

Tercero, y lo más grave: los productos de Dàrùnfā no tienen diferenciación. Cuando los consumidores hacen pedidos en la app, ven los mismos productos homogéneos — Master Kong, Nongfu Spring, Haitan Soy Sauce, sin diferencia alguna con los grupos de compra comunitarios o almacenes frontales.

Las marcas propias de Dàrùnfā, “Chao Sheng” y “Runfa Select”, juntas, representan menos del 3% de las ventas. ¿Y cuánto en Sam’s? 25%. ¿Y en Costco? 32%.

Por eso, ese 30% de participación en línea parece un punto brillante, pero en realidad no resuelve los problemas fundamentales, incluso genera nuevos. Demuestra la capacidad de transformación del canal, pero también revela las deficiencias en la fuerza del producto.

Honestamente, si no se resuelve este problema, alcanzar un 50% en línea no servirá de mucho. Porque los clientes no compran por el nombre “Dàrùnfā”, sino porque “pueden comprar cosas”. Si algún día, Xiaoxiang Supermarket baja un poco sus precios, los clientes se irán.

¿Y dónde está el problema principal?

El problema de Dàrùnfā, en lo profundo, se reduce a tres cosas.

Primero, el formato de grandes supermercados en sí mismo está en declive.

No es solo un problema de Dàrùnfā, sino de toda la industria. Los consumidores pasan de “hacer compras en un solo lugar” a “compras inmediatas en el barrio”. Piensa, ¿quién todavía va en coche a un gran supermercado a comprar una carga de cosas? Los jóvenes usan Meituan, Dingdong, y en 30 minutos tienen todo en casa, mucho más conveniente.

Las tiendas de miles de metros cuadrados de Dàrùnfā, bajo esta lógica, parecen obsoletas. Largas rutas, cansancio al recorrerlas, comprar algo requiere dar vueltas. En cambio, los almacenes frontales de unos pocos cientos de metros, cubriendo un radio de 3 km, son mucho más eficientes.

Segundo, la vieja deuda en la cadena de suministro no se puede saldar.

Dàrùnfā ha dependido durante mucho tiempo del modelo de “tarifa de canal” — cobro a proveedores por entrada, por exhibiciones, por promociones. Este modelo funcionaba hace diez años, pero hoy es cada vez más difícil. Porque genera un inventario excesivo y una fuerte homogeneización. En una estantería, hay más de diez marcas de shampoo, solo unas pocas se venden bien, el resto son relleno.

Más problemático aún, este modelo fomenta la corrupción. Antes, un director de operaciones de Dàrùnfā fue investigado por aceptar sobornos de proveedores. No es un problema aislado, sino una falla sistémica.

En cambio, Sam’s y Costco siguen un camino diferente — el modelo de compra por selección. No dependen de pagos a proveedores, sino de la diferencia de precios en los productos. Esto requiere entender bien los productos, la cadena de suministro y al consumidor. Es difícil, pero funciona.

Tercero, la gestión cambia demasiado rápido.

Dos años, cuatro CEOs, cada uno trae un conjunto nuevo de ideas. Los niveles intermedios, al ver que el estilo del nuevo jefe no encaja, dejan de esforzarse, se mantienen en modo observación. La línea de frente, ni se diga, se va desgastando, y al final, cada uno hace lo suyo: “tú dices lo que quieres, yo hago lo que puedo”.

En estas condiciones, ninguna estrategia puede realmente implementarse. Dàrùnfā ha intentado reformas, pero cada vez se quedan en la superficie, sin profundizar en la ejecución.

¿Puede el capital resolver los problemas del retail, con Dehong Capital y Hua Yuneng?

Hua Yuneng tiene una experiencia sólida.

Trabajó en KKR en fusiones y adquisiciones, gestionó marcas de consumo como Mengniu y Jianai Yogurt. Como inversor, su forma de pensar es diferente — quizás no se obsesiona con cómo operan las tiendas o cómo exhiben los productos, sino que mira desde la perspectiva de la reestructuración del valor empresarial: ¿cómo optimizar la estructura de activos? ¿cómo integrar la cadena de suministro? ¿cómo usar el capital para cubrir las deficiencias?

Su llegada a Dàrùnfā fue por la desaparición de Li Weiping, y probablemente solo como una transición, esperando un nuevo CEO pronto.

Dehong Capital es un fondo de private equity, que compra, reforma y vende en un ciclo de 3 a 5 años. Este ritmo funciona en el mercado de capitales, pero el retail no funciona así. La reconstrucción de la cadena de suministro, el desarrollo de marcas propias, la construcción de la mentalidad del usuario, todo eso requiere tiempo y paciencia.

El retail necesita una visión a largo plazo, paciencia, y un equipo de gestión estable.

Dàrùnfā todavía tiene 12 mil millones en efectivo neto, su red de tiendas sigue en pie, y su penetración en ciudades de menor nivel no es baja. Tiene cartas en la mano. Pero, ¿cómo jugar esas cartas?

Si sigue cambiando de personas, haciendo experimentos y oscillando, será difícil avanzar. Pero si logra estabilizarse, incluso solo perfeccionando la “fuerza del producto”, todavía hay oportunidad.

Al fin y al cabo, Dàrùnfā alguna vez hizo milagros. La marca de no cerrar ninguna tienda en 19 años, no todos pueden lograrlo. ¿Siguen en el retail quienes realmente entienden? ¿Queda gente que pueda concentrarse y hacer las cosas bien?

¿Podrá Dàrùnfā salir de su crisis? No depende del próximo CEO, sino de si alguien puede realmente sentarse, y hacer las cosas difíciles pero correctas.