El sector de seguros de propiedad y accidentes en 2026: «abrir no enrojece». Ya es hora de despedirse de la «falsa prosperidad»; estas seis ilusiones deben ser derribadas

Fuente: Hui Bao Tian Xia

Nota: El título original de este artículo es “Adiós a la prosperidad falsa”

La “gran apertura” que desapareció en el sector de seguros de propiedad, duele y es directa, rompió la regla de “el primer trimestre determina todo el año”, las grandes aseguradoras de autos y agrícolas muestran crecimiento negativo, por lo que los juegos y supervisiones se suceden uno tras otro, la sede central y las sucursales, productos y canales, escala y eficiencia, todos luchan por encontrar un equilibrio en medio de diversas contradicciones. Bajo presión interna y externa, el nivel de gestión detallada del sector continúa mejorando, inundado de datos y reportes complejos, pero se percibe que en medio de la niebla densa, el sector se dirige a una fiesta de pérdida de rumbo, y prefiero ver que en el nuevo año el sector pueda salir del espejismo, decir adiós a la prosperidad falsa.

¿Pero qué es la prosperidad falsa? — Apariencia de prosperidad, núcleo vacío. Parece al menos que prospera, pero en lo profundo lo más peligroso es que estos espejismos son reales, y el sector ya se ha acostumbrado silenciosamente a estas celebraciones, para retrasar y evitar la pereza estratégica y el miedo a la crisis.

Espejismo 1

Crecimiento ilusorio en escala

Para 2025, la tasa de crecimiento general del sector será del 4.0%, la era en que duplicaba el crecimiento del PIB ya quedó atrás, incluso en algunos años ya es menor que el del PIB. Solo los seguros de salud a corto plazo y accidentes mantienen tasas de doble dígito, otros tipos de seguros crecen lentamente, especialmente el seguro de autos, que con un tamaño de casi un billón, muestra una microcrecimiento en el mercado existente, que se ha vuelto la norma. En comparación con los seguros de vida, el desarrollo del seguro de propiedad ha avanzado rápidamente, pero también existen burbujas en estos crecimientos, y todos mantienen de manera tácita la ilusión.

Tras varias rondas de reformas en el seguro de autos, los costos del sector han disminuido, pero en algunas regiones aún persiste el problema de “altas comisiones y altos costos”, mediante la falsificación de gastos, en la manipulación se inflan los reportes, enriqueciendo los informes y alimentando a las empresas de terceros, todos disfrutan de este ciclo.

Algunas operaciones de seguros no automotrices con “bajos reclamos y altos costos”, tienen costos de indemnización y gastos en grave desequilibrio, ¿el sector es un peón en el juego del capital? ¿O una herramienta para arbitraje de canales?

Algunas pólizas agrícolas con cobertura falsa, en medio de la asimetría de información, cumplen una misión especial, ¿pagar el precio por el mecanismo? ¿O caminar en alambres?

Algunas pólizas de salud de tipo operativo, en realidad no asumen riesgos de seguro, solo cumplen funciones operativas, ¿dónde se reflejan las funciones de gestión de riesgos en relación con las primas?

Aquí hay prácticas habituales del sector, y también problemas profundos de mecanismos que parecen razonables por su existencia, pero en esencia, todo se debe a la inercia, nadie se atreve a soportar la explosión de burbujas, los racionalistas optan por la pasividad. Por eso, el sector necesita coraje para sanarse, para romper los espejismos, devolver a Dios a Dios y al seguro a su lugar.

Espejismo 2

Obsesión con los símbolos

Tras largos años en el sector de seguros, lo que más se escucha son evaluaciones, incentivos y presión, el sector parece un campo de competencia en rápida rotación o un campo de batalla de shura. Los indicadores de evaluación se vuelven cada vez más detallados, desde desarrollo hasta eficiencia, desde procesos hasta cumplimiento, avanzando a pasos agigantados hacia una gestión refinada.

Impulsados por la comparación con otros en la evaluación, nadie se atreve a detenerse o a rendirse. La comparación sectorial es una especie de sistema de incentivos externos, que mediante comparación, clasificación y evaluación, impulsa la mejora del rendimiento, lo cual es necesario, pero cuando este impulso se vuelve único y abrumador, puede generar problemas ocultos.

El más evidente es la asfixia de la innovación, todas las empresas exigen “las tres miradas” — vigilancia regulatoria, sectorial y de competidores, pero al centrarse en los rivales, se inhibe el pensamiento original, el sector parece estable y ordenado, pero en realidad la innovación se estanca, retrocediendo de un bosque vibrante a un suelo endurecido, o en una ciénaga de competencia interna.

Luego está la desviación de valor, la idea popular en el sector es “centrarse en el cliente”, pero bajo la presión de evaluación, especialmente en sistemas centrados en beneficios, ¿dónde se refleja el valor del cliente? Si ese es el valor central, ¿por qué es difícil asegurar seguros para camiones, por qué las primas de energías renovables son caras, por qué los negocios inclusivos tienen baja aceptación?

Además, hay fatiga continua, con reportes de comparación en masa, “alertas en tiempo real, monitoreo diario, seguimiento semanal, revisión mensual, análisis trimestral, revisión anual, supervisión de alta frecuencia…”, esta “siete golpes” es la llamada “gestión en ciclo cerrado” que promueve el MBA, pero todos están atrapados en la ansiedad de ser perseguidos, agotados física y mentalmente.

Creo que el verdadero crecimiento profesional sucede fuera de la comparación. Cuando todo el sector corre en la misma dirección, las mayores oportunidades están en los caminos ignorados. No todos los avances valen la pena, ni cada pausa significa atraso o pérdida, crear pausas activas y deliberadas puede no ser un error para las empresas. El sector necesita reevaluar esta situación de “tener que correr”.

Espejismo 3

Reducción de costos y aumento de eficiencia, obsesión con la tecnología aplicada

En la era de la transformación digital, aplicaciones inteligentes, grandes modelos de IA, nuestro sector no ha sido la excepción, parece que avanzamos con la tendencia, aprovechando la oportunidad. Después de todo, los servidores no necesitan salario, ni seguridad social, no tienen emociones, pueden trabajar 24/7, usando potencia de silicio barata para reemplazar mano de obra costosa basada en carbono, parece muy rentable.

Lo que me sorprende es que el criterio para medir el éxito de la transformación digital sea si los costos laborales han bajado, si la tasa de gastos fijos ha disminuido, si la relación salario-prima ha mejorado. Es una conclusión impactante y desnuda.

Entiendo que el objetivo de la aplicación tecnológica no es reemplazar completamente a los seres humanos de carbono con IA, sino fortalecerlos y hacerlos coexistir, ver si la organización, con la ayuda de la IA, ha logrado cosas que antes solo soñaba, si ha ampliado sus límites, si ha liberado plenamente su creatividad, si ha entrado en nuevos campos antes inaccesibles, no solo mejorar símbolos y métricas operativas. Como la calculadora no reemplaza a los matemáticos, sino que les da mayor espacio para imaginar y avanzar.

La tecnología siempre crea una ilusión — especialmente en el sector de seguros que sigue la ley de los grandes números, parece que con suficientes datos, algoritmos potentes y gran capacidad de cálculo, todo lo incierto puede convertirse en certeza. Entonces, los clientes se vuelven fríos, clasificados, probabilidad y etiquetas. El sector se obsesiona con la eficiencia y reducción de costos que la tecnología trae, pero olvida lo más esencial del seguro, esa calidez inherente, la confianza y entrega entre personas, siempre parece faltar un poco de ese calor humano.

Espejismo 4

Cantidad de actores en auge, ecosistema severamente estancado

En estos años, lo que más se escucha es que el “efecto Mateo” se intensifica, ni Morton imaginaba que el “efecto Mateo”, que él propuso y aplicó en la ciencia, sería tan popular en el sector de seguros en Oriente, simplemente dicho, “los ricos cada vez más ricos, los pobres más pobres; los fuertes más fuertes, los débiles más débiles”.

El sector de seguros de propiedad tiene 89 compañías, parece que hay muchas, competencia plena, ecosistema próspero, pero en realidad, dejando de lado el tamaño, las diferencias entre las empresas no son claras, en estructura organizacional, tipos de seguros, canales, métodos de competencia, son casi iguales, solo varían en modelos, L/M/S/Mini, pero no hay diferencias de versión.

Para 2025, la participación de las tres principales será del 63%, prácticamente igual que antes, pero internamente, Ping An ha absorbido la cuota que le cedieron PICC y Taiping; las compañías medianas tradicionales están en proceso de pérdida de cuota, con tasas de crecimiento por debajo del promedio del sector; las ganancias de las tres principales son 1.2 veces las del sector. Por lo tanto, el sector está en un estado de monopolio oligárquico, la mayoría de las empresas sobreviven como satélites en la ecosistema de los grandes. Los oligopolios comen carne, todos mastican huesos; los que mastican huesos, lamen tierra.

Bajo características de oligopolio, el sector es como un suelo endurecido. La clave es que los principales monopolizan la definición de lo “bueno”. Las estrategias, modelos de precios y canales de los oligopolios se convierten en ejemplos y estándares del sector. La gran escala “bloquea” el camino de desarrollo, dificultando que nuevas ideas o innovaciones disruptivas obtengan recursos y espacio para crecer, las diversificaciones, innovaciones disruptivas y la captura de nuevas demandas tienen difícil salir adelante.

El efecto de “succión” de los oligopolios, más que el efecto Mateo, merece mayor atención. Hace que los recursos y oportunidades no puedan penetrar ni circular de manera saludable. Capital, talento, tráfico, datos, son absorbidos por los oligopolios, dificultando que nuevas vidas broten, el sistema pierde vitalidad. Sin posibilidad de expansión externa o avances hacia arriba, muchas empresas solo pueden copiar los modelos de los oligopolios en un espacio limitado, en una competencia cada vez más refinada y brutal, la relación inversión-retorno de recursos disminuye, y esto es quizás la “involución” sin salida ni alternativa.

Espejismo 5

Ceguera grupal en la racionalidad colectiva

El sector siempre está atrapado en un ciclo vicioso, donde es fácil que todos compartan expectativas optimistas sobre un área o modelo de negocio, adoptando estrategias agresivas similares, y al final, por exceso de oferta, acumulación de riesgos y límites de capacidad, toda la industria entra en crisis. Es el típico “crear consenso → entrada masiva → guerra de precios → acumulación de riesgos → crisis → presión colectiva”. Como en el caso del seguro de autos antes del documento 70, seguros de autos particulares, préstamos, garantías, ciertos seguros de responsabilidad, etc.

Cuando la racionalidad colectiva se concentra demasiado en un solo camino, genera una inercia y resonancia poderosas, todos se obsesionan en profundizar en esa vía, pero cuando los juicios tradicionales se ven alterados por cambios en el entorno, la racionalidad grupal basada en viejos paradigmas puede volverse un boomerang que perjudica a toda la industria.

Desde la perspectiva del seguro de autos, parece que la industria está atrapada en una “obsesión por los vehículos familiares”, muchas compañías evalúan estrictamente la cantidad de clientes familiares, la proporción de negocios familiares, el crecimiento de primas, la cuota de mercado, creyendo que solo los clientes familiares ofrecen estabilidad y costos controlados, y que el desarrollo de autos familiares equivale a la gestión del negocio de seguros. ¿Es esto realmente cierto?

Los autos familiares están en una fase de homogeneización y competencia feroz, en algunas regiones incluso hay costos de carga y descarga que se invierten, especialmente bajo estrictas autolimitaciones, solo pueden mantener cuotas mediante guerras de precios y competencia interna, lo que inevitablemente reduce las ganancias. “El sector también opta por los autos familiares” es una victoria del mercado racional, basada en muchos datos estáticos, pero si esta racionalidad colectiva llega a extremos, seguramente tendrá un costo.

Hemos dedicado demasiado tiempo y recursos a seleccionar y filtrar en el mercado, usando análisis de big data para identificar negocios basura, decidir “qué no hacer”, y ajustar gastos en consecuencia. Rara vez usamos estos costos elevados en la parte frontal y trasera para pensar en cómo mejorar la calidad de estos negocios mediante modelos y colaboraciones. Probablemente porque “seleccionar” es a corto plazo, medible y con responsabilidades claras, y eliminar negocios basura genera un feedback positivo en la siniestralidad; en cambio, “cambiar” es a largo plazo, con resultados inciertos, requiere inversión y asumir riesgos de incertidumbre.

Todos somos demasiado impacientes, nadie quiere ser creador, prefieren ser filtradores, pero los beneficios de filtrar desaparecen rápidamente, mientras que crear no tiene límite.

A veces, la verdadera sabiduría consiste en negar el consenso grupal y explorar excepciones. El sector necesita jugadores valientes, sinceros y algo irracionales, que se enfoquen en nichos, en áreas inciertas y marginadas, quizás esas sean las claves para que las pymes atraviesen ciclos. Afortunadamente, algunas ya están haciendo eso, como una compañía especializada en vehículos de operación, que evita el mar de autos familiares y, mediante innovaciones en el modelo de reclamaciones, ha desarrollado su propia identidad, demostrando también la calidez del seguro.

Ilusión 6

Restricciones vinculantes bajo operación regulada

Una gran diferencia entre el sector de seguros de propiedad y el de vida es que este último mantiene una separación estricta entre gestión y operación, la sede central desarrolla productos y sistemas, y las sucursales solo hacen marketing. En seguros de propiedad, las sucursales además gestionan todo el proceso, los gestores conocen bien los costos, los productos y las políticas de precios, y pueden explicarlas con claridad, lo que mantiene la vitalidad del sector, siempre lleno de entusiasmo y sinceridad.

Bajo la regulación, la tendencia de un “fuerte control central” se ha popularizado, las reglas y restricciones se multiplican. No se puede negar que la sede central tiene mayor capacidad de información, pensamiento estratégico y análisis de datos, y sus decisiones deberían ser más científicas y completas; además, la replicación de experiencias estandarizadas puede mejorar la eficiencia organizacional.

Todo tiene su dosis, y la gestión también. Entiendo que un control excesivo puede ser la mayor forma de perder el control.

Primero, genera retrasos en decisiones. La sede central, más alejada del mercado, los clientes y los problemas específicos, tiene la última palabra. Las oportunidades de negocio se pierden en múltiples reportes, los problemas específicos se agravan en espera de instrucciones. Un sistema de autorización científico y razonable es clave para el equilibrio.

Segundo, genera mediocridad en el talento. Cuando toda la organización solo realiza “ejecución”, se convierte en una máquina, no en un organismo vivo. Los empleados con ideas y pasión se desvanecen, se vuelven conformistas. La organización valora más la obediencia que la innovación, y la capacidad de innovar se ve sistemáticamente limitada.

El mayor problema es la parálisis sensorial del sistema, las terminaciones nerviosas en la primera línea están atrofiadas, y aunque la sede tiene un cerebro avanzado, no recibe las señales del mercado. Especialmente en cambios rápidos, el sistema puede colapsar por falta de capacidad de respuesta en la base.

Adiós a la prosperidad falsa, no es solo un ajuste estratégico o técnico, sino una profunda transformación de la percepción y los valores del sector — ¿qué tipo de sector de seguros de propiedad necesitamos en realidad?

¿Pero cuál es la raíz del sector? ¿El agua? ¿El fuego? ¿El Arpajón? La esencia del seguro es un mecanismo de ayuda mutua de agregación, dispersión y gestión de riesgos, cuyo valor fundamental es ofrecer garantías seguras para la economía y la sociedad. Si la prosperidad falsa se desvía de esta esencia, los cimientos del sector se tambalearán.

Entiendo que la “prosperidad” en su núcleo, de manera elevada, es un espacio de ganancias sostenibles y razonables, una gestión de riesgos sólida y estable, y un ecosistema de mercado saludable y ordenado. La versión simplificada sería proteger la diversidad de actores del sector, aunque sean débiles; escuchar las necesidades de clientes marginados, aunque sean minoritarios; fomentar innovaciones no convencionales, aunque sean irracionales; redefinir los estándares de salud del sector, volviendo de los reportes a un valor social más amplio y a la protección de riesgos en su verdadera naturaleza.

Este año, los mensajes de Año Nuevo abundan, pero solo me gusta la “entrada en el encanto” de Li Dan, el sector también debe experimentar “encanto — desencanto — encanto”, somos ese grupo de profesionales que sienten la confusión, pero con calidez, que ven las deficiencias del sector con amor profundo, pasando del desencanto de “ver las montañas no son montañas” a la vuelta a “ver las montañas siguen siendo montañas”.