¿Agregar categorías a los snacks y comida rápida, o ampliar la escala? ¡Esta decisión debe pensarse bien antes de actuar!

《Pregunta a la IA · ¿Cómo el “Señor de los palitos de pollo” logra que mil tiendas sepan igual mediante la estandarización del equipamiento?》

¿Abrir más tiendas significa morir más rápido? ¡Por qué estas marcas hacen lo contrario!

La fusión de categorías es una de las acciones más candentes del sector de snacks y comida rápida en la actualidad; pero si “se fusiona” o “no se fusiona”, las condiciones reales a las que se enfrentan las distintas categorías y las rutas para lograrlo no son iguales.

En el “Foro de la Industria Gastronómica de China 2026” y la 35.ª Exposición de la Industria Gastronómica HCC, el socio de la empresa Weinian & el gerente general del BU de nueva oferta de Weinian, 杨葉沪; el fundador y CEO del Señor de los palitos de pollo, 于坤; el cofundador del colectivo de fideos de caracoles apodado “肥姨妈”, 张秦贤; el fundador del restaurante de fideos 陈八两, 王少君; el gerente general de la empresa de alimentos 食萃食品有限公司, 张程; y el gerente general de crecimiento comercial de la cadena de suministro 蜀海, 尚子涵, conversaron a fondo sobre el tema “Bajo la fusión de categorías, cómo reconfigurar el sistema operativo en snacks y comida rápida”.

1. Los problemas de estandarización deben resolverse regresando a la tienda

杨葉沪：El Señor de los palitos de pollo llega a más de 7000 tiendas (nota del editor: actualmente la marca ya ha anunciado oficialmente que superó 8000 tiendas). En la ruta de la estandarización del producto único, ustedes ya han logrado avanzar. ¿Podría, por favor, el Sr. 于, compartir si durante ese proceso hubo algún eslabón que originalmente pensabas que sería el cuello de botella, pero que al final descubriste que en realidad no era un problema?

于坤：Sí, lo hubo. Yo soy más bien un novato en el sector de la restauración; al principio, lo que más me preocupaba era el tema de aterrizar la estandarización. Por ejemplo, cómo controlar la temperatura del aceite, cómo unificar las porciones, etc. Después, muchos problemas se encontraron y se resolvieron en la práctica dentro de las tiendas.

Pongamos un ejemplo: tenemos un producto llamado “pastel de arroz aireado (空气年糕)”. Cuando lo sirven, necesita cortarse en láminas delgadas de 2 cm. Al principio lo cortábamos con una cortadora de resorte; incluso en un local que solo hiciera 3000 yuanes de facturación al día, al cabo de una semana, las manos de los empleados ya no podían con ello. Nos tomó más de cuatro años desarrollar una máquina estandarizada para el pastel de arroz. Ahora ya está mejorada a la versión 4.0; la operación es súper simple: colocas el pastel de arroz dentro y… ¡sale, sale, sale! Muchos otros problemas de estandarización son igual: los resolvemos partiendo del punto de vista de las tiendas.

Ahora abrir una tienda del Señor de los palitos de pollo es súper sencillo; por eso el año pasado pudimos abrir 3500 tiendas. En la industria de la restauración, las tiendas de té con leche tienen el mayor nivel de estandarización; y yo me atrevo a decir con confianza que el nivel de estandarización del Señor de los palitos de pollo, ya es aproximadamente igual al de una tienda de té con leche. Esa es la base de nuestra rápida expansión.

△ Fundador y CEO del Señor de los palitos de pollo, 于坤

杨葉沪：Entonces, en el camino de la expansión nacional, ¿qué planes y disposiciones prioritarias tiene el Señor de los palitos de pollo?

于坤：En 2026, nos concentraremos principalmente en tres cosas:

Primero, actualización digital de la cadena completa. Hice e-commerce en años anteriores y siempre tuve un dolor: en las tiendas, el cobro se hace con Meituan, los pedidos con Dinghuobao, y el sistema de membresías es un miniprograma; los datos están totalmente fragmentados. Antes, por falta de dinero y de energía, no había plan de integrarlo. Este año, planeamos aprovechar medios digitales para conectar todos los datos del front, middle y back.

Segundo, seguir profundizando en la cadena de suministro. El año pasado completamos la construcción de nuestra fábrica propia de productos centrales; este año continuaremos adaptando hacia abajo y conectando hacia arriba. Al final, queremos lograr que, incluso si una tienda todavía tiene una facturación mensual de 100k yuanes, yo pueda reducir costos mediante la cadena de suministro y aumentar el beneficio de los 17k anteriores a 20k.

Tercero, aumentar la inversión en marketing de marca. Antes no habíamos hecho colaboraciones de marca; la operación en el “espacio privado” (私域) y los productos de merchandising también casi estaban en blanco. A partir de ahora, la empresa asignará un presupuesto para invertir continuamente en marketing, reforzando el lugar de la marca del Señor de los palitos de pollo en la mente de los consumidores.

2. Si quieres que la marca dure, debes estar dispuesto a gastar

杨葉沪：La cantidad de tiendas de fideos de caracoles “肥姨妈” llega a 1500; puede decirse que es una especie de caballo negro en el segmento de fideos con caldo y comida para llevar. Todos tienen mucha curiosidad: ¿cómo lograron hacer que el negocio de fideos de caracoles se convirtiera en el NO.1 en tres años, conquistar Beijing en seis meses y luego volverse tendencia en todo el país en un año?

△ Cofundador del colectivo de fideos de caracoles “肥姨妈”, 张秦贤

张秦贤：Vengo de un trasfondo de internet; llevo haciendo restauración solo tres o cuatro años, pero personalmente me encanta comer y también me gusta investigar. Antes mencionó el Sr. 于 la estandarización. En nuestra categoría de fideos de caracoles, antes de entrar al juego ya había muchas marcas y muchas tiendas en todo el país. El problema que vi también era la falta de estandarización.

¿Cómo hacerlo? Mi idea es muy simple: subir los costos y aumentar la inversión con fuerza. Elevo los costos de cada eslabón: desde materias primas hasta supervisión (督导), y también la operación; lo llevo casi a un ratio de “1:3”, es decir, 1 persona sirve a 3 tiendas. Si haces marca, en la etapa inicial tienes que quemar dinero; en el transcurso de un año, casi no hay ganancias, y todo el dinero se vuelve a invertir en la operación. Al principio no sabía si esa forma de pensar era correcta, pero el resultado fue bastante fluido. Los socios y los franquiciados tienen mucha confianza en la empresa, y muchas cosas han seguido su curso de manera natural.

Comparado con el Señor de los palitos de pollo, nuestra estandarización no es tan extrema; por eso, rechazamos voluntariamente muchas cosas. Muchas materias primas estandarizadas no se pueden usar, y también dejamos de lado la búsqueda ciega de la escala. En muchos lugares no abrimos; proteger distancia ahora es solo expandir sin reducir. Prefiero que las tiendas actuales, que operan bien, lo hagan todavía mejor.

Muchos piensan que nosotros “encendimos” como si fuera por medio año o un año. En realidad, el verdadero crecimiento de “肥姨妈” empezó relativamente bien en 2024. Para 2025, nuestra facturación total sigue teniendo un crecimiento sólido; además, el desempeño de las tiendas donde se cumplen estándares de control de calidad y de servicio ha mejorado frente al mismo periodo de 2024.

3. “Aprender de la restauración de hace 15 años”: vivir más tiempo es más importante que abrir más tiendas

杨葉沪：Sr. 王, usted pasó de operar una sola marca a operar varias marcas. ¿A qué tipo de estrategia responde específicamente?

王少君：Probablemente sea una de las personas con más años haciendo restauración aquí, llevo 18 años en el sector. En el círculo gastronómico de Hangzhou, yo diría que soy una existencia bastante atípica: voy muchas veces contra la tendencia. Lo que hace nuestra empresa siempre han sido cosas relativamente no estandarizadas. Cuando hicimos “陈八两” en 2018, las comidas preparadas (预制菜) y los kits de cocina (料理包) justo eran la ola, pero nosotros no nos subimos. Seguimos con el principio de “un tazón y se cocina al instante”: cada día, las fideos frescos se combinan con caldo cocido durante horas, y luego se cocina una olla completa de topping en un proceso. Incluso ahora, sigo pensando continuamente sobre el futuro de la restauración y sobre nuestra dirección.

¿Por qué hacer varias marcas y hacer regionalización? Esto proviene de mi comprensión del valor para el consumidor. Siempre he pensado que la restauración no busca ir rápido, busca vivir mucho tiempo. La base de vivir mucho tiempo, sin duda, es que el producto sea bueno y haya recompra. Si se separa del producto y de la recompra, aunque la velocidad sea mayor, solo será una flor de un día. Por eso, somos muy disciplinados al hacer producto, hacemos modelos de una sola tienda, y hacemos cadenas de múltiples tiendas.

El año pasado propuse que la empresa aprendiera a hacer la “restauración de hace 15 años”: sin delivery, sin descuentos, sin marketing, sin depender del tráfico. Volver a lo básico: ¿la ubicación está bien elegida? ¿El producto es delicioso? ¿Hay recompra? ¿Hay diferenciación? Eso era lo que se veía hace más de diez años. Ahora, muchas marcas de restauración han entrado en centros comerciales: alquiler alto, comisión elevada, tarifa de propiedad alta, costos de tráfico altos; además, suben los costos laborales y de materias primas, y la competencia es cada vez más intensa. En ese contexto, es muy difícil que tanto la marca como las tiendas ganen dinero. Volver a la esencia: una tienda debe ser rentable.

Por tanto, debemos encontrar la manera de evitar costos innecesarios. El año pasado hicimos la marca “文武王氏烧饼”: fue un intento de no hacer delivery, sin descuentos y con marketing debilitado. Ahora ya lo hemos logrado de forma encadenada en Hangzhou. He cumplido la promesa al equipo; de verdad volvimos a lo que era hace 15 años.

Pienso que mucha gente en restauración debería volver al inicio: entregar al cliente un buen producto, buen servicio y buen entorno, y sobre esa base ganar dinero a largo plazo y de forma razonable. Esa es la estrategia central de nuestra empresa.

杨葉沪：Usted saltó de una sola categoría a múltiples categorías. En ese proceso, ¿cuál fue el mayor desafío que enfrentó?

王少君：Soy un emprendedor en restauración que ha hecho negocios de forma continua; tuve éxito y también fracasos. Yo estoy más en la búsqueda de una ruta para el crecimiento personal.

Cuando al principio abrí unas cuantas tiendas, aprendí cómo hacer cadenas; luego, al hacer cadenas, aprendí cómo estabilizarlas y volverlas sólidas; después de llegar a cierto punto, descubrí que era necesario volver al modelo de una sola tienda. Con el mismo equipo y el mismo mercado, un buen modelo de una sola tienda tiene una capacidad de explosión diferente. Como el Señor de los palitos de pollo: puede abrir miles de tiendas en un año; eso lo decide su modelo de una sola tienda. Nosotros, al hacer una pizzería de noodles (面馆), si abrimos decenas al año, también está muy bien. Encontrar el modelo óptimo de una sola tienda tiene un significado fundamental para las empresas de restauración.

Creo que, ya sea hacer una sola marca o varias, hacer regionalización o expansión nacional, la marca debe buscar diferenciación, encontrar dónde está el núcleo de la marca, y luego ir completando las debilidades poco a poco durante el desarrollo posterior. Solo así la marca puede seguir viviendo.

4. La fusión de categorías no puede irse a los extremos

杨葉沪：食萃 ha servido a decenas de miles de tiendas. Ha visto muchos casos de restaurantes de snacks que amplían categorías. Me gustaría que, junto con casos concretos, nos compartiera cómo 食萃 ayuda a estas marcas a mantener firme y sólido el asunto de la fusión de categorías.

△ 张程, gerente general de la empresa de alimentos 食萃食品有限公司

张程：¡Hola a todos! Nosotros atendemos principalmente al segmento B (negocios a negocio), sobre todo tiendas de pareja (夫妻老婆店), tiendas de calle (街头店) y puestos pequeños (小摊店); al mismo tiempo también nos comunicamos con las partes de marcas que operan por加盟. Nuestros puntos finales de colaboración a largo plazo tienen decenas de miles de tiendas. En relación con el tema de hoy, quiero compartir dos observaciones.

Primero, ¿por qué elegir snacks y comida rápida?

El año pasado, el crecimiento global de la restauración en China no fue alto. La razón principal fue que el crecimiento de la comida tradicional china “de platos” (正餐) era débil. Pero las dos categorías de snacks y comida rápida están creciendo muy rápido. Tomemos como referencia países desarrollados: por ejemplo, en Estados Unidos, la comida rápida representa más del 50% de la estructura total de la restauración; en Singapur, el porcentaje de restauración de snacks también alcanza el 40%, y el modelo está muy maduro. Pero China todavía está dominada por las comidas tradicionales, que representan alrededor del 70%; los snacks y la comida rápida aún están en una etapa de crecimiento acelerado. Además, por la experiencia real que hemos tenido en contacto, vemos que en los últimos años, donde la tasa de supervivencia es alta y el crecimiento rápido, muchos se concentran precisamente en snacks y comida rápida.

Segundo, ¿cómo ver la fusión de categorías?

Antes, el profesor 姚哲 también mencionó que hay dos extremos equivocados en la fusión de categorías. Un extremo es la “gran fusión” (大融合): por ejemplo, en el pasado en Beijing, el restaurante buffet premium JinQianBao (金钱豹), con cosas volando por el aire, cosas corriendo por el suelo, todo tipo de categorías, y una media de gasto por cliente muy alta; bajo una selección extrema de clientes, ese modelo de gran fusión tampoco se puede sostener y terminó cerrando. El otro extremo es hacer “el mejor producto único” al extremo (打极致单品): pero incluso gigantes globales como McDonald’s y KFC (nuestro grupo también está en conversaciones con ellos), ya no dependen solo del primer hamburguesa, pollo frito, papas fritas y cola; se dividen en menú de rotación y menú fijo, e introducen categorías nuevas de forma constante.

Por eso, deberíamos ver la fusión de categorías de manera racional: ni hacer una fusión extrema, ni aferrarse de manera rígida al producto único; hay que encontrar una ruta de fusión útil y eficiente.

5. Primero probar el modelo de una tienda; después intentar la fusión de categorías

杨葉沪：Sr. 尚, 蜀海 ha dado servicio a muchas marcas de snacks y comida rápida. La complejidad de la cadena de suministro que trae la fusión de categorías debe notarse más directamente. Muchos negocios se atascan en la etapa inicial: quieren ampliar SKU para satisfacer el mercado, pero al mismo tiempo quieren controlar la complejidad del back-end. ¿Cómo ayuda 蜀海, desde el diseño de la cadena de suministro, a equilibrar estas dos cosas?

尚子涵：Primero hablaré de mi comprensión sobre la fusión de categorías. El predecesor de 蜀海 era el departamento de cadena de suministro de Haidilao (海底捞), que en 2014 se independizó para operar. Hemos servido a muchas empresas y también hemos visto muchas marcas intentar fusionar categorías, pero al final fracasar. Resumo varios puntos clave:

Primero, la percepción de marca es vaga. Si las categorías que se fusionan tienen una brecha demasiado grande con la categoría original, el consumidor dudará: “¿Qué hace realmente esta marca?” Nuestra recomendación es que la fusión de categorías debe basarse en la categoría original y en el segmento de clientes.

Segundo, la complejidad operativa se dispara. La fusión de categorías significa ampliar SKU; tanto la compra como la operación en tienda se vuelven más complejas y requiere preparar con antelación.

Tercero, el modelo de ganancias queda desbalanceado. Hoy muchas marcas persiguen demasiado el flujo (tráfico). Pero coincido mucho con lo que compartió el Sr. 王: lo más importante es si las tiendas ganan dinero. Es más razonable empezar por hacer correr el modelo de una sola tienda, y después hacer la fusión de categorías.

△ 尚子涵, gerente general de crecimiento comercial de la cadena de suministro 蜀海

Entonces, ¿qué puede hacer específicamente 蜀海 para ayudar a las marcas a enfrentar estos desafíos?

Primero, en planificación de almacenes y coordinación: en todo el país tenemos 47 almacenes de alto estándar y alrededor de 30k vehículos de distribución; el 50% es flota propia. Este año también habrá avances en la flota propia. Muchos invitados comparten su disposición de almacenes; en realidad, eso también se puede entregar a socios profesionales. Si una empresa quiere pasar de regional a nacional, 蜀海 sigue siendo muy profesional.

Segundo, también coordinamos en compras. Dentro de 蜀海 hay cuatro empresas: además de la logística y el almacenamiento que todos conocen, también tenemos una fuerte división de comercio (商贸). Nos posicionamos no solo como una empresa de cadena de suministro, sino como una empresa que habilita el ecosistema para empresas de restauración. Por ejemplo, conectar una marca individual con muchos proveedores tiene un costo muy alto; pero 蜀海 conecta a más de 5000 proveedores y a más de 10.000 fábricas de origen. Podemos, mediante compras centralizadas (集采), ayudar a reducir los costos de compra. Además, cuando el volumen de compras alcanza cierta escala, podemos reducir los costos de almacenamiento de la marca para seguir bajando gastos.

Luego, en coordinación del ecosistema: el sistema OWTS de 蜀海 puede conectar plataformas de datos aguas arriba y aguas abajo mediante integración por API. Además, nuestro equipo de planificación con IA puede, según factores como el clima, las rutas, los centros comerciales, etc., predecir la demanda, planificar el inventario y el plan de entrega para mejorar la rotación.

Por último, en temas de seguridad alimentaria: durante la fusión o expansión de categorías, si la marca depende de que los franquiciados compren por cuenta propia (自采), la supervisión es fácil que falle y surja riesgo de seguridad alimentaria. 蜀海 estableció un sistema integral en línea de control de seguridad alimentaria: desde la recepción en el ingreso de la cadena de suministro, pasando por el almacenamiento por centros (分仓) y la preparación, hasta el envío. Incluso los conductores de reparto deben tener certificado de salud para trabajar; cualquier problema se puede rastrear en línea.

6. “Quien gana la gente, gana el mundo”: la clave está en cómo definir “el mundo” y “la gente”

杨葉沪：Sin importar si al final eligen enfocarse o fusionarse, la competencia finalmente se centra en la eficiencia operativa y en la estructura de costos. Desde el front-end de la elaboración, la eficiencia del personal, hasta el back-end de la cadena de suministro y el control de costos: desde el punto de vista de cada uno de ustedes, ¿cuál es la herramienta más clave para la reestructuración del sistema operativo en 2026? ¿Y qué cosas son imprescindibles para hacerlo bien?

尚子涵：Pienso que lo más clave es construir un sistema de decisión de circuito cerrado (闭环) en línea y digitalizado.

La semana pasada visité intensivamente negocios en Shenzhen y Fuzhou. Mi comprensión profunda es que muchas marcas todavía dependen de juicio por experiencia humana para compras y preparación; esto genera merma e ineficiencia. Por ejemplo, en Fuzhou, una marca de pollo frito tenía entre 300 y 400 tiendas, pero cerraron todas hace 2 o 3 años. Una causa importante fue la debilidad del control en tienda: depender de personas para gestionar inventario suele generar caos; y muchos SKU con fecha próxima de caducidad ni siquiera lo sabían.

Por tanto, mi recomendación es: primero, usar el data middle platform para impulsar la gestión. Muchas marcas usan SaaS en el front-end, ERP en el back-end, y en medio hay un montón de hojas de cálculo; así, los datos quedan fragmentados. 蜀海 invierte muchos recursos para construir el data middle platform y capacidades de IA, que pueden brindar a las empresas sistemas desde el front-end hasta el back-end, y paneles de datos; se puede digitalizar y visualizar todo lo relativo al funcionamiento de cada tienda y la entrega.

Segundo, la predicción debe depender de la coordinación del ecosistema. Nos posicionamos como una empresa de ecosistema; así que si la marca tiene cualquier necesidad, podemos proponer soluciones de mejora de eficiencia. Por ejemplo, si una marca expande de Shenzhen hacia el este de China (华东), los ingredientes deben seguir con los requisitos originales: agua mineral unificada, arroz de Hunan; y eso también queda asegurado por la cadena de suministro.

Por último, sobre si se debe fusionar o expandir, creo que debería basarse en la propia posición de la marca y en su plan de desarrollo: pensar cuál forma encaja mejor y no seguir ciegamente la moda. En la era del “encogimiento competitivo” (内卷), una manera mejor de sobrevivir es la cooperación en alianza, no que una sola gane y domine. Si solo se presiona para bajar costos de cadena de suministro, una empresa de cadena de suministro también recuperará utilidades en otras partes del proceso, y finalmente se dañará la propia marca. 蜀海 insiste en usar equipos propios para dar servicio, precisamente para lograr un beneficio mutuo estable a largo plazo durante la etapa de adaptación.

王少君：Yo creo que hay que volver a la organización y al talento. Ya sea el proyecto o el desarrollo, no puede prescindir de personas. A nivel de socios se resuelven problemas de estrategia empresarial y del modelo de ganancias; dentro del equipo se resuelven problemas de operación del middle platform; y en el back-end se involucran los socios de la cadena de suministro. Tardamos varios años en montar un conjunto completo de cadena de gestión desde la capa superior hasta el middle platform y el back-end. En 2026, seguiremos aumentando la inversión en este sistema organizacional.

于坤：Mi comprensión de “quien gana la gente, gana el mundo” es que la clave está en cómo definir “el mundo” y “la gente”.

“El mundo” es el alcance de tu mercado objetivo. El Señor de los palitos de pollo desde el inicio se posicionó como una marca nacional; por eso algunas acciones pueden parecer un poco incomprensibles para ciertos competidores. Luego hay que estudiar “la gente” en ese mercado: conocer sus gustos, características y capacidad de consumo; y después usar el producto para ganar el “corazón” de esas personas.

△ Tiendas del Señor de los palitos de pollo. Fuente de la imagen: cuenta oficial de Xiaohongshu del cuartel general del Señor de los palitos de pollo

Al final, el tema sigue siendo el producto. ¿Pero qué es un buen producto? Yo resumo nueve “buenos”.

Desde el punto de vista de la tienda: se vende bien, se gana bien y es fácil de operar. Por ejemplo, no creamos el puesto de “personal para degustación” (试吃员), porque tener personal adicional implica costos laborales extra que necesitan recaudar 30k yuanes de ingresos adicionales para cubrirlos; eso no es “ganar bien”.

Desde el punto de vista del consumidor: se ve bien, sabe bien y es fácil de difundir. Ponemos la gran olla de aceite a la vista. El cliente puede ver todo lo que hacemos, ya que los ingredientes se fríen en el momento. Se puede ver el proceso de cómo el pastel de arroz se infla lámina por lámina; por un lado es muy curativo, y por otro lado la conmoción visual atrapa su atención. Cuando se lleva al paladar, también lo atrapa la adictividad, formando una difusión espontánea.

Desde el punto de vista de la sede central: se copia bien, se gestiona bien y se expande bien. Aunque el producto sepa muy bien, si no se puede estandarizar y copiar a bajo costo, no se puede lograr que “mil tiendas sepan igual”. O si el equipamiento es especialmente caro, tampoco es un buen producto.

Las preguntas siguientes, por ejemplo cómo construir el sistema operativo: el diseño del flujo de personas (动线), el sistema de talento y los estándares de gestión, todo gira alrededor de un “buen producto”. Al final se logra: ganar el corazón, ganar el mundo.

张秦贤：Nuestra empresa siempre está cambiando de forma dinámica. En un año quizá necesitemos ajustar 10 veces, 20 veces, optimizando constantemente según la situación real.

Primero, iteración continua a nivel de producto. Nosotros somos diferentes al Señor de los palitos de pollo: en cada región colocamos empleados para hacer degustaciones, y además hacemos un control diario en línea (线上日检) y una revisión mensual fuera de línea (线下月检) en cada tienda. El objetivo es detectar problemas de forma proactiva. Creo que el rol del supervisor (督导) en el futuro no es encontrar problemas, sino resolverlos; solo cuando se resuelven los problemas, puede retirarse.

Segundo, incubar nuevos proyectos con contención, con control de riesgos: probar categorías nuevas. Estoy de acuerdo con lo que dijo el Sr. 王: hay que volver a cómo era la restauración antes. Ahora la competencia está demasiado dura: los menús cada vez son más “complicados”. Tú agregas algo y yo también agrego algo; ¿cómo se garantiza la ganancia de los franquiciados? Cada año incubamos internamente uno o dos nuevos proyectos; luego empezamos una fase de pruebas internas de larga duración (内测), sin hacer publicidad hacia afuera. Solo después de que el proyecto haya pasado por experimentos en múltiples tiendas se lanza al mercado, y se colabora solo con socios de largo plazo que coincidan con la misma idea.

Los estándares de nuestros socios de colaboración son bastante altos. Primero, tengo muy claro qué tipo de personas quiero; luego hago un filtrado constante mediante una etapa tras otra. Con ese filtrado, las personas que quedan serán capaces de colaborar a largo plazo. No es “ganar más dinero que alguien más”, sino “ganar por más tiempo”.

张程：La clave de la fusión de categorías está en aclarar qué es “lo que se añade” y qué es “lo que no se añade”. El objetivo de añadir debe estar claro: añadir facturación, añadir ticket promedio, añadir tasa de pedidos por punto de venta. Pero lo que no puede añadirse: resumo cuatro puntos—no se añade metros cuadrados de la tienda, no se añade personal, no se añade equipamiento, no se añade costos.

Todas las tiendas de terminal que hacen fusión de categorías, incluyendo a nuestros clientes, primero resuelven el problema de “no añadir” y luego el problema de “crecer”. Es decir, sobre la premisa de asegurar que el rendimiento por m² (坪效) no baja, que no se amplía el tamaño de la tienda, que el flujo de movimiento no se desordena, y que no aumenta el personal ni las mermas. Solo después se diseña cómo integrar las categorías nuevas, cómo programar el orden de lanzamiento de productos, y cómo acomodar al personal.

Toda la lógica de operación de las tiendas se resume en “ventas = número de clientes × ticket promedio”. Ahora el número de clientes está muy competido (muy difícil de crecer), así que solo se puede cambiar el ticket promedio. La fusión de categorías, en esencia, es una estrategia para estabilizar e incluso mejorar el ticket promedio en el periodo en el que el ticket promedio del consumo baja. En una era en la que sube la demanda de consumo, los clientes ya no quieren gastar 30 para comer una hamburguesa; quieren gastar 30 para comer un set: “hamburguesa + pollo frito + cola + papas fritas”. La fusión de categorías quiere resolver precisamente esto.

Este artículo es el registro de la mesa redonda celebrada en el “Foro de la Industria Gastronómica de China 2026”; fue compilado y publicado por Red餐网 (RedRestaurant) con algunas ediciones y recortes.