Empresa centenaria, con una mano dividiendo y con la otra comprando

Pregunta a la IA · ¿Por qué Tongrentang no logró impulsar sus resultados?

Quisiera recuperar las ganancias.

《Investor Network》 Cai Jun

Tongrentang (600085.SH, en adelante “la empresa”), una marca centenaria, se encuentra en un callejón sin salida.

Recientemente, el producto principal de la empresa fue retirado de la lista para compras y ya no está disponible en línea. Antes, un producto “de marca blanca” de la empresa se vio envuelto en un escándalo. Sucesos tras sucesos, que dieron continuidad a los grandes movimientos con los que la empresa inició en 2025, como la transformación organizativa y la gestión de capital. A la fecha, la empresa (incluida) tiene 3 compañías cotizadas, entre ellas Tongrentang Technology (01666.HK) y Tongrentang Guoyao (03613.HK), con una capitalización total de aproximadamente 50 mil millones de RMB.

En realidad, la crisis que atraviesa la empresa ahora tiene los mismos puntos débiles que la de 2018: la lógica de monetización de la marca presenta grietas. Por lo tanto, la transformación no debería ser un camino de reparación pasiva, sino la reconfiguración de todo un sistema.

La crisis vuelve a aparecer

En marzo, un anuncio de la provincia de Shanxi sobre el retiro de la lista reveló las “reglas no escritas” del Tongrentang An’gong Niuhuang Wan. Debido a que este producto no tuvo transacciones durante mucho tiempo en el sistema de licitaciones para hospitales públicos, fue clasificado en la “zona inactiva” y se retiró directamente de la lista. De acuerdo con las normas, el producto no puede entrar en hospitales públicos locales durante dos años.

En esencia, la acción “de limpieza” local destruyó con precisión el mecanismo de ganancias más central de la empresa: respaldo mediante la inclusión en el hospital y venta a precios altos fuera del hospital. Según los datos de Mi Nei Wang, más del 80% de los ingresos del Tongrentang An’gong Niuhuang Wan provienen de farmacias físicas, mientras que el canal dentro de hospitales aporta muy poco. Por un lado, la empresa incluye el producto en el catálogo de compras de hospitales públicos, pero en realidad no lo suministra. Por otro lado, utiliza las credenciales del seguro médico para inflar el valor del producto y mantiene el precio de la pastilla entre 699 y 860 RMB.

Este modelo de arbitraje de “incluido pero no suministrado” tiene como lógica central utilizar el respaldo de marca para arbitrar entre distintos canales. Por ello, retirar el producto de la lista significa que el camino de arbitraje de la empresa se corta directamente.

En realidad, esta no es la primera vez que la empresa se ve envuelta en problemas recientemente.

A finales de 2005, la Comisión de Protección al Consumidor de Shanghái, tras un muestreo, descubrió que el aceite de camarón fosfolípido de Tongrentang Sichuan Health Pharmaceutical no cumplía: el contenido real de fosfolípidos era 0, muy distinto del 43% indicado en el empaque. El costo del producto era solo 3-4 RMB por botella, mientras que el precio de venta alcanzaba 60 RMB por botella. Después de que el caso se hiciera público, el mercado supo que el producto no era fabricado directamente por la empresa, sino que era un producto de marca blanca distribuido por su subsidiaria. Ante esto, la empresa ordenó que los responsables de la entidad involucrada presentaran su renuncia.

Estos dos episodios, antes y después, no estallaron por casualidad; es una dependencia del camino de la empresa basada en “arbitraje de canales + expansión por marca blanca” que fue atacada. En resumen, esta estrategia no solo perdió el suelo para sobrevivir, sino que además revirtió contra la empresa y dañó su imagen de marca.

Entre 2021 y 2024, la industria de la medicina tradicional china entró en un periodo de auge. Por un lado, el apoyo del seguro médico a la medicina tradicional china aumentó, y la industria se expandió rápidamente. Por otro lado, surgió una tendencia a “regalar” suplementos de medicina tradicional china; el Tongrentang An’gong Niuhuang Wan, el Pi’pi Xian y otros se convirtieron en productos muy perseguidos, y los precios siguieron subiendo.

Esta ola favorable llegó como una lluvia oportuna. En 2018, la empresa estalló en el caso de “recuperar miel vencida”; después de eso, los resultados se desplomaron y el antiguo presidente fue investigado. Por lo tanto, la empresa aprovechó rápidamente la oportunidad de ese momento, subió los precios de los productos principales con ventajas de marca y expandió con rapidez la marca blanca, cubriendo múltiples categorías como cuidado de la salud y cosméticos.

Entre 2021 y 2023, los ingresos y el beneficio neto de la empresa aumentaron en doble dígito. En otras palabras, no hacía mucho que la empresa había salido de la crisis anterior, y ahora se enfrenta a una nueva crisis.

Transformación para recuperar las ganancias

A diferencia de la anterior, esta crisis de Tongrentang gira en torno a la lucha constante por las ganancias.

En 2024, el margen bruto de la empresa fue superior a 45%, pero el margen neto fue inferior al 10%. El crecimiento sostenido de dos dígitos del desempeño no puede ocultar un hecho: ya sea el arbitraje de canales o la expansión por marca blanca, la mayor parte de las ganancias de la empresa es retenida por distribuidores y fábricas de encargo. No solo eso: cuando falla el control de calidad, el daño lo sufre también su propia marca.

Esta cuenta, en realidad, la empresa la tiene clara. Dicho de otro modo, la expansión de concesiones utilizada para salir de la crisis anterior, en el contexto actual de la tendencia a la estandarización de la industria de la medicina tradicional china, ya no es oportuna. Por ello, en 2025 la empresa emprende varias rondas de transformación; la lógica central es recuperar las ganancias.

Durante el periodo del informe, la empresa completó un gran recambio de la alta dirección. Hubo cambios de presidente, gerente general, responsable de finanzas, etc., y parte de los directores también se ajustaron para desempeñar cargos en subsidiarias. Al mismo tiempo, el sistema de canales sufrió cambios: se creó la sucursal de desarrollo farmacéutico, que integra variedades médicas como enfermedades cerebrovasculares, pediatría y respiratorias, y asume de manera unificada la promoción de canales dentro de hospitales, la construcción de medicina basada en evidencia y la cotización/registro conforme para la comercialización. Esto apunta directamente al problema persistente de “incluido pero no suministrado, suministrado pero no fluido”.

En la gestión de capital, la empresa también atacó en ambos frentes. En una etapa temprana, la empresa adquirió Tianjin Tongrentang para resolver la disputa entre marcas y logotipos. La subsidiaria de salud y cuidado buscó escindir su salida a bolsa, presentándose varias veces ante la Bolsa de Hong Kong. En febrero de este año, con 14.61 mil millones de RMB, la empresa compró Jiasitang, siendo el activo el principal de la distribución de productos farmacéuticos en Beijing; la transacción se vio como la forma de completar la última debilidad en la distribución, resolviendo problemas anteriores como la dependencia de la distribución de terceros y unos costos de canal elevados.

En esencia, este “combo” de arriba hacia abajo, de dentro hacia afuera, busca hacer que se conecte todo el ciclo: “producción—distribución directa—llegada a terminales”, para eliminar así los costos altos del medio y dejar las ganancias en la empresa. Al mismo tiempo, la escisión y salida a bolsa es para construir una matriz de capital, activar activos y pasar de “ganar con arbitraje de marca” a “ganar con eficiencia de toda la cadena industrial”.

Monetización de la marca

Hoy en día, aunque Tongrentang ha llevado a cabo reformas drásticas, todavía no se ve un efecto.

En los tres primeros trimestres de 2025, los ingresos de explotación y el beneficio neto atribuible a la matriz de la empresa fueron 1.46B de RMB y 1.18B de RMB, respectivamente, con descensos interanuales de 3.7% y 12.78%. Con estos datos, el margen de ganancia neta de la empresa es de 8.85%.

Si el descenso del desempeño se debe a la inercia de la desaparición del viento de cola previo, entonces la empresa ahora está atrapada en un valle de dos salidas imposibles: no sabe si avanzar o retroceder.

Por un lado, la subsidiaria de salud y cuidado no logró concretar múltiples IPO en Hong Kong. El mercado considera que su problema central es que la velocidad de la expansión previa no generó ganancias de alta calidad: el valor de la marca mercantil (goodwill) de la empresa representa más del 30% del patrimonio neto, mientras que el crecimiento de los ingresos es inferior al 5%.

Por otro lado, el retiro del Tongrentang An’gong Niuhuang Wan de la lista y la controversia del aceite de camarón fosfolípido harán que la empresa examine el efecto de la transformación. En pocas palabras, ¿en qué se diferencia la crisis que enfrenta la empresa en esta ronda respecto a la anterior?

Para responder a esta pregunta, hay que volver a la lógica central de las dos crisis. En realidad, las dos rondas de crisis que ha atravesado la empresa, en cierta medida, se superponen: ambas son monetización de la credibilidad de una marca centenaria; ambas persiguen demasiado la escala de expansión. Por lo tanto, para salir de la crisis se necesita reconstruir el sistema de gestión.

Desde esta perspectiva, el recambio de la alta dirección, la escisión y salida a bolsa y las adquisiciones para completar la cadena que la empresa inició desde 2025 podrían no ser solo una reparación pasiva de la dependencia de caminos pasados. En vez de decir que el viento de cola se ha ido de la industria de la medicina tradicional china, es mejor decir que esta está reconstruyendo su propia lógica. A medida que se profundiza integralmente el control de costos del seguro médico, se endurece la supervisión dinámica de la inclusión de medicamentos en listas y se golpea con precisión la publicidad falsa, el sobregasto de la marca no debería convertirse en una norma habitual de la industria.

En marzo de este año, la empresa Zhengxiu Pharmaceuticals provocó una tormenta mediática debido a umbrales de marca blanca extremadamente bajos y una autorización excesiva de la marca. Los productos de marca blanca incluyen Zhengxiu Xiaojinping Wuhe Tablet, gel antibacteriano de propóleo de agrimonia y otros como parches umbilicales de artemisa.

En última instancia, la empresa logró subirse al viento de cola de la industria mediante “arbitraje de canales + expansión por marca blanca”, y así salió de la crisis anterior. Pero la esencia de la crisis es que la confianza en la marca se afloja y los problemas dolorosos centrales de la ronda anterior no se resolvieron completamente. Por lo tanto, la transformación iniciada por esta ronda de crisis no debería ser una ruta de reparación pasiva, sino la reconstrucción de todo un sistema. (Producido por Thinking Finance)